La experimentación educada es un camino posible para que la estrategia dependa menos de las proyecciones imperfectas.
Hacer estrategia es ahora un ejercicio más retador y menos estructurado. La mejor forma de abordar esta tarea es distinta para cada organización en atención a su situación y necesidades, y si bien diversos conceptos y herramientas tradicionales siguen siendo de utilidad, algunas de las nuevas buenas prácticas se han convertido en esenciales.
En el escenario actual, uno de los paradigmas que se fortaleció en la práctica de la estrategia es el de la experimentación inteligente para trascender la futurología teórica que caracterizaba a la mayoría de las conversaciones estratégicas sobre crecimiento y diversificación. La mentalidad de los estrategas que se mueven en los mundos del emprendimiento y la innovación, en los que más que riesgos competitivos se asumen riesgos de mercado, es en este momento un valioso legado por recoger en los ámbitos corporativos y organizacionales más tradicionales.
Algunas ideas solo podrán validarse mediante la experimentación, y esa entrada en terrenos desconocidos suele resultar incómoda para los equipos ejecutivos y más aún para las juntas directivas, las cuales con frecuencia privilegian su enajenación a las proyecciones financieras por encima de la lógica estratégica.
Conscientes del reto, con el presidente ejecutivo de una reconocida empresa de Colombia nos dimos a la tarea de definir criterios para filtrar en la organización que lidera esas ideas solo probables mediante la experimentación. Aquellos nos facilitarían al menos sondear tales opciones de futuro antes de que terminaran arrojadas a ese abismo facilista y negligente que siempre existe en las compañías exitosas, cavado por la pretensión ingenua de proyectar ideas novedosas de negocio con certeza y por años en una hoja de cálculo a manera de presupuesto.
Definimos entonces que las ideas que podrían ser candidatas para un experimento estratégico deberían cumplir con cuatro condiciones básicas, a saber: tener una clara lógica estratégica de tal forma que haga sentido con el direccionamiento integral vigente de la organización, apuntar a mercados grandes que brinden potencial de crecimiento a la empresa, ofrecer una hipótesis competitiva y sólida de márgenes financieros apalancada en capacidades y recursos disponibles para la compañía, y requerir una inversión tal que su eventual fracaso no comprometa la sostenibilidad de la institución.
Estos criterios no son genéricos ni prescriptivos para todas las empresas. Precisamente, desde la esencia de la estrategia misma de cada organización, sus objetivos y prioridades, surgen los mejores criterios para evaluar ideas de la naturaleza de las mencionadas de tal forma que sea posible priorizarlas, modelarlas y pilotearlas en experimentos estratégicos. La experimentación educada es un camino posible para que, en un momento como este, la estrategia dependa menos de las proyecciones imperfectas, las visiones lineales y los miedos paralizantes. Al fin y al cabo, no existen estrategias libres de riesgo.