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Les invito a romper en sus empresas la inercia, para navegar este año conscientes del aquí y el ahora desde sus mantras.

El simbolismo del cambio de año no trajo ajustes de fondo en el entorno actual para las empresas. La situación sanitaria mantiene sus intermitencias y los vaticinios sobre el final de la pandemia son diversos, la agitada coyuntura política local e internacional inquieta por sus posibles impactos para las economías, la logística mundial continúa distorsionada y la inflación es ahora una nueva enfermedad global que limita las posibilidades de bienestar para una vasta proporción de seres humanos.

Esto para mencionar solo algunas variables, entre otras tantas, que constituyen un cóctel que para algunas empresas resulta provechoso y para otras perjudicial, y para todas genera un efecto común: la sensación de un entorno más incierto que en el pasado, sin visos de una posible nueva estabilidad en el corto plazo.

La vida en las empresas parecía más tranquila a comienzos de 2020 y, aun con todas las imperfecciones de esa versión del entorno, es apenas natural que a algunos empresarios, gerentes y directorios les genere nostalgia. De hecho, ninguna de las cuatro variables anotadas arriba era tema prioritario de conversación en esa época que a veces parece lejana. Los fundamentos no son sólidos para esperar pronto una estabilidad a la antigua, y tal vez ya estamos en medio de una nueva versión de ella, necesitamos quizás reconocerlo. 

Esa versión contiene la agitación como costumbre y la velocidad como constante, frente a un escenario al cual faltan por incorporar, entre otras, las secuelas de todo tipo que aparecerán producto de la pandemia, la mayoría de los impactos más significativos que traerá la tecnología para la vida humana, y los efectos del cambio climático que cada vez son tanto más visibles como drásticos.

Esta no es una visión fatalista del mundo. Transitamos simplemente una versión más compleja, creada en buena medida por la humanidad misma, que demanda mayor responsabilidad también desde las empresas. Frente a esta perspectiva, considero que nos será de utilidad adoptar, y mantener actualizados, marcos de referencia que sean base elemental para la guía cotidiana de las organizaciones. En diversas religiones, los mantras son palabras o frases que se repiten con un propósito. Los mantras gerenciales que propongo son preguntas que, para cada momento, podrían mantenernos conscientes de lo relevante para enfrentar la realidad vigente.

En este comienzo de 2022, sugiero los siguientes: ¿Sigue vigente nuestra estrategia? ¿Tenemos el bienestar necesario en los integrantes de nuestra empresa? ¿Cómo podríamos hacer la vida más fácil a nuestros clientes? Y el más importante: ¿Estamos dedicando tiempo a pensar?

Les invito a romper en sus empresas la inercia, para navegar este año conscientes del aquí y el ahora desde sus mantras: ¿qué preguntas básicas abordarán consistentemente este año en sus conversaciones gerenciales?

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A cada uno de Ustedes, y a sus seres queridos, mis mejores deseos por un 2022 colmado de salud y bienestar.

Nuestra naturaleza humana suele llevarnos a querer hacer mucho más de lo que realmente podemos en el tiempo que tenemos disponible. El deseo de evolucionar aceleradamente en los ámbitos que nos interesan, o de transformarnos con urgencia por gusto o necesidad, así como la intención permanente de superarnos a nosotros mismos, son algunos de los inductores que nos mueven a elevar las expectativas sobre nuestras propias capacidades y recursos. Este rasgo tan humano difícilmente podría calificarse como negativo, por el contrario, refleja confianza y optimismo. Pero aun así requiere que lo reconozcamos conscientemente para gestionarlo y lograr de él más beneficios que frustraciones.

Al aproximarse la conclusión de este año, el resultado de evaluar los objetivos que nos fijamos en su inicio seguramente será mixto: logros importantes y pendientes sin avance significativo. Estas son tres sugerencias para abordar este balance y evitar frustraciones innecesarias. Primera, haga el listado completo de lo que logró antes de repasar el inventario de aquello que quedó por hacer. La satisfacción por lo conseguido compensará la desazón por lo pendiente. Segunda, identifique entre lo aplazado aquello que no le genera incomodidad alguna haber hecho a un lado dentro de sus prioridades en este año que pasó y considere eliminarlo de su lista para el próximo año. Algunos de estos pendientes simplemente reflejan sus renuncias inteligentes en el camino recorrido. Tercera, priorice en su nueva lista de objetivos para el próximo año aquellos pendientes que más incomodidad le generan hoy, con lo cual la frustración por lo no hecho podrá convertirse en motivación para enfrentar temprano en 2022 lo por hacer.

En la escogencia de nuestros objetivos para este 2022 sabemos que el riesgo de excedernos nos acompañará. Y quizás será mejor correrlo que concluir al finalizar el próximo año que nos faltó voluntad, interés o visión. Sin embargo, para contrarrestar ese riesgo le sugiero considerar dos ideas interesantes. Primera, reconocer que una agenda que no está colmada nos da la flexibilidad que necesitamos para enfrentar imprevistos y aprovechar oportunidades que no anticipamos en el presente. Segunda, aceptar que necesitamos escoger, y que cada vez que nos inquietemos por aquello a lo que dijimos que no, podremos recordar a qué dijimos que sí.

Concluyo mi última columna de 2021 agradeciendo a todos los lectores de Portafolio por acompañarnos, y de manera muy especial a quienes generosamente le concedieron su tiempo y atención a mis escritos, los cuales compartí este año tan exótico con la esperanza de motivar su reflexión y aportarles ideas para acelerar sus logros profesionales y personales en medio de condiciones tan excepcionales. A cada uno de Ustedes, y a sus seres queridos, mis mejores deseos por un 2022 colmado de salud y bienestar.

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Un mentor es una persona que nos puede enseñar y guiar desde su experiencia en ámbitos profesionales o personales de nuestro interés.

Estamos próximos a cumplir dos años desde que recibimos las primeras noticias sobre la detección de una nueva enfermedad en la ciudad China de Wuhan, preludio de esta experiencia estremecedora para la humanidad que recordaremos con el nombre de pandemia.

A nivel colectivo, cada generación de seres humanos tiene exposición a situaciones que retan su vida, las cuales se convierten en fuentes de aprendizaje que aceleran su propia evolución y enriquecen el legado que construyen para la siguiente. En lo individual, tales experiencias desatan un proceso forzado y acelerado de aprendizaje, como al que nos hemos visto avocados en los meses recientes, que nos ha permitido recopilar, en menos tiempo del acostumbrado, experiencias únicas y relevantes para el futuro, así como un nivel de consciencia y autoconocimiento que de otra manera quizás no hubiésemos alcanzado.

Alguna vez escuché una frase que convertí en uno de mis mantras: el conocimiento, a diferencia del pan, cuando se comparte queda doble. Esta convicción me llevó, por ejemplo, a involucrarme con la academia para entregar del mío y, muy especialmente, para recibir de la sabiduría disponible en otros, tanto profesores como estudiantes, que habitan ese espacio con el mismo deseo de intercambiar ideas, enriquecerlas y contrastarlas, en un círculo virtuoso para el crecimiento profesional y la transformación personal. Esta dinámica sucede cotidianamente entre los seres humanos en diversos escenarios, de los cuales la academia es apenas uno de ellos. Cada uno de nosotros hoy tiene mucho más por compartir desde sus vivencias y, más importante aún, ha fortalecido significativamente su capacidad de aprendizaje, sea o no consciente de ello. Un estado más elevado de conocimiento, conjugado con espíritu aprendiz, es una buena oportunidad tanto para convertirnos en mentores de otros como para buscar los nuestros.

Un mentor es una persona que nos puede enseñar y guiar desde su experiencia en ámbitos profesionales o personales de nuestro interés, de tal forma que nos habilita, por ejemplo, para ver futuros posibles al tiempo que nos orienta para elegir y dar pasos hacia alguno de ellos. Según expertos como Vineet Chopra y Sanjay Saint, médicos profesores de la Universidad de Michigan, los buenos mentores acompañan sin generar dependencia, promueven la acción desde el respeto, aconsejan también desde el ejemplo y carecen de agendas ocultas. Desde la autoridad que les otorgamos, derivada del respeto y la confianza que nos generan, los convertimos en las voces que escuchamos con más atención, aparte de la propia, y los legitimamos para ser un contrapeso constructivo de nuestra inercia natural y de los sesgos que nos son propios.

Siempre tenemos mentores accidentales, les invito a elegirlos también de forma intencional, y a considerar ser mentores como una forma gratificante de seguir aprendiendo. 

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Hoy la cotidianidad tiene visos de pesimismo, temor, cansancio e inconformidad.

El futuro nos sigue demostrando la amplitud de la incertidumbre que le es propia. Así como al iniciar el 2020 no anticipamos una pandemia, en 2021 tampoco imaginamos el agravamiento de la situación de salud pública a nivel global que estamos observando, ni la compleja situación social que vive Colombia en la actualidad.

Nuestro aprendizaje continúa. Toda la experiencia recogida nos había dejado numerosas lecciones para la gerencia de nuestras organizaciones, y de nosotros como personas. En las empresas aprendimos, reconocimos o aceptamos, que hacer planes no garantiza que logremos imponerlos a la realidad, que las contingencias legitiman la gestión desde la improvisación inteligente, que las crisis realmente cierran algunas puertas al tiempo que abren otras, y que la flexibilidad es propia en la naturaleza de una buena estrategia.

En lo gerencial, resignificamos algunas verdades que en el pasado eran incómodas, como que los líderes no tienen todas las respuestas, que la intuición derivada de la experiencia es vital para la toma de decisiones en especial frente a la incertidumbre, y que conocernos a nosotros mismos es indispensable para conservar la serenidad frente a lo complejo, entre otras razones.

Esta muestra sucinta de aprendizajes colectivos e individuales que eventualmente hemos logrado nos invita a hacer una pausa reflexiva, en medio de la turbulencia del momento, con dos propósitos. El primero, hacer consciencia de aquello que hemos aprendido. Nos conviene sustancialmente tener claro en que somos ahora más sólidos, como personas y organizaciones, para seguir avanzando acompañados por una confianza mejor fundamentada.

El segundo es reconocer aquellos aprendizajes que nos hacen falta. Si bien muchos de ellos son contingentes, es decir, suceden por accidente, otros tantos pueden ser deliberados. Seguir construyendo confianza para gestionar las organizaciones y liderarnos nosotros mismos, pasa por buscar esos aprendizajes pendientes, aquellos que son necesarios ahora o lo serán pronto para las versiones posibles del futuro que imaginamos. Identificar nuestras necesidades de aprendizaje deliberado, colectivo e individual, requerirá de conversaciones. Tal vez ese es otro aprendizaje pendiente: dialogar mejor.

Alimentemos la esperanza identificando lo aprendido en estos meses tan particulares. De pie, en medio de esta realidad dolorosa, reconozcamos que estamos mejor preparados para enfrentarla, confiemos en que tenemos organizaciones más conscientes y comprometidas, y actuemos con coherencia desde la claridad sobre lo que el país necesita urgentemente.

Hoy la cotidianidad tiene visos de pesimismo, temor, cansancio e inconformidad. Confianza y actitud de aprendizaje serán vitales para navegar con acierto este bache en el que como humanidad nos encontramos.

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En el ejercicio de la gerencia, el proceso de tomar decisiones suele recibir significativa atención. Un fenómeno común, más de lo esperado y al cual dedicamos menos atención, tiene que ver con que las decisiones tomadas simplemente no se ejecutan, es decir, no siempre llegan a convertirse en acciones tangibles para lograr un objetivo. ¿Por qué puede esto suceder?

En el ámbito de la ejecución estratégica parece exótico, pero es realidad, que en ocasiones los equipos son muy buenos decidiendo, pero no tan buenos ejecutando lo que deciden. En una exploración empírica del tema con distintos equipos ejecutivos, identificamos 10 razones por las cuales esto puede suceder.

En primer lugar, las decisiones no se ejecutan por falta de seguimiento. Suponemos que el hecho de decidir mueve a la acción en sí mismo, lo cual no es necesariamente cierto. Las actas de junta, comités o reuniones puntuales, nos ayudan a darle formalidad a la decisión lo cual anima el compromiso y la confianza para actuar, y facilita el seguimiento. Una segunda razón tiene que ver con la falta de claridad sobre la decisión. Es fundamental que entre los ejecutores quede claro aquello decidido para garantizar la ausencia de duda que genera parálisis e inseguridad. Una frase coloquial reza que “ante la duda es mejor abstenerse”. La falta de claridad respecto a lo que se decidió legitima la frase y la vuelve aplicable. Nunca abandone una reunión sin claridad sobre lo decidido y sobre su rol respecto a su ejecución.

Una tercera razón que hace que las decisiones no se ejecuten es la falta de sentido de urgencia. Es otro elemento alrededor del cual es mejor no suponer. Si la implementación de la decisión es urgente, es importante comunicarlo con esa claridad. El agobio de la cotidianidad hace subjetiva la valoración de urgencia que hace cada persona. La cuarta razón, cercana a la anterior, es la falta de claridad sobre la importancia de la decisión. En este punto se pone de manifiesto la relevancia de compartir con las personas los “porqués”. Importancia y urgencia no van siempre de la mano, y en la prescripción para tomar decisiones la recomendación es privilegiar lo primero. Hay decisiones importantes, más no urgentes, alrededor de las cuales es definitivo generar claridad sobre su naturaleza a partir de razones que sustentan su importancia. Paradójicamente, parecieran tener mejor probabilidad de ejecución las decisiones urgentes que las importantes por simples motivos de forma y ruido. La quinta razón, atada a las dos anteriores, tiene que ver con la falta de claridad respecto a las consecuencias. Visualizar el futuro, posterior a las decisiones, es un ejercicio que facilitan el conocimiento y la experiencia. Para aquellas personas que carecen de una dosis suficiente de los dos, no es intuitivo identificar las consecuencias de algunas decisiones. La claridad respecto a las consecuencias de no ejecutar una decisión es un detonante natural tanto del sentido de urgencia como de su gradación en términos de importancia.

La falta de confianza en lo decidido genera parálisis para la ejecución. Es en estos casos en los cuales el liderazgo es fundamental para llenar ese vacío de confianza desde el acompañamiento y desde asumir la responsabilidad por las consecuencias. Una de las razones que explica dicha carencia de confianza es la falta de discusión, que genera la sensación en algunos de los responsables por la ejecución de no haber sido tenidos en cuenta, así como la percepción de una mirada incompleta y parcializada al asunto.

Dos razones adicionales explican la falta de ejecución de lo decidido. De una parte, la falta de comunicación de las decisiones. Para que las decisiones se traduzcan en acciones es indispensable que todos los involucrados conozcan lo decidido, identifiquen su responsabilidad y avancen proactivamente, y con confianza, según las atribuciones que les son otorgadas. La comunicación de las decisiones requiere intencionalidad y formalidad, inclusión y sentido de responsabilidad por parte de los ejecutores. Finalmente, hay decisiones que simplemente no se ejecutan por falta de recursos. Por ello, al tomar una decisión es crítico validar que la misma es factible desde la perspectiva de aquello que demanda.

Decidir no significa ejecutar, y son muchas las razones para ello. Desde aquello que puede quedar faltando, es fácil intuir algunas preguntas que deben hacer parte del proceso de toma de decisiones: ¿Cuándo haremos seguimiento a esta decisión? ¿Está claro lo que hemos decidido? ¿Entendemos por qué esta decisión es urgente? ¿Es claro por qué la decisión es importante? ¿Tenemos claras las consecuencias de no ejecutar esta decisión? ¿Tenemos el nivel de confianza suficiente en lo decidido para pasar a la ejecución? ¿Hemos discutido lo suficiente esta decisión y contamos con todos los elementos de juicio para tomarla? ¿A quiénes debemos comunicar esta decisión? ¿Contamos con los recursos necesarios para ejecutarla?

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Oriental philosophy brought dualism to our attention with the concepts of Yin and Yang, independent forces that, although opposing, complement each other and reach an equilibrium that turns into harmony.

Management, as a human activity, involves plenty of such tensions between forces, which are not necessarily opposing. In a recent consulting session that I guided for a group of high-level executives from different industries, they were able to easily identify more than twenty of such tensions they frequently face. Some of those in the list were tensions between short-term and long-term strategy, between the search for profits and the speed of growth, between the desire to innovate and the willingness for risk-taking, between focusing in a single business and diversifying into several businesses, between fostering flexibility and creativity in decision-making processes and maintaining traditional methodologies, between what they want to keep and what they need to change in their organizational culture, between choosing an insider or an outside candidate to fill a key position, between cutting costs and modifying product quality, and between economic or emotional compensation.

Two of those tensions were particularly controversial and promoted the debate. First, the tension between short-term and long-term strategy, widely acknowledged as one of the most common in Board of Directors´ meetings, in executive committees, or in strategy sessions. Some cultures tend to favor short-term results as in the case of Latin American countries, and factors such as the way in which traditional compensation packages for senior executives are designed as well as the type of ownership, for example being listed in a stock exchange, worsen such condition. A clear corporate strategy is a basic guide to ensure that today’s actions will be coherent with the future envisioned by the organization, but given the current dynamics and the speed of change in the business environment, it is not unusual to find that the paths we designed for the long-term suddenly cease to be obvious or even reasonable. And then new tensions appear between what’s urgent and what’s important, between what’s temporary and structural, between something unplanned that requires immediate attention and the original plan, in summary, between strategic discipline and flexibility.

A second tension, very common in corporate management, is the one between the search for profits and the speed of growth. Although not always incompatible, growth often implies risks, costs, and complexity, all of which represent a threat to profitability. Diversification and innovation, for example, are paths to growth that are not free of obstacles and create uncertainty regarding their outcome. However, companies need to grow for multiple reasons such as strengthening their market share, obtaining economies of scale, gaining access to new technologies, diversifying risks, and investing cash surpluses. It is therefore wise to think that profitable growth is actually not a single goal, it includes two goals that might be in tension: growing and being profitable.

These tensions that come and go, that vary in intensity, that sometimes announce change, and that are admittedly part of management, have even become the object of research and were named “dialogic pairs” by modern academics, which means pairs that discuss in contrast with the traditional view of pairs that oppose. This approach is a clear reference to the challenge we face as executives of trying to understand the complementary nature of elements in a pair and of finding, for each organization and its strategy, the adequate balance between them given their inevitable presence. From a practical point of view, seeing such tensions as a range of possibilities between two poles that allows us to find the adequate intermediate point depending on the strategy, instead of as a dilemma that forces us to choose one of the poles, is the most reasonable path. For the same tension, there is a different answer in every single company. Therefore, finding yourself at ease in such a tension-filled activity becomes a very valuable management skill. This whole reflection reminds us, by the way, that managing is a mix of art and science at its highest levels, which explains, for example, why experience plays a major role in identifying the most convenient balance for each of those tensions.

Heraclitus, a Greek philosopher, invited us to see the world from the acceptance of unending change, like a continuous process of tension and transformation, to which nothing escapes, that ultimately leads to harmony. And he left us a thought of hope that invites us to persevere in the search for multiple balances between forces, which tensions give birth to the mistakenly called management dilemmas: “Invisible harmony is greater than visible harmony.”

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Las emociones son lentes a través de los que observamos el entorno, y desde ellas interpretamos información disponible, así como nuestra experiencia.

Empresas y personas estamos viviendo una prueba profunda a nuestra capacidad para tomar decisiones. En medio de la crisis actual, intempestiva y aguda, hemos visto a gobiernos y empresas tomar determinaciones tan excepcionales como impensables hace apenas algunas semanas, en medio de un alto nivel de incertidumbre, el cual por ahora se mantiene. Tomar decisiones en este momento, como es apenas natural, se hace mucho más complejo. 

Además de la carga emocional que implican, las crisis multiplican el número de decisiones por abordar de manera simultánea. A las decisiones de la anterior cotidianidad, cuya mayoría se conserva y algunas aumentan en complejidad o se transforman en urgentes, se suman otras que son totalmente nuevas y para efecto de las cuales las luces de nuestra experiencia, así como de la información disponible, parecieran quedarse cortas. 

¿Cómo mejorar entonces nuestro proceso de toma de decisiones dada su mayor complejidad en el contexto de una crisis? Dentro de las buenas prácticas prescritas para decidir, estas son algunas de pertinencia para enfrentar el momento actual. Un primer paso es hacer consciencia del contexto amplio como condición para escoger apropiadamente aquellas decisiones a las cuales vamos a dedicar el tiempo, un recurso que se hace aún más valioso en una coyuntura como esta. Así evitaremos descuidar lo que es importante por atender solo lo urgente. De otro lado, las crisis parecieran acorralarnos en el corto plazo. Si bien para las empresas en este momento la supervivencia es lo primero, es fundamental que no olvidemos las consecuencias de mediano y largo plazo de las decisiones que tomemos en medio de la crisis.

Al abordar una decisión compleja, reconozcamos nuestro estado de ánimo. Las emociones son lentes a través de los cuales observamos el entorno, y desde ellas interpretamos la información disponible, así como nuestra experiencia. Por inercia, solemos intentar evadirlas o ignorarlas, pero una mejor alternativa es reconocerlas abiertamente para hacernos cargo de ellas, que para el proceso de decidir significa tratar de entender cómo podrían estar afectando nuestra visión de la situación a resolver desde la consciencia de los sesgos y preferencias que potencialmente nos generan. Por esto, precisamente, es recomendable también discutir las decisiones con otros. Tienden a ser mejores las decisiones colectivas que las individuales en tanto el debate las enriquece y afina, además de matizar las eventuales distorsiones generadas por nuestros sesgos emocionales y cognitivos individuales. 

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Proveernos de información hasta donde sea posible, renunciar a la aspiración de tener información completa, así como recurrir con prudencia y confianza a nuestra intuición derivada de la experiencia, son recomendaciones adicionales al momento de decidir en una crisis. Finalmente, comunicar ampliamente las decisiones es vital para garantizar que se ejecuten y logren su objetivo. Cuidar el proceso de toma de decisiones es fundamental para navegar la crisis y seguir enfrentando la incertidumbre, así como para fortalecer nuestra capacidad de pensamiento estratégico. 

¿Cuáles son en la práctica algunos “instrumentos de navegación” que ejecutivos de primer nivel adoptan o fortalecen para liderar y tomar mejores decisiones frente a una incertidumbre más densa? En temas de liderazgo, es pertinente ahora trascender la teoría para conversar también desde la experiencia.

“La neblina se hizo más espesa, perdimos contacto visual con el terreno, y comenzamos a volar por instrumentos”. Quienes pilotean las empresas perciben hoy más opaco su contacto “visual” con el futuro, el cual, incierto por definición, solía tener más elementos predecibles. ¿Cuáles son esos “instrumentos de navegación” que ejecutivos de primer nivel adoptan o fortalecen para liderar y tomar mejores decisiones frente a tanta incertidumbre?

Recientemente, tuve el privilegio de ofrecer múltiples conferencias virtuales en Colombia a grupos de presidentes y gerentes generales pertenecientes a Renaissance Executive Forums, institución global enfocada en promover el desarrollo personal y profesional para los líderes de las organizaciones. Desde esas conversaciones con más de 50 ejecutivos, identifiqué estos “instrumentos”, que les han sido pertinentes para esta coyuntura: 

Atención al autocuidado: para cumplir su misión, cuidar de sí mismos es una responsabilidad relevante. El cansancio es una amenaza permanente, por eso reconocen pertinente no asumir “actitud de héroes”. Dormir y comer bien, hacer algo de ejercicio y despejar la mente con familia y amigos, son cuidados básicos.

Gestión de la automotivación: desde espacios individuales para reflexionar con serenidad y reencontrarse con su carácter, buscando compasivamente autocontrol, y asumiendo a consciencia responsablemente las conversaciones que a diario tienen consigo mismos.

Empatía plena: es fuente de la confianza que une, expresada en el interés por la salud física y emocional de quienes los rodean en su familia y organizaciones, comunicando generosamente con gratitud y compromiso, y escuchando atentamente, además para enriquecer su visión y decisiones.

Estar informados: ser observadores, estar en contacto cercano con su equipo y remover jerarquías, e interactuar con su ecosistema de colegas, clientes, proveedores y gremios, para hacer sentido de abundante información disponible, identificar nuevos riesgos y orientar sus decisiones, entendiendo que algunas requieren asesoría especializada.

Actitud de aprendizaje: para reconocer que no tienen todas las respuestas, lo cual de paso genera empatía sincera desde su vulnerabilidad; y para asumir con aceptación y flexibilidad la nueva realidad desapegándose de la normalidad que conocieron, aprovechando así la intuición surgida de su experiencia.

Prueba y error es el modelo para implementar estrategias emergentes, haciendo camino al andar desde inventar e innovar, asumiendo mayores riesgos con total consciencia de ellos.

Confianza en el futuro: con esperanza, enfocados en la sostenibilidad de su organización y cuidando en las decisiones presentes su impacto de mediano plazo, así como sus elementos morales y precedentes que establecen. Dejar partir el talento es su última opción, por las personas y para conservar conocimiento y experiencia en su organización.

Todo esto es más fácil de decir que de hacer, y es ahí donde aparecen algunos rasgos de los verdaderos líderes: disciplina y voluntad para procurar lo mejor observando el mundo como un “nosotros”, y capacidad de pensamiento estratégico para imaginar un destino mientras vuelan por instrumentos.

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¿Cuáles son sus objetivos profesionales 2020? Responder a tres preguntas simples le permitirá definirlos estratégicamente y mitigar los riesgos implícitos en el proceso de escogerlos.

El tiempo es un recurso escaso del cual todos hemos sido provistos en forma perfectamente equitativa. En un mundo lleno de oportunidades, y también de distractores potenciales, utilizarlo bien se ha convertido en uno de los mayores retos que enfrentamos las personas.

¿Qué es utilizar bien el tiempo? Considero que es invertirlo de manera alineada con nuestros valores y con las metas relevantes que nos proponemos, es decir, en forma gratificante y con significado. Por ello, para acertar en el uso del tiempo es fundamental hacer un proceso juicioso de escogencia de nuestros objetivos, los cuales se convierten en el marco de referencia o guía para evadir el riesgo de desperdiciarlo.

¿Cómo escoger entonces nuestros objetivos en el ámbito profesional, por ejemplo, para este año 2020 que comienza? Un ejercicio simple para lograrlo es responder a tres preguntas. ¿Dónde quiero estar profesionalmente en 2023? Esta primera pregunta nos lleva a establecer una perspectiva de mediano plazo para alinear esfuerzos presentes a objetivos significativos de futuro que no se consiguen en el lapso de un solo año.

Nos invita, por lo tanto, a establecer nuestra estrategia profesional como marco de referencia que define qué deseamos lograr y cómo vamos a hacerlo. La segunda es la siguiente: ¿Qué necesito hacer en 2020 para acercarme a mi objetivo 2023? Una vez establecida esa visión de mediano plazo, tenemos mucho más claro qué necesitamos hacer en el corto plazo para llegar a ella. 

Algunas tareas las podemos comenzar de inmediato, otras deben esperar en tanto requieren de las anteriores o dependen de variables y recursos con los que no contamos en el momento. Al identificar, de cara a nuestra estrategia 2023, en qué podemos trabajar ahora, en qué necesitamos resolver como avanzar, así como los recursos y competencias por conseguir, aparece otra claridad adicional respecto a en qué invertir el tiempo de este año de manera pertinente y que objetivos factibles fijar para dicho período. 

Finalmente, una pregunta que nos permite proteger el proceso de la que llamo inercia distractora: ¿Qué objetivos no logrados en 2019 puedo descartar en tanto no son claves para acercarme a conseguir la meta 2023? En el tiempo, nuestra estrategia profesional tiene ajustes, algunos más drásticos que otros, y siempre debe permitir el abordaje de oportunidades únicas e inesperadas. Por tal motivo, es importante darle una mirada crítica y desde la estrategia a objetivos pasados incumplidos para no arrastrarlos de manera automática sin criterio o justificación. 

Las respuestas a estas tres preguntas nos facilitan escoger, de manera clara y explícita, nuestros objetivos de corto plazo en el marco de nuestra estrategia profesional, y nos protegen de riesgos comunes del ejercicio como la permanencia de la inercia del pasado sin criterio, el excesivo número de intenciones, el apego inflexible a aspiraciones desde el deseo y no desde la estrategia, la falta de priorización y la escogencia de metas inviables, además de evitarnos luego la dispersión desenfocada en esfuerzos superficiales y la muy penosa sensación de estar perdiendo el tiempo. 

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Una vida laboral extensa, dada nuestra mayor longevidad, en medio de un mundo cambiante, nos enfrentará con frecuencia a la necesidad de reinventarnos.

La expectativa de vida de los seres humanos ha cambiado sustancialmente en el último siglo. En Colombia, por ejemplo, el promedio pasó de 57 años en 1960 a 75 años actualmente. Así entonces, la vida laboral de una persona fácilmente se extiende ahora por 45 años o más, bien por necesidad o por gusto. 

Frente a un camino profesional extenso, en medio de un ambiente tan dinámico como el actual, es fundamental desarrollar la capacidad de reinventarse. 

Las motivaciones para hacerlo pueden ser diversas, desde el deseo o la necesidad de cambiar de actividad, hasta la posibilidad de emprender o la intención de crecer en una organización.

¿Qué consideraciones tener en cuenta para diseñar nuestra reinvención profesional de manera estratégica?

Dorie Clark, reconocida conferencista y autora del libro Reinvéntate, extraordinaria lectura ahora disponible en Español, recomienda para avanzar en el proceso hacer consciencia de nuestra situación actual, reconociendo aquello con lo que contamos e identificando nuestros valores y motivaciones esenciales, como premisa para imaginar posteriormente nuestro futuro deseado y definir con claridad a donde queremos llegar y cómo vamos a lograrlo. 

Bill Barnett, en su libro La carrera estratégica, subraya precisamente la responsabilidad que tenemos de elegir bien nuestro oficio dada la libertad con la que contamos para hacerlo. 

Por su parte, Brian Fetherstonhaugh, autor del libro Mirada de largo plazo y vicepresidente global de talento de Ogilvy Group, plantea que la vida profesional de un ejecutivo moderno inicia pasados sus 20 años de edad y tiene tres etapas, cada una de aproximadamente 15 años de duración, caracterizadas, respectivamente, por ser de aprendