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En todas las disciplinas, las buenas prácticas están definidas para lograr los resultados deseados, mitigar riesgos y enfrentar retos.

En todas las disciplinas, las buenas prácticas están definidas para lograr los resultados deseados, mitigar riesgos y enfrentar retos inherentes a su ejercicio. En mi columna anterior, Gerencia y estrategia, propuse seis buenas prácticas para estrategas gerenciales hoy: curiosidad generosa, imaginación ampliada, actitud crítica, comunicación impecable, lógica sobre evidencia y pragmatismo riguroso.

Estas buenas prácticas son herramientas para abordar nueve retos, agrupados en tres dimensiones, que con recurrencia observo ahora enfrentar en el ámbito estratégico a las personas en cargos directivos. Una primera dimensión es el direccionamiento o definición de la estrategia. En ella, tres suelen ser retos evidentes: primero, pensar estratégicamente de verdad, para trascender paradigmas dominantes, establecer escenarios futuros posibles y reconocer oportunamente la necesidad de ajustar el rumbo. 

Segundo, conectar estrategia y finanzas, en un escenario retador para generar rentabilidad en el cual la obstinación estratégica puede ser fatal, recordando que estrategia sin finanzas es poesía y finanzas sin estrategia gimnasia contable. Tercero, incorporar tangiblemente la sostenibilidad a la estrategia en tanto ya no es opcional hacerlo, puede tener costo y siempre implica renuncias.

La segunda dimensión es el gerenciamiento de la estrategia para materializarla. Ejecutar exitosamente plantea en este momento, entro otros tantos, tres retos sobresalientes: primero, movilizar voluntades y acelerar el cambio desde la gestión de las personas, comunicando hacia lo racional y lo emocional para construir confianza, desarrollando en los equipos competencias pertinentes y fortaleciendo la cultura organizacional que ahora, más que antes, es motor o lastre. 

Segundo, gestionar riesgos, propios de las estrategias bien concebidas para el momento actual, cultivando la velocidad para decidir, la flexibilidad para movilizar recursos, la experimentación inteligente y cuidando la vitalidad del gobierno corporativo. Tercero, incorporar tecnología, sin caer en la trampa de la transformación digital caprichosa, marginal o sin foco. Hacerlo de manera gradual, priorizando desde su generación de valor y competitividad, asegurando una relación costo beneficio positiva, adaptando la cultura y gestionando con claridad dilemas éticos que ello implique.

La tercera dimensión es la personal. Hacer buena estrategia, y liderarla, impone en los cargos directivos retos ahora más profundos, al margen de la situación de la empresa en tanto el éxito puede ser tan estresante como el miedo al fracaso. El primero, gestionar a consciencia su ser desde reconocerse poseedores de sesgos cognitivos ahora exacerbados, huéspedes de emociones informativas y potencialmente torrenciales, e ignorantes bien intencionados respecto a lo que viene. El segundo es oxigenar la mente, reservando tiempo para salir de la rutina, interactuando con otros mundos y tomando distancia como requisito para procesar y aprender de su cotidianidad. Y el tercero, vivir con propósito para motivar su autocuidado y elevar la mirada de tal forma que, al final, todo valga la pena. 

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La economía tiene ciclos hoy más irregulares, y en cada uno es pertinente ajustar la estrategia para navegar el corto plazo.

Rita McGrath, profesora referente de estrategia empresarial en la Universidad de Columbia, en un escrito reciente nos invita a cuestionar permanentemente las premisas sobre las que está construido el direccionamiento estratégico de nuestras compañías, las cuales incluyen hechos, pero también suposiciones que corremos el riesgo de empezar a asumir inconscientemente como realidades ciertas e inamovibles.

En un mundo volátil, la necesidad de adoptar supuestos es mayor y por tanto el riesgo que ella advierte. McGrath anota que en el ámbito empresarial internacional asumíamos como hechos, por ejemplo, la improbabilidad de una guerra en el vecindario de Europa, la independencia entre política y comercio, la optimización irreversible en las cadenas logísticas, la estabilidad en el costo de la energía y la inflación global como fenómeno del pasado. Precisamente, la alteración concomitante de varios de los supuestos mencionados, algunos de los cuales mostraron su inestabilidad al iniciar la pandemia, alimentan hoy una ola inflacionaria acerca de cuyo final no tenemos certeza. La estrategia de una empresa se mantiene vigente, como guía para su gestión cotidiana, al recoger en su definición estos cambios en las premisas y considerar sus consecuencias. Por ello, la inflación obliga hoy a las organizaciones a revisar su estrategia y a reorientar sus prioridades de gestión interna y hacia el exterior.

En cuanto a lo estratégico, es pertinente ahora revisar, por ejemplo, el ámbito de negocios de la empresa para redefinir sus focos de crecimiento y depurarla de aquellos que tienen comprometida su supervivencia, la propuesta de valor a los clientes para privilegiar lo relevante y alivianarla en su complejidad, y las capacidades a desarrollar para acelerar este proceso en las más generadoras de competitividad.

Desde conversaciones con ejecutivos en diversos escenarios, observo compañías altamente enfocadas en su gestión interna para defender su rentabilidad,combinando la fórmula tradicional de reducir costos y minimizar gastos con la búsqueda de productividad desde la formación de su talento, la tecnología, la generación de información de calidad y su aprovechamiento para tomar decisiones, y la priorización rigurosa de sus inversiones, entre otras iniciativas.

En cuanto a la gestión externa, además de procurar ajustar sus precios en forma inteligente y creativa, noto empresas, por ejemplo, acomodando los perfiles de sus productos y servicios a las necesidades, expectativas y posibilidades adquisitivas de los clientes, reposicionando sus marcas, y dialogando activamente con sus proveedores para afinar sus procesos de compra y logística de abastecimiento. Al reto competitivo por inflación, se suma ahora el de tasas de interés crecientes. La economía tiene ciclos hoy más irregulares, y en cada uno es pertinente ajustar la estrategia para navegar el corto plazo, sin perder de vista el mediano y el largo, recordando siempre que todo llega y todo pasa.

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No es una invitación a politizar las conversaciones en las empresas, pero sí incluir el tema para imaginar futuros posibles y preparar la estrategia.

La política es un tema sensible, que incluso despierta pasiones y tiene la capacidad de generar tensión en las conversaciones, tanto así que muchas personas prefieren vetarlo en aras de no correr el riesgo de desgastar sus relaciones con otros que les son de importancia en diversos contextos de la vida. En el ámbito empresarial es común que las organizaciones prefieran mantener una distancia comprensible con el asunto, tanto en sus diálogos internos como en sus posiciones públicas.

Aun así, y dada la dinámica política nacional e internacional en el momento actual, no parece buena idea asumir una actitud indiferente o de menosprecio frente a este elemento relevante del entorno para efectos de direccionar la estrategia de las empresas. Esa especie de estabilidad política inercial que acompañó por algunos años a varios países de América Latina, para hablar solo de la región, aparenta ya no ser descontable. 

En un foro reciente, organizado por la Universidad de Miami, Lawrence Summers, quien fuese Secretario del Tesoro de los Estados Unidos en el gobierno de Bill Clinton y presidente de la Universidad de Harvard, se declaraba sorprendido por eventos y giros políticos que no hacían parte de lo que consideraba posible, desde el asalto al Capitolio en su país hasta una asamblea constituyente en Chile o el resultado de la reciente elección en Perú. 

Y llamaba la atención sobre los calificativos que han dado voces autorizadas al entorno que vive la humanidad, por sus siglas en Inglés, VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) o TUNA (turbulento, incierto, novedoso y ambiguo), para indicar que la política será una de las principales causas que mantendrá esa caracterización, sumada también al cambio climático, la evolución tecnológica y las asimetrías económicas entre países, entre otras.

Hacer sentido de lo político, por lo tanto, se ha convertido hoy en relevante para definir la estrategia en las empresas, basta ver las recientes elecciones en Ecuador con dos propuestas de estado sustancialmente diferentes. Rafael Ramírez, profesor de la escuela de negocios Said en la Universidad de Oxford, en su libro El replanteamiento estratégico escrito con Angela Wilkinson alrededor de una metodología para hacer estrategia por escenarios, cita el modelo de los ‘tres juicios’, propuesto originalmente por el estratega Geoffrey Vickers, secretario del gabinete de guerra de Winston Churchill, que plantea tres preguntas simples para analizar este tipo de variables, imaginar escenarios y tomar decisiones o hacer escogencias que es precisamente de lo que se trata la estrategia: ¿Qué esta sucediendo? ¿Qué significa esto para nosotros? ¿Qué podemos hacer?

Esta no es una invitación a politizar las conversaciones estratégicas en las empresas, pero sí a incluir este tema con altura para imaginar futuros posibles y prepararnos para ellos desde la estrategia.

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Hacer estrategia es equivalente a vivir conscientemente, dándonos cuenta de aquello que nos rodea y de lo que somos.

Hacer estrategia en las empresas es una de las labores esenciales y continuas para asegurar su permanencia competitiva a lo largo del tiempo y mantener la pertinencia tangible para sus partes interesadas. Esta invitación a profundizar la práctica de la estrategia en sus empresas este año que comienza está motivada en experiencias que me han permitido observar por qué tener un direccionamiento estratégico claro y explícito genera valor tangible en las organizaciones.

Definir aquello que queremos lograr y cómo vamos a conseguirlo es útil para enfrentar el futuro, siempre impredecible, evitando dejar al azar aquello sobre lo cual tenemos injerencia para navegar en forma deliberada y no inercial. Una estrategia clara nos orienta para dar forma al futuro en aquello que es maleable y para prepararnos de cara a sus versiones que anticipamos posibles, dejando claro tanto eso que haremos como lo que renunciamos a hacer.

La estrategia es una hipótesis sobre el futuro que no tiene intención de ser una predicción perfecta y, por tanto, ofrece dirección general para gestionar una empresa en su cotidianidad dentro de ese marco de referencia definido. Así, entonces, agiliza la toma de decisiones, facilita priorizar oportunidades e iniciativas para enfocarse y hacer el mejor uso posible de los recursos siempre escasos y empodera a los integrantes de la empresa para actuar proactivamente, con flexibilidad y creatividad, alineados hacia objetivos claros derivados de la estrategia, medibles, comunes y conocidos.

La estrategia, además, es una síntesis organizada de ideas para facilitar su comunicación. Desde ella la empresa se conecta con las personas que necesitan entender qué hace, cómo y para quién, y muy especialmente, por qué lo hace. El propósito superior que expresa una estrategia es la carta de presentación de una organización frente a todas sus partes interesadas, explica el sentido de su existencia, es clave para atraer y conservar al talento correcto y motiva todas las acciones diarias. De la estrategia parten los pilares para la gestión de este talento, por ejemplo, en cuanto a su formación, y es la base para definir intencionalmente una cultura organizacional.

Hacer estrategia es equivalente a vivir conscientemente, dándonos cuenta de aquello que nos rodea y de lo que somos. Así entonces, la estrategia permite a las empresas hacer sentido del pasado para vincularlo al futuro sin quedarse divagando en el primero, identificar sus capacidades y competencias presentes y las que necesitará para materializar su visión, aprovechar sus virtudes vinculándolas con oportunidades justificadamente pertinentes sean ellas deliberadas o accidentales, improvisar a consciencia, escoger su crecimiento con enfoque y sin perder flexibilidad, introducir tecnología donde más valor genera, y evolucionar de manera ambidiestra, es decir, adaptándose y creando.

Les deseo un estratégico 2022 colmado de buenas experiencias empresariales, profesionales y personales.

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Es más probable que nos veamos eventualmente sorprendidos al reconocer que tenemos una estrategia definida pero que en la práctica ejecutamos otra.

Las empresas que practican la estrategia como una de sus disciplinas básicas de gestión tienen claro que en ella se combinan arte con técnica, racionalidad con intuición, conocimiento con preguntas, y pasado con futuro, entre otros ingredientes complementarios para lograr un planteamiento lógico, motivador, accionable y, muy especialmente, útil.

El cuidado de la coherencia tanto en el diseño de la estrategia como en su ejecución, es decir, la atención deliberada a la relación entre los distintos elementos al interior de esos dos ámbitos, es una de las claves para las empresas que encontraron en direccionarse intencionalmente un pilar para ser exitosas.

Así entonces, la coherencia en el direccionamiento o definición de la estrategia en una empresa implica una relación lógica, por ejemplo, entre el propósito o razón de existir que aquella escoge y los negocios en los cuales decide participar, que son el medio para vivir ese propósito y lograr su aspiración. De otro lado, significa concordancia de la forma en la que la empresa define competir en sus negocios, y diferenciarse de sus competidores, con las capacidades, recursos y activos estratégicos con los que efectivamente cuenta. Igualmente, conlleva que los valores declarados en la estrategia como fundamentales sean aquellos que claramente motivan los comportamientos y hábitos, constitutivos de la cultura organizacional, que más convienen a la estrategia definida.

En la ejecución estratégica también es importante cuidar la coherencia. Son vitales la alineación entre la estrategia definida y la estructura organizacional para materializarla, así como entre los indicadores de gestión y los objetivos más relevantes para en efecto hacer seguimiento a lo fundamental y generar en los equipos los incentivos correctos. Igualmente, es pertinente vigilar la concordancia de las inversiones planteadas con el fortalecimiento de aquellos procesos y actividades identificadas como más generadoras de valor para los clientes y la empresa, al igual que la lógica entre el plan de desarrollo del talento humano, y aquel que atraemos, con la estrategia a ejecutar.

Y así como hay elementos de coherencia al interior de cada uno de estos dos mundos, el de la definición y el de la ejecución de la estrategia, es incluso más importante la coincidencia entre ellos dos en la práctica: las empresas coherentes ejecutan todos los días la estrategia que definen. En tiempos como los que vivimos es más probable que nos veamos eventualmente sorprendidos al reconocer que tenemos una estrategia definida pero que en la práctica estamos ejecutando otra. Los buenos estrategias no dejan cabos sueltos. Observar que los distintos elementos del direccionamiento estratégico, en su definición y ejecución que al final son un solo mundo, se relacionen y refuercen de forma lógica es una de las claves para que hacer estrategia tenga verdadera utilidad práctica.

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Este recurso es de utilidad también en las conversaciones estratégicas.

La moción de suficiente ilustración es una figura de uso frecuente para declarar agotada una discusión al interior de un foro y poder avanzar a una decisión, la cual es a su vez el punto que marca el quiebre para pasar de la dialéctica que la precede a la acción que de ella se deriva.

Este recurso, no exclusivo para entornos de elevada sofisticación jurídica, o uno que haga sus veces, bien podría ser de utilidad en las conversaciones estratégicas que sostenemos en las empresas, más aún cuando aquellas se tornan tediosas, redundantes e improductivas.

Si bien lo más valioso de conversar sobre la estrategia es discutir para escoger, que es el acto estratégico supremo, hay síntomas que muestran que dicha discusión ha sido suficiente considerando las posibilidades que habilita la información disponible y los análisis provistos por quienes en ella participan. 

Para comenzar, es pertinente recordar que hablar de estrategia se asimila a abordar el futuro, y para observarlo con la nitidez que quisiéramos siempre nos veremos cortos de información. Por lo tanto, en aquellas conversaciones donde no hay ya más información que aportar para enriquecer el proceso de análisis racional, es prudente avanzar a decidir. La divagación en sí misma no suele necesariamente resultar en mejores decisiones estratégicas.

Así mismo, en las conversaciones en las cuales se fragua un acuerdo alrededor de una las alternativas posibles, que recoge a una mayoría significativa de los participantes, es pertinente proponer un cierre a la discusión renunciando a la búsqueda de un consenso que típicamente no se logra en espacios como estos. 

De otro lado, en los casos en los cuales las visiones están claramente divididas o atomizadas entre los asistentes, es importante recurrir a la voz de la jerarquía formal, es decir, a aquella de los líderes que ostentan la responsabilidad más elevada para que ejerzan el derecho, en ese momento convertido en deber, de tomar una decisión sólida en su coherencia y justificación de tal forma que genere más confianza que resistencia.

A nivel general, una señal inequívoca de que una conversación estratégica ha sido suficiente y está madura es el deseo de pasar a la acción, desde la confianza y la claridad. Las conversaciones difíciles, que no toman forma y quedan sin un cierre estructurado, como hubiese sucedido en los casos mencionados, generan decisiones frágiles o ambiguas, que no trascienden a impactos significativos, perpetuando la desconfianza y la parálisis.

Así entonces, para tener buenas conversaciones estratégicas, además de contar con una agenda clara que defina de antemano su éxito, y de incluir a los participantes correctos, es fundamental reconocer el momento en el cual, surtida una conversación diligente y participativa, es necesario decidir apelando a la suficiente ilustración.

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Podremos cambiar de plan incluso sin modificar la estrategia, sin embargo, no podremos cambiar de estrategia sin alterar el plan.

Cada año, por esta época, solemos dirigir la mirada hacia el siguiente en procura de alistarnos definiendo un plan para abordarlo. Las conversaciones de planeación en las empresas se enmarcan dentro de las características típicas de un ejercicio de pensamiento estratégico, aquel en el cual imaginamos un futuro para tomar decisiones en el presente que nos permitan darle forma o prepararnos para las que consideremos sus versiones posibles.

Estrategia es la definición de aquello que queremos lograr y cómo vamos a conseguirlo, tanto a nivel empresarial como profesional o personal. Para ejecutarla, es natural traducirla a planes de corto plazo, los cuales a su vez convertimos, por ejemplo, en presupuestos financieros. La estrategia no es un plan, pero planeamos dentro de sus fronteras para ejecutarla. Ella es un marco conceptual, estructurado desde escogencias relevantes, para gestionar la cotidianidad hacia un destino.

Estas son algunas recomendaciones prácticas para estas conversaciones de planeación en las actuales circunstancias. En primer lugar, hacer consciencia plena del pasado reciente. Si bien el poder predictivo de lo ya sucedido se ha devaluado, también es cierto que estos meses transitados han sido un escenario privilegiado para el aprendizaje. Así entonces, para acelerar la ejecución de la estrategia en el corto plazo es importante identificar, primero, aquello que marcha bien para definir si es pertinente profundizarlo en atención al futuro próximo que anticipamos. Este análisis inicial de lo positivo es complementario a la conversación habitual sobre las brechas inmediatas que necesitamos atender en cuanto a la estrategia misma, considerando aquello que ya visualizamos o estimamos altamente probable, y respecto a nuestra efectividad en los frentes claves para su ejecución.

Otra recomendación para aterrizar la estrategia al corto plazo es definir prioridades estratégicas. Ellas son aquellos focos de gestión que mayor potencial tendrían en el futuro inmediato de acercarnos al norte que definimos, al tiempo que nos habilitarían para vivir exitosamente nuestro propósito de manera cotidiana. Donald Sull, profesor del MIT, recomienda un rango de 3 a 5 prioridades, como máximo.

Una tercera recomendación es no perder de vista el largo plazo al concebir planes inmediatos. Dorie Clark, en su nuevo libro The long game, plantea una interesante reflexión al respecto: optimizar el corto plazo no necesariamente se traducirá en éxito para el largo plazo. Por ello, al planear no deberíamos guiarnos solo por el estado actual de las cosas, es necesario también considerar permanentemente el destino definido.

Estrategia es lo que hacemos, no lo que decimos. Por eso es pertinente traducir la estrategia a un plan sin caer en la tentación de convertir el plan en la estrategia misma. Podremos cambiar de plan incluso sin modificar la estrategia, sin embargo, no podremos cambiar de estrategia sin alterar el plan.

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La estrategia de una empresa está en constante evolución. Ajustarla es habitual, natural y mandatorio, cuidando siempre que sea por razones correctas.

¿Cuándo cambiar de estrategia? Para responder esta pregunta es vital entender las razones que harían pertinente y oportuno un cambio. Ante la ausencia de los resultados esperados, abordar en una empresa un cambio estratégico es la tentación natural e inmediata. Sin embargo, son recomendables dos reflexiones previas.

En primer lugar, existe el riesgo de caer en el error de cambiar por cambiar. Quizás por sonar obvio parece irrelevante, pero no lo es. El profesor James Westphal, de la Universidad de Michigan, introdujo en 1994 el concepto de ‘gerencia simbólica’, hoy una de las múltiples teorías de referencia en los campos de la estrategia y el gobierno corporativo. Ella se refiere a las acciones que adoptan en ocasiones los líderes de las empresas simplemente para simular gestión, y enviar mensajes de una nueva dinámica aparente a sus partes interesadas, procurando cambiar las expectativas negativas sobre su organización. Las motivaciones para ello son más personales que institucionales, y su base estratégica suele ser poco profunda.

En segundo lugar, la evidencia empírica procedente de investigaciones académicas y generadas por firmas consultoras reconocidas muestra que, en industrias tradicionales y maduras de las cuales hacen parte la mayoría de las empresas, la falta de resultados obedece más frecuentemente a problemas de ejecución estratégica que a fallos en la definición del direccionamiento. Por eso, antes de cambiar de estrategia, es prudente validar si la actual sigue teniendo vigencia y, en caso tal, identificar los factores relevantes que necesitan operar adecuadamente para su ejecución.

Las dos reflexiones sugeridas no son, en todo caso, rutas para enmascarar o dilatar un cambio necesario de estrategia. Cuando no estamos frente a un caso de gerencia simbólica, o de problemas de ejecución defectuosa de una estrategia que sigue siendo la mejor alternativa, es necesario cambiar.

Los motivos que legitiman cambios estratégicos son múltiples. A manera de ejemplo, estos son algunos casos posibles. Un cambio abrupto en el entorno, tal como lo hemos vivido con la pandemia, demanda ajustes, más aún cuando modificó significativamente diversos comportamientos humanos. La alteración profunda en la estructura de una industria, por movidas de los competidores o por cambios en la regulación, justifica refrescar la estrategia. Igualmente, el desarrollo interno de competencias o capacidades diferenciadoras, por ejemplo, desde la innovación o la tecnología, habilita a una organización para redefinir su direccionamiento. También las adquisiciones obligan a repensar la estrategia integral de una empresa. Si bien la intención de controlar otra compañía es ya parte de una decisión de cambio estratégico, conseguirlo afecta la estrategia de la organización entera.

Más ahora que en el pasado, la estrategia de una empresa está en constante evolución. Ajustarla es habitual, natural y mandatorio, cuidando siempre que sea por las razones correctas.

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En la práctica demanda una gestión intencional de la cultura organizacional, ajustes en comportamientos individuales y colectivos.

Hacer escogencias es esencial en la práctica de la estrategia, y la época que vivimos nos exige abordarlas con velocidad sin perder rigor analítico, y con enfoque sin sacrificar flexibilidad.

Este año he estudiado el concepto de agilidad estratégica desde conversaciones con emprendedores y empresarios, y explorando literatura reciente como la que mencionaré a continuación para aportarles ideas prácticas orientadas al desarrollo tangible de esta importante competencia.

Este septiembre, Harvard Business Review publicó un artículo de los profesores Michael Wade, Amit Joshi y Elizabeth Teracino, del IMD de Suiza, en el que sugieren 6 principios para desarrollar una agilidad estratégica que permita a las organizaciones, más que sobrevivir, ser exitosas en medio de la disrupción: priorizar la velocidad sobre la perfección, privilegiar la flexibilidad sobre la planeación, favorecer la diversificación en sus negocios y la capacidad ociosa inteligente sobre la optimización de recursos, preferir el empoderamiento de los líderes sobre la jerarquía, anteponer el valor del aprendizaje sobre la búsqueda de culpables, y preferir una asignación maleable de recursos que no los bloquee y permita reconfigurarlos a necesidad. 

Resaltan los autores que las empresas estratégicamente ágiles son flexibles para evitar algunos impactos, robustas financiera y organizacionalmente para absorber otros, y resilientes para acelerar su recuperación y aprovechar oportunidades. 

Ser ágil estratégicamente demanda capacidad para adaptarse. El pasado agosto, consultores de McKinsey & Company publicaron un artículo relacionado con la paradoja de la adaptabilidad, donde lo abordan. 

En tanto consideran que la adaptabilidad es un rasgo de la cultura organizacional, los autores mencionan 4 comportamientos para desarrollar esa capacidad: valorar el aprendizaje, practicar la empatía y la compasión, promover la seguridad sicológica para motivar la participación y el debate orientado a soluciones, y estimular el desarrollo individual y organizacional de la consciencia de sí mismos.
Los dos modelos mencionados reconocen la relevancia de la capacidad de aprendizaje.

En febrero de 2021, Adam Grant, investigador de Wharton, publicó en Strategy + Business de la firma PwC, las actitudes que considera necesarias para desarrollar una cultura de aprendizaje: voluntad de experimentar para asumir riesgos sin temer castigos, vulnerabilidad para reconocer que no lo sabemos todo, curiosidad para repensar nuestra forma de hacer las cosas, reconocer los fracasos como parte del aprendizaje, capacidad de escuchar, competencia para dar y recibir puntos de vista, valorar la calidad del proceso de toma de decisiones más que los resultados, y enfocarse a nivel personal y profesional más en el crecimiento que en el ‘éxito’. 

Así entonces, desarrollar agilidad estratégica en la práctica demanda una gestión intencional de la cultura organizacional, ajustes en comportamientos individuales y colectivos, y una nueva visión de la gerencia de los recursos y, principalmente, de la forma de hacer estrategia. 

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La experimentación educada es un camino posible para que la estrategia dependa menos de las proyecciones imperfectas.

Hacer estrategia es ahora un ejercicio más retador y menos estructurado. La mejor forma de abordar esta tarea es distinta para cada organización en atención a su situación y necesidades, y si bien diversos conceptos y herramientas tradicionales siguen siendo de utilidad, algunas de las nuevas buenas prácticas se han convertido en esenciales.

En el escenario actual, uno de los paradigmas que se fortaleció en la práctica de la estrategia es el de la experimentación inteligente para trascender la futurología teórica que caracterizaba a la mayoría de las conversaciones estratégicas sobre crecimiento y diversificación. La mentalidad de los estrategas que se mueven en los mundos del emprendimiento y la innovación, en los que más que riesgos competitivos se asumen riesgos de mercado, es en este momento un valioso legado por recoger en los ámbitos corporativos y organizacionales más tradicionales. 

Algunas ideas solo podrán validarse mediante la experimentación, y esa entrada en terrenos desconocidos suele resultar incómoda para los equipos ejecutivos y más aún para las juntas directivas, las cuales con frecuencia privilegian su enajenación a las proyecciones financieras por encima de la lógica estratégica. 

Conscientes del reto, con el presidente ejecutivo de una reconocida empresa de Colombia nos dimos a la tarea de definir criterios para filtrar en la organización que lidera esas ideas solo probables mediante la experimentación. Aquellos nos facilitarían al menos sondear tales opciones de futuro antes de que terminaran arrojadas a ese abismo facilista y negligente que siempre existe en las compañías exitosas, cavado por la pretensión ingenua de proyectar ideas novedosas de negocio con certeza y por años en una hoja de cálculo a manera de presupuesto.

Definimos entonces que las ideas que podrían ser candidatas para un experimento estratégico deberían cumplir con cuatro condiciones básicas, a saber: tener una clara lógica estratégica de tal forma que haga sentido con el direccionamiento integral vigente de la organización, apuntar a mercados grandes que brinden potencial de crecimiento a la empresa, ofrecer una hipótesis competitiva y sólida de márgenes financieros apalancada en capacidades y recursos disponibles para la compañía, y requerir una inversión tal que su eventual fracaso no comprometa la sostenibilidad de la institución. 

Estos criterios no son genéricos ni prescriptivos para todas las empresas. Precisamente, desde la esencia de la estrategia misma de cada organización, sus objetivos y prioridades, surgen los mejores criterios para evaluar ideas de la naturaleza de las mencionadas de tal forma que sea posible priorizarlas, modelarlas y pilotearlas en experimentos estratégicos. La experimentación educada es un camino posible para que, en un momento como este, la estrategia dependa menos de las proyecciones imperfectas, las visiones lineales y los miedos paralizantes. Al fin y al cabo, no existen estrategias libres de riesgo.

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¿Qué es aquello básico, que hoy necesitamos hacer bien y con disciplina, para consolidar una organización longeva, saludable y con sentido?

La longevidad empresarial va en declive. Un estudio reciente de McKinsey muestra que, por ejemplo, la edad promedio de las 10 principales empresas en el índice S&P 500 paso de 85 años en 2000 a 33 años en 2018. Los seres humanos, en cambio, somos hoy más longevos y, en dicha tendencia que seguirá profundizándose, aparecen casos excepcionales que son testimonio de vida.

Conversé recientemente sobre este asunto con uno de mis mentores y compañero de aventuras empresariales, además de buen amigo, en razón a la celebración de los 99 años de vida de su padre. Le pregunté: ¿A qué podría atribuirse tal longevidad, acompañada en este caso de una impecable salud y un sostenido entusiasmo cotidiano? Esperaba una respuesta compleja, entendiendo que son muchos los factores que explican estos casos, entre otros la genética y el azar. En su típico tono pragmático, mi mentor prefirió remitirse a la evidencia, es decir, a los hábitos que como hijo ha observado por décadas en su padre. 

En lo físico, dormir bien 8 horas diarias incluso en tiempos difíciles, comer ordenadamente en cuanto a horarios, consumir sin excesos alimentos tradicionales y sanos, hacer ejercicio varias veces por semana y mantener un peso adecuado. En lo mental y emocional, tener siempre claros los motivos para vivir y seguir el ritmo de los tiempos para sentirse cómodo en cada presente, por ejemplo, usando ahora la tecnología para informarse, entretenerse y mantenerse conectado con sus seres queridos.

Esta respuesta me sorprendió por su simplicidad y contundencia. No hay nada misterioso en ella y, aun reconociendo que muchas otras variables convergen en estos casos privilegiados, con certeza en las expuestas radica gran parte de la explicación. Estas buenas prácticas son las que seguramente un médico nos recomendaría si le pedimos consejos para una larga vida saludable y plena.
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Todo esto me conectó con una lección que me dejó un ejecutivo admirable, durante una conversación estratégica en la que participé como consultor, al explicar una de las que consideraba claves del éxito de las empresas que perduran en el tiempo: hacer lo básico bien, es decir, procurar la excelencia en aquello fundamental para generar valor en cada momento de su vida. Estos pilares cambian con el tiempo y siempre es crítico tenerlos claros. A veces los sabemos, como en el caso de los humanos, pero no los practicamos, y la verdadera estrategia de una empresa es lo que hace, no lo que dice que debería hacer.

Inspirado en la admirable vida del padre de mi amigo, propongo una pregunta para las conversaciones estratégicas en nuestras empresas: ¿Qué es aquello básico, que hoy necesitamos hacer bien y con disciplina, para consolidar una organización longeva, saludable y con sentido?

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Estamos en un momento en el que refrescar la estrategia no es un ejercicio de trámite y para lograrlo será útil el camino ecléctico. 

Todas las empresas, en cada momento del tiempo, están ejecutando una estrategia. Aquella surge y evoluciona de distintas maneras, unas más estructuradas que otras, todas ellas legítimas en tanto más importante que la calidad conceptual de la estrategia es el valor tangible que genere a sus grupos de interés. He conocido estrategias exitosas gestadas en un espectro amplio de metodologías, desde aquellas concebidas deliberadamente, en ejercicios formales usando modelos tradicionales, hasta las que surgen de estrategas repentistas que se rigen por la práctica de hacer camino al andar.

Así entonces, y aunque suene contraintuitivo para algunas personas formadas en temas de negocios, no es una constante la relación de causalidad, menos aún en los tiempos que vivimos, entre los resultados que entrega una estrategia y la forma en la que fue definida o su eventual calidad evaluada desde los cánones establecidos por expertos. Contar con una estrategia bien planteada es apenas un atenuante de riesgo en una de las muchas variables que explican el éxito y la sostenibilidad de las empresas, y no es siempre condición necesaria, incluso rara vez suficiente, para que aquellas logren buenos resultados.

Entiendo si estas afirmaciones resultan eventualmente incómodas o controversiales para muchos de quienes hacen estrategia en la cotidianidad empresarial, aunque estimo también que son comprensibles para otros. Y las traigo a colación con una intención concreta: anticipar que las conversaciones que por estos meses sostendrán los equipos al interior de las empresas procurando refrescar su estrategia, visualizar el corto plazo y establecer bases para enfocar su gestión e incluso estructurar un presupuesto, serán esta vez más complejas. Por esta época en 2020 la visibilidad era mínima y navegaban muchos casi en modo de supervivencia, ahora no. A veces, ver un poco es más retador que no ver nada. La invitación entonces, acogiendo las reflexiones aquí planteadas y desde experiencias recientes muy satisfactorias con múltiples equipos ejecutivos, es a tener conversaciones menos rígidas en su estructura y más abiertas en su alcance, con menores restricciones de tiempo y con espacios que permitan la especulación educada. Así mismo, intercambios que no sean apenas incrementales respecto a la estrategia que está en marcha en los que sus participantes trasciendan la coyuntura para asomarse a un plazo más largo en medio de una neblina ligeramente menos espesa. Renunciar en estos encuentros a pretensiones ahora ingenuas, desde contar con información completa o poderse apoyar para decidir en predicciones precisas, hasta querer lograr consensos cerrados y escoger solo iniciativas de éxito asegurado, habilitará una mejor experiencia.

Estamos en un momento en el que refrescar la estrategia no es un ejercicio de trámite y para lograrlo será útil el camino ecléctico que mezcla las tradiciones ortodoxas con el repentismo inteligente.

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La pandemia cambió la forma de hacer estrategia desde un reacomodo en los paradigmas esenciales que soportan ahora unas renovadas buenas prácticas.

Los oficios humanos evolucionan con el tiempo en sus prácticas y paradigmas producto de la experiencia y la necesidad, entre otras razones. Ese proceso evolutivo se acelera por eventos históricos agudos, como el que hemos vivido en los últimos 500 días, y así entonces observamos que la forma de ejercer diversas actividades, sin perder su esencia, es hoy en alguna medida diferente.

Quienes tienen por tarea diseñar la estrategia en las empresas y otras organizaciones, han evidenciado la evolución reciente en el quehacer del estratega, que combina por estas épocas un tanto más de arte y experiencia que de ciencia o método. En el mundo de la estrategia convivíamos, hasta antes de la pandemia, con una serie de prácticas establecidas regidas por metodologías, paradigmas, lenguajes y rituales de referencia, de las cuales alejarse era visto con sospecha por los estrategas más apegados a la ortodoxia tradicional de esta disciplina en las juntas directivas, los equipos ejecutivos, la consultoría y la academia.

Los cuestionamientos a muchas de esas prácticas tradicionales ya existían desde años atrás, y en términos de los paradigmas que las soportaban la pandemia los sigue decantando en cuatro categorías: declaró obsoletos a algunos, promovió la adopción más amplia de otros, motivó la aparición de unos nuevos y, más importante aún, legitimó unos cuantos que los estrategas más innovadores ya habían incorporados pero que, por la contención natural que dicta la existencia de “buenas prácticas” en una disciplina, preferían mantener reservados, de manera casi clandestina, para la intimidad de los ejercicios estratégicos con sus equipos.

Así entonces, a manera de ejemplo en las cuatro categorías mencionadas, la concepción de la estrategia como un plan quedó definitivamente obsoleta. Las empresas a las que la pandemia sorprendió apenas con un plan se vieron sin estrategia. De otro lado, la incorporación de criterios de sostenibilidad social, ambiental y económica en la formulación estratégica de las organizaciones es ahora una práctica más común, vistos además como pilares centrales en lugar de un requisito marginal casi cosmético. La dinámica frenética de los meses de pandemia puso de presente un nuevo paradigma: la necesidad de convertir la estrategia en un tema deliberado de conversación permanente más que de ejercicios esporádicos de reflexión y seguimiento. Finalmente, consolidó su legitimidad el paradigma de la experimentación educada, como una ruta pertinente de validación y aprendizaje estratégico para trascender predicciones teóricas ingenuas e imperfectas.

La pandemia cambió la forma de hacer estrategia desde un reacomodo en los paradigmas esenciales que soportan ahora unas renovadas buenas prácticas cuya emergencia, legitimada por los resultados que entregaron a quienes las adoptaron años atrás y por la pertinencia que han demostrado en los meses recientes, dará paso a una generación de nuevos estrategas.

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Las buenas conversaciones estratégicas balancean pasado y futuro, generan decisiones, mantienen la pertinencia de la estrategia.

Comenzamos hoy el segundo semestre de 2021, cuya primera mitad estuvo marcada por diversos hechos que no anticipábamos al finalizar el año pasado. En el caso de Colombia, no veíamos en el horizonte una profundización de la crisis sanitaria como la que hemos evidenciado, y tampoco imaginamos las semanas oscuras que vivimos el pasado mes de mayo. No creíamos que la vacunación avanzaría al ritmo positivo que lo ha hecho, o que numerosas economías del mundo estarían en un ritmo de actividad como el que han logrado. Estos hechos nos muestran el nivel de incertidumbre que ahora vivimos, el cual suele ser más fácil de reconocer en retrospectiva que imaginando el futuro.

En medio de este escenario, las organizaciones sostendrán por estos días sesiones de conversación estratégica para reflexionar sobre lo sucedido en el primer semestre, definir sus focos de gestión para lo que resta del año y empezar a imaginar una versión posible del 2022 que sirva como referencia para elaborar sus presupuestos. Tales conversaciones son ahora de mayor complejidad e importancia. Para lograr el mejor provecho de este diálogo estratégico, estos son cuatro aspectos claves que sugiero incluir en ellos.

En primer lugar, identificar aquellos logros importantes conseguidos con la estrategia actual. Es relevante establecer, al analizar los resultados globales de una estrategia, cuáles obedecen a la gestión intencional de la organización y cuáles podrían estar relacionados con externalidades coyunturales en tanto, sin perder su mérito, estos son de una naturaleza diferente.

Un segundo tema es determinar aquellos asuntos claves que, siendo parte de la estrategia planteada, no han avanzado apropiadamente. Es importante entender si la falta de ejecución se debe, por ejemplo, a pérdida de su valor estratégico, a falta de recursos u obedece a condiciones temporales del entorno que impidieron su puesta en marcha.

Con los insumos de estos dos primeros capítulos, que miran al pasado reciente, conviene abordar los otros dos enfocados en el futuro. Así entonces, el tercer punto de conversación sugerido es identificar los ajustes que requiere la estrategia dadas las circunstancias, los cambios en los supuestos sobre los cuales está construida y los resultados obtenidos hasta el momento. Mantener fresca y viva la estrategia, como una conversación constante, es clave para llevarla a la realidad.

Finalmente, un cuarto asunto será conversar sobre los retos previsibles para ejecutar esa estrategia ajustada a fin de gestionarlos proactivamente, así como definir las prioridades estratégicas de corto plazo y los focos de gestión para avanzar en ellos tanto en lo que resta de 2021 como con miras al año siguiente.

Las buenas conversaciones estratégicas balancean pasado y futuro, generan decisiones, mantienen la pertinencia de la estrategia y refrescan el compromiso del talento que la implementa. 

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Los emprendedores, comentaba mi interlocutor, suelen plantear modelos de negocio desde la observación curiosa de su entorno.

Los emprendedores son, en las actuales circunstancias, valiosos maestros para la práctica de la estrategia empresarial. Siempre lo han sido, es pertinente ahora observarlos con mayor atención. 

Más allá de sus metodologías o marcos de referencia, sobre los cuales afortunadamente hay abundante literatura disponible, uno de sus rasgos más atractivos es su mentalidad.

El interés por el asunto me ha llevado a conversar con emprendedores en diversas etapas de su proceso. Uno de ellos me compartió sintéticamente su visión al emprender desde tres conceptos muy sencillos, cosechados desde un excelente libro escrito por Randy Komisar y John Mullins. 

Los comparto en tanto observo su utilidad para los empresarios, y eventualmente para todos como ciudadanos en la coyuntura actual.

Los emprendedores, comentaba mi interlocutor, suelen plantear modelos de negocio desde la observación curiosa de su entorno. 

En las grietas de esa realidad es donde habitan las oportunidades, tanto de creación como de mejora. Dos herramientas les resultan útiles para validar conceptualmente tales modelos: analogías y antilogías. 

Las primeras, los llevan a observar otras industrias para identificar en ellas similitudes con su modelo teórico, y aquello que puedan imitar o trasplantar, de tal manera que son una fuente de evidencia que genera confianza. 

Las segundas, suelen provenir de su propia industria y hacen referencia a eso que no funciona bien en ella para los clientes o que ofrece la oportunidad para su disrupción, bien desde la innovación o acudiendo a la importación de análogos en otras industrias.

Una prueba significativa de su mentalidad se da en un tercer elemento: los saltos de fe. Mientras que para analogías y antilogías hay evidencia cierta o al menos observable, para estos últimos aquella no existe y por eso no clasifican en estas dos categorías. 

Un salto de fe es la primera variable por validar una vez se asume el reto de llevar a la práctica ese nuevo modelo de negocio. 

Tales saltos, que no son al vacío, representan la fuente más poderosa de innovación y disrupción, así como de riesgo, y caracterizan el terreno desconocido del que gustan aquellas personas con mentalidad emprendedora en tanto en aquel se materializará su apuesta educada hacia la evolución de una industria.

Esta forma de pensar cultiva, por ejemplo, la capacidad de observación con sentido crítico de la propia industria y con curiosidad de otras. 

Así mismo, el deseo de mejorar una industria, aun a costa de asumir riesgos e incomodarnos, y recoge actitudes tan loables como la propensión para experimentar y la empatía por los clientes que se beneficiarán del nuevo modelo.

Si en lugar de una industria estuviésemos hablando de un país, quizás también la mentalidad emprendedora, creativa y sensible, nos ayudaría a construir juntos un mejor futuro.

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Apegos históricos, culturales e instintivos, nos mantendrán anclados en versiones de humanidad semejantes a esta, para bien y para mal.

La naturaleza humana tiende a convivir mejor con las certezas y la permanencia, y por ello, en general, nos catalogamos como seres aversos al riesgo, que se incomodan con la incertidumbre y a los que les cuesta en principio acoger el cambio pese a su capacidad para adaptarse. 

Esa regla es la que confirman las mentes excepcionales, propensas al riesgo e inconformes con lo cierto, que han detonado las disrupciones más significativas originadas por seres humanos.

Desde los albores de la revolución tecnológica que observamos hace tres décadas, los expertos nos advirtieron que la capacidad para cambiar sería uno de los rasgos distintivos en la cultura de las organizaciones sobresalientes, e incluso sobrevivientes. 

Al reconocer que tal competencia, en lo individual y lo colectivo, no fluye por inercia desde nuestra naturaleza, el esfuerzo deliberado por desarrollarla suele estar en la agenda de los líderes y sus equipos. 

Este deseo de ser mejores gestionando el cambio es coherente con nuestra fascinación por tratar de descifrar el futuro, de anticipar aquello que vendrá, quizás con la esperanza de prepararnos para que el cambio sea menos sorpresivo y traumático.

Jeff Bezos, fundador de Amazon, al tiempo que reconoce estos rasgos de nuestra naturaleza humana, nos sugiere matizarlos desde la invitación a que dediquemos tiempo también a reflexionar sobre aquello que no va a cambiar. 

Al poner como ejemplo la empresa que gestó, anota que tres pilares básicos de su estrategia seguirán vigentes en toda versión posible del futuro, y frente a cualquier disrupción, en tanto están anclados en lo más íntimo de la naturaleza de sus clientes: oportunidad, velocidad y precio. 

Es poco probable, dice, que alguno de sus clientes alguna vez afirme que preferiría precios más altos, entregas más lentas o variedad más restringida. Por ello, todo lo que la empresa invierta en fortalecer estos tres pilares, centrados en las expectativas de sus clientes que no cambiarán, consolida su estrategia.

En un conversatorio que tuvo lugar la semana anterior, moderado por Kara Swisher, periodista del New York Times, dos extraordinarios pensadores de nuestro tiempo, Daniel Kahneman y Yuval Noah Harari, concluían que nuestra naturaleza humana y la lenta velocidad a la cual evolucionamos como especie son limitantes estructurales que impedirán algunos cambios radicales en el corto plazo. Apegos históricos, culturales e instintivos, nos mantendrán anclados en versiones de humanidad semejantes a esta, para bien y para mal.

Así entonces, en tiempos tan turbulentos como los que vivimos, es sensato aceptar que cambio y permanencia no son excluyentes, complementar nuestras reflexiones sobre el futuro con una mirada más curiosa al presente, y reconocer el material del cual estamos hechos como humanos de tal manera que convivamos menos angustiados con nosotros mismos.

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Es una oportunidad hacer los ajustes necesarios en la cultura organizacional y alinearla con la estrategia.

Entramos a la recta final del primer trimestre del 2021 y, si bien una buena parte de la inercia del año anterior nos ha acompañado, es evidente un nivel de claridad mayor en algunos aspectos.

Interacciones con diversidad de personas en el ámbito empresarial me permitieron compartir en dos columnas recientes los temas que ocupan sus conversaciones estratégicas, así como los retos que han encontrado para materializar sus planes en lo corrido del año. 

Les compartiré las oportunidades que ellas ven en tres dimensiones particulares para acelerar dicha estrategia.

En relación con el entorno económico, estos miembros del empresariado observan como oportunidad los estímulos económicos a nivel local e internacional, por ejemplo, el recientemente aprobado en los Estados Unidos. 

Así mismo, consideran positiva la situación de tasas de interés, la competitividad de la tasa de cambio local para los exportadores, y la aceleración de la “globalización virtual” para prestadores de distintos servicios que lograron trascender las fronteras y alcanzar nuevos mercados. 

A nivel macro, un tema que aun siendo altamente importante no había sido tan central como lo es ahora es el cambio climático. 

El mayor reto que enfrenta la humanidad es la oportunidad de acelerar iniciativas desde el empresariado alineadas con este objetivo, aprovechando los apoyos e incentivos disponibles, al tiempo que generan diferenciación sirviendo a clientes más conscientes desde productos y modelos de negocio innovadores, y construyendo un futuro más promisorio para sus organizaciones.

Desde la perspectiva empresarial, sigue siendo una oportunidad la disposición en las organizaciones, y entre quienes las integran, para evolucionar más aceleradamente desde la necesidad o la conveniencia. Muchos avances que en algunas de ellas parecían poco probables se hicieron posibles, ente ellos el dinamizar su transformación digital.

Innovar es otra oportunidad del momento, con clientes dispuestos a probar alternativas, muchos de ellos en razón a restricciones en su presupuesto. Así mismo, la intención más abierta de las empresas a constituir alianzas para acelerar su recuperación o implementar modelos de negocio es una oportunidad, y la necesidad de algunas de construir cadenas de abastecimiento más seguras incorporando proveedores locales. 

En cuanto al talento, las oportunidades surgen desde una actitud altamente comprometida de las personas, que valoran sus empresas y la estabilidad que les han brindado.

Igualmente, la posibilidad de incorporar competencias a partir de personas que perdieron su empleo y están disponibles para poner su experiencia al servicio de otra empresa.

Es una oportunidad hacer los ajustes necesarios en la cultura organizacional y alinearla con la estrategia, así como formar talento aprovechando la variada oferta educativa, tanto en contenidos como en formatos. Hay oportunidades, reflexionemos como materializarlas para nuestras empresas.

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Un reto que se ha profundizado para algunos empresarios surge de la mayor movilidad que perciben en el talento humano.

Las empresas enfrentaron este año un primer bimestre con un nivel de incertidumbre que no cedió de manera significativa respecto a su dinámica el año anterior.

En la mayoría de ellas está vigente una estrategia y un presupuesto, que guían la gestión cotidiana y necesitarán ajustes en el camino tal y como se vislumbra el panorama de corto plazo en términos sociales, sanitarios y económicos. 

Estas son dos conclusiones, esperables por demás, que surgen de conversaciones que he sostenido en las semanas recientes con empresarios de Colombia, Panamá y Ecuador, país este último en el cual un asunto adicional a observar es su actual proceso electoral.

Un tema interesante evidenciado desde una encuesta que aplico en estos espacios, en los cuales he compartido este año con cerca de 70 ejecutivos de primer nivel y miembros de juntas directivas, es la heterogeneidad en cuanto a la profundidad del ajuste que han hecho a la estrategia de sus empresas respecto a la que tenían vigente antes de la pandemia.

En la mayoría, el ajuste ha sido bajo o medio, y solo en contados casos aquel ha sido alto. Así mismo, los ajustes han estado enfocados más en su estrategia competitiva, por ejemplo, en su propuesta de valor, y en su estrategia funcional, fortaleciendo capacidades claves como la tecnología, y menos en su estrategia corporativa, que recoge temas como su propósito, valores, cultura y ámbito de negocios en los cuales participan.

Así mismo, estos empresarios identifican dentro de los retos más relevantes para lograr la ejecución de su estrategia este año, procedentes del entorno, asuntos relacionados con la situación económica, la evolución del proceso de vacunación de la población, la implementación desde los gobiernos en los países de programas para su reactivación, y las expectativas más elevadas de todas las partes interesadas que interactúan con las compañías. 

Desde el interior de sus empresas, consideran que seguirán siendo retos para acelerar la materialización de su estrategia la escogencia y adopción ágil de nuevas tecnologías, la gestión del talento y la cultura, la búsqueda más intensa ahora de alternativas para mejorar su competitividad, el entendimiento de los cambios en el comportamiento de sus clientes y, para algunos de ellos, el trabajo en virtualidad.

Un reto que se ha profundizado para algunos empresarios surge de la mayor movilidad que perciben en el talento humano, y la dificultad que notan para retenerlo. 

La virtualidad ha facilitado que personas competentes, sin importar su ubicación, se vuelvan atractivas para otras organizaciones que ahora ven viable su vinculación. Tal como lo sugieren Aaron de Smet, Chris Gagnon y Elizabeth Mygatt de McKinsey, en un artículo de enero pasado, es tiempo de gestionar el talento como un activo escaso.

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Este será un año propicio para seguir robusteciendo el lado humano de las empresas.

En el año que comienza seguiremos conversando intensivamente sobre estrategia en los equipos ejecutivos y juntas directivas de las empresas. Este tema demandó especial atención en los meses recientes, y la seguirá requiriendo en el corto plazo en tanto continuaremos por ahora navegando en medio de un nivel incómodo de incertidumbre y viviendo una dinámica de cambio acelerado.

La estrategia de cada empresa es tan específica a ella como su historia. Aun así, en las conversaciones estratégicas del nuevo año algunos temas serán transversales para muchas organizaciones.

En el centro del diálogo estratégico seguirá presente todo aquello relacionado con la gestión del talento humano, lo cual incluye el cuidado de su salud física y emocional, el desarrollo deliberado de sus competencias para ejecutar la estrategia vigente y enfrentar el futuro que anticipamos, y el fortalecimiento intencional de una cultura organizacional que genere cohesión y sirva como plataforma para maniobrar colectivamente con la flexibilidad y confianza ahora necesarias. 

En tanto las personas han elevado su consciencia y receptividad, este será un año propicio para seguir robusteciendo el lado humano de las empresas.

Las expectativas que tiene la sociedad de las empresas como parte de la comunidad, más en un momento como este, las invitará a continuar reflexionando sobre dos elementos básicos de su estrategia: propósito y valores. 

En las conversaciones estratégicas será altamente pertinente hacer seguimiento al impacto positivo y tangible que para todas sus partes interesadas está generando la organización, así como a la consistencia entre los valores que ha declarado y sus acciones estratégicas. Dado que el sector empresarial está siendo observado con más atención, este será un buen año para seguir fortaleciendo su reputación.

En tiempos de incertidumbre, el seguimiento cercano al entorno se vuelve más crítico. Somos ahora observadores mejor entrenados. Será pertinente este año alimentar las conversaciones estratégicas desde una mayor curiosidad, propiciar una dinámica de diálogo abierto con los actores que rodean a la empresa, y sostener el proceso de ajustar permanentemente la versión del futuro que imaginamos en atención a las certezas que se van consolidando. 

Una mayor incertidumbre equivale a la multiplicación de los futuros posibles, por ello este será un año pertinente para identificar y materializar oportunidades. 

Finalmente, las conversaciones estratégicas del año quedarán completas solo si en ellas está presente el tema de sostenibilidad, con convicción y para generar acciones concretas. Lejos de ser una moda, es ahora un imperativo ético tangible para las empresas. 

Personas, propósito y valores, entorno y sostenibilidad, son algunos de los tópicos que serán transversales en las conversaciones estratégicas de las empresas en este nuevo año, el cual nos dará la oportunidad de seguir haciendo sentido de lo aprendido para avanzar en nuestra evolución. ¡Bienvenido 2021!

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El mundo de la empresa tiene ahora la impecable oportunidad de evolucionar hacia una versión que se ajuste apropiadamente a las expectativas.

Concluiremos pronto un año muy particular, con rasgos altamente similares a los planteados por los expertos para describir los momentos de inflexión en la humanidad que nos narran los libros de historia. 

Filósofos, economistas y sociólogos, entre diversidad de expertos de múltiples disciplinas, coinciden en marcar este año como el inicio de un verdadero y profundo punto de quiebre colectivo, lo cual nos invita a incluir espacios de reflexión en la agenda de la breve pausa que tendremos por estos días.

Luego de meses viviendo esta experiencia, parece oportuno hacer sentido intencionalmente de nuestros aprendizajes recientes, e identificar las certezas que van emergiendo, para navegar a consciencia esta versión inédita del mundo, colmada por nuevas dimensiones de trabajo y oportunidad. Suena ingenuo, e incluso peligroso, pensar que la humanidad será otra vez idéntica a la que conocimos hasta marzo pasado.

El ámbito de las empresas, y de las organizaciones en general, fue estremecido por un choque que empezó como un reto sanitario, trascendió luego a un descalabro económico y social, y se convirtió en la crisis humanitaria que observamos, asimétrica y penosa. Las conversaciones iniciales en las empresas para enfrentar su crisis, que permanece en muchas vigente, se siguen elevando para reflexionar también alrededor de paradigmas sobre el sentido mismo del quehacer empresarial y de aquellas como actores en la sociedad.

El mundo de la empresa tiene ahora la impecable oportunidad de evolucionar tales paradigmas hacia una versión que se ajuste apropiadamente a las expectativas que de esta institución fundamental tienen todas sus partes interesadas. 

En la práctica de la gerencia, que incorpora los terrenos de la estrategia y el gobierno corporativo a los cuales me dedico, también hemos tenido aprendizajes relevantes que consigné en varias de mis columnas. Trabajar en procura de desarrollar nuestra capacidad de pensamiento estratégico ha dejado de ser opcional: hemos reconocido que el futuro lineal nunca existió.

El año 2020 será recordado como el inicio de un cambio cuyas dimensiones aún no anticipamos. Cargado de dificultades y tristeza para la humanidad, nos llevó a un extremo que lamentablemente necesitábamos experimentar como especie para hacer una pausa con lucidez, reflexionar y reconocer, aprender y corregir. Seguiremos cargando en todos los sentidos el costo de esta situación por mucho tiempo, y lo bueno que de ella venga para el futuro estará en manos de cada uno de nosotros elegirlo desde las transformaciones personales, profesionales y empresariales que abordemos.

A mis lectores, mi gratitud por su tiempo y atención a las más de 10.000 palabras compartidas en 2020, así como el deseo sincero para que vivan un final de año tranquilo con salud, anticipando el comienzo de un 2021 ya cargados de aprendizajes que los colmen de esperanza.

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Bienvenido el futuro, siempre incierto, acompañados por la curiosidad sobre lo sucedido, la capacidad para aprender y la versatilidad estratégica.

El calendario es una centenaria costumbre humana que nos plantea algunas tareas al terminar cada año. En las empresas, por ejemplo, esta época de cierre nos invita a hacer balances y a estructurar una visión para el año que comienza, la cual queda plasmada en presupuestos y objetivos de distinta índole. En esta oportunidad, esa mirada al futuro de corto plazo ha sido más compleja y la historia nos ofrece ahora luces más tenues para darle solidez a nuestras proyecciones.

La incertidumbre persiste, aunque la percepción general es que ella es ahora menor en algunos aspectos dada la experiencia con la que contamos luego de meses viviendo esta situación, y de las noticias recientes que prometen una dinámica más esperanzadora en el frente sanitario. 

Seguirán por ahora vigentes enormes retos sociales y económicos, y aparecerán en el entorno nuevos retos políticos alimentados, en buena medida, por los dos primeros. En síntesis, en una nueva versión, la turbulencia continuará, y tal como sucedió en el año que termina ella será viento cruzado para algunos y viento de cola para otros. 

Este contexto de fondo no implica que renunciemos al derecho que nos asiste de navegar con un destino definido desde el ejercicio de nuestra capacidad de pensamiento estratégico, aquella que nos permite imaginar un futuro y tomar decisiones en el presente bien para darle forma en sus aspectos maleables o para prepararnos de cara a las versiones posibles que de él anticipamos. 

Aunque será difícil acertar plenamente en la versión de futuro que diseñemos para proyectar en el corto plazo nuestra organización o nuestra vida misma, necesitamos suscribirnos a un norte para orientar recursos, definir prioridades y generar incentivos correctos. 

La posibilidad de equivocarnos es ahora mayor, por lo cual para convivir hoy en paz con esa versión del futuro desde la cual hemos imaginado el año que llega sugiero tener en cuenta tres consideraciones.

La primera tiene que ver con los resultados del año que termina. Maravillosos o desastrosos, tienen implícito el efecto de variables cuya dinámica no se replicará de manera idéntica hacia adelante, sigamos entendiendo desde la curiosidad lo sucedido para proyectar mejor el corto plazo. 

La segunda tiene que ver con nuestra capacidad de aprendizaje. Una de las mejores herencias que tendremos de esta experiencia será la reactivación de dicha capacidad, no la dejemos perder cuando el futuro se empiece a parecer de nuevo, parcialmente, al pasado. 

Y la tercera es la imperiosa necesidad de seguir fortaleciendo nuestra versatilidad. Estrategia y presupuestos necesitarán ajustes en el camino, es momento de flexibilidad con rigor y disciplina con inteligencia.

Bienvenido el futuro, siempre incierto, acompañados por la curiosidad sobre lo sucedido, la capacidad para aprender y la versatilidad estratégica.

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Apropiar ideas de otras disciplinas nos permite resignificar nuestra experiencia y evolucionar provistos de perspectivas más diversas.

El proceso evolutivo de las especies ha sido motivo de investigación por siglos, y desde su quehacer los científicos han logrado construir interesantes teorías para explicarlo. 

Una de las experiencias de reflexión gerencial más interesantes que he tenido recientemente se relaciona con las lecciones que la teoría vigente de la evolución nos enseña para gestionar empresas y organizaciones en tiempos de tanta incertidumbre como los que vivimos. Ella tuvo lugar durante la sesión de cierre de la Liga de Directores, un evento para miembros de junta directiva organizado por la consultora internacional Kearney y la facultad de administración de la Universidad de los Andes desde su Centro de Estudios de Gobierno Corporativo. En una magistral disertación a cuatro manos, Silvia Restrepo, doctora en biología y vicerrectora de investigación y creación de Uniandes, junto con Veneta Andonova, doctora en estrategia y decana de la facultad de administración de esta universidad, recorrieron las bases fundamentales de la teoría evolutiva para traducirlas al ámbito de la estrategia organizacional. En esta columna comparto una breve muestra de ideas presentadas en dicho espacio, del cual estas reconocidas académicas harán una publicación que estará a disposición de todos en algunos meses, y que desde ya recomiendo.

La evolución es un proceso fascinante de cambio, que sucede sin un plan y que emprenden las especies con el objetivo de dejar lo mejor a su siguiente generación. No es el resultado de acciones repetitivas o necesariamente intencionales, y tiene lugar de manera permanente activada no por cambios abruptos en las circunstancias sino derivada de la comunicación cercana de los seres vivos con su entorno, al cual prestan atención en sus detalles. Las especies que evolucionan con éxito cuenta con miembros que son genéticamente diversos, son colaborativas buscando sinergias con otras especies, reaccionan a tiempo y tienen una alta capacidad para improvisar y adaptarse. Esa diversidad genética aumenta su capacidad sensorial respecto a su entorno y mejora las posibilidades de encontrar respuestas a sus cambios dentro de los individuos que la componen.

Vivimos un momento de “hiper-evolución”, cargado de retos darwinianos que imponen la selección natural al tiempo que abren extraordinarias oportunidades. Tomando como referencia la teoría evolutiva, podríamos plantearnos preguntas como estas en empresas y organizaciones: ¿Somos lo suficientemente diversos para percibir cambios leves en el entorno y responder oportunamente? ¿Perseguimos las tendencias o ellas nos persiguen a nosotros? ¿Creemos que repetir lo que hemos hecho siempre nos hará mejores? ¿Colaboramos lo suficiente con otros actores de nuestro entorno? ¿Tenemos una estrategia flexible y una cultura de adaptación? ¿Hacemos lo básico bien? ¿Estamos dejando una mejor empresa a la siguiente generación?

Apropiar ideas de otras disciplinas nos permite resignificar nuestra experiencia y evolucionar provistos de perspectivas más diversas.

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Las estrategias bien formuladas, para un momento como el actual, necesitan un nuevo alcance.

“Modernidad líquida” es el nombre del libro publicado en el año 2000 por el filósofo polaco Zygmunt Bauman, quien adoptó ese estado de la materia como metáfora para referirse a los tiempos de cambio que evidenciaba, caracterizados por su flujo veloz e inestable, en contraposición a una versión sólida, predecible y maleable. En línea con la visión de Bauman, al parecer seguiremos viviendo tiempos líquidos que se exacerbarán con intermitencia por eventos como una pandemia, en los cuales hacer buena estrategia en empresas y organizaciones requerirá complementar las metodologías tradicionalmente utilizadas para ello con nuevas perspectivas. Las estrategias bien formuladas, para un momento como el actual, necesitan un nuevo alcance. Estas son tres de esas dimensiones ahora esenciales. 

En primer lugar, el direccionamiento estratégico de una empresa u organización necesita considerar dentro de su formulación a sus partes interesadas, internas y externas, tales como medio ambiente, comunidades, estado, clientes, proveedores, colegas de industria, sector financiero, empleados y accionistas. Ello implica entender los intereses y expectativas de cada uno de estos actores, observar permanentemente su dinámica e interactuar intencionalmente con ellos desde la estrategia misma.

De otro lado, una estrategia bien formulada para la versión vigente de la modernidad líquida prepara a empresas y organizaciones para afrontar diversos futuros posibles, es decir, no está concebida de manera lineal pensando en una sola versión probable del futuro. Dicha estrategia les permite consolidar su viabilidad para varios escenarios, desde su coherencia respecto a los supuestos más claros y su flexibilidad frente a los supuestos más inciertos. Así entonces, la estrategia es un marco de referencia que orienta la gestión tanto sobre la manera de darle deliberadamente forma al futuro en aquello que es posible moldearlo, como en cuanto a la ruta de preparación para enfrentarlo en sus versiones imaginables. 

Peter Thiel, en su popular libro De cero a uno, propuso una idea para algunos controversial: evolucionar es progresar sin un plan. Desde esta premisa, las capacidades de evolución y emprendimiento se vuelven pertinentes para enfrentar desde la estrategia el futuro en sus versiones inimaginables, una de las cuales ha sido para muchos, por ejemplo, la situación actual. 

Así entonces, las estrategias líquidas se caracterizan, entre otros rasgos, por ser integrales, versátiles y evolutivas. Y necesitan también conservar las características de todas aquellas bien formuladas, por ejemplo, en relación con el proceso incluyente utilizado para definirlas, su claridad para comunicarlas con facilidad, su capacidad para responder preguntas y orientar la toma de decisiones cotidianas, la orientación que ofrecen para gestionar tanto el talento humano como la cultura organizacional, y su profundidad generadora de conexión y confianza entre los integrantes de una empresa u organización que los motive a vivirlas y hacerlas realidad.

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Comunicar efectivamente la estrategia en una organización es una labor valiosa para alinear personas y recursos hacia esfuerzos de más alto impacto. 

El reto cotidiano de los líderes de una organización es lograr que las cosas sucedan, es decir, que la estrategia que han definido se haga realidad. Un factor clave para el éxito en la ejecución de la estrategia, reconocido por ejecutivos, académicos y consultores, es su comunicación. ¿Cómo hacerla de manera efectiva? Tres elementos son claves: claridad, persistencia y coherencia.

La claridad facilita el entendimiento y evita interpretaciones erradas. Es clave comunicar la estrategia en un lenguaje simple y comprensible, adaptando los mensajes a cada grupo de interés a la vez que se conserva la unidad de criterio. La creatividad es bienvenida si es afín a la cultura de la organización, incluso a su marca, y es válido cuidar que los mensajes abran la puerta en el receptor desde lo emocional para lograr su atención desde lo racional. Algunas organizaciones, por ejemplo, al comunicar su estrategia renovada prefieren hablar de evolución y no de cambio para mitigar la generación natural de resistencia. Un objetivo de la comunicación clara debe ser permitirle a cada persona generar sentido de pertenencia respecto a la estrategia desde su respuesta a estas preguntas: ¿Por qué es estratégico mi trabajo? ¿Cuáles son las prioridades en mi gestión? ¿Cuál es el mejor uso de los recursos que controlo?

La persistencia es crítica en tanto no es suficiente una sola comunicación para lograr el pleno entendimiento y apropiación de la estrategia. Es importante compartir información de manera sostenida en el tiempo, con mensajes variados que hagan sentido entre sí, concretos y sencillos ya que son los de más alto impacto. Tener un primer espacio colectivo para compartir un contexto general de la estrategia es una práctica común, y tal visión general luego se enriquece desde la comunicación permanente y ordenada para que las personas avancen su entendimiento individual. Persistencia también significa que los líderes estén siempre abiertos a responder preguntas sobre la estrategia, y difundir los logros a medida que aquella se transforma en realidad.

La coherencia entre el decir y el hacer es una condición básica cuando se trata de seres humanos ya que, como primates que somos, aprendemos de manera muy eficaz mediante la observación y el ejemplo. El papel de la alta dirección es clave para la comunicación de la estrategia, al interior y hacia el exterior, tanto a nivel verbal como desde su vivencia cotidiana. Los líderes comunican la estrategia al exterior, por ejemplo, desde sus conversaciones y actuaciones con clientes y proveedores. A su vez, al interior de la organización, los líderes también están comunicando la estrategia al cuidar la pertinencia de los temas a tratar en sus reuniones de trabajo, en los comités ejecutivos y en la junta directiva. Hablar y actuar, tomando la estrategia como referencia, son oportunidades privilegiadas de comunicación para los líderes.

Comunicar efectivamente la estrategia en una organización es una labor valiosa para alinear personas y recursos hacia los esfuerzos de más alto impacto que la acerquen al logro de sus metas.

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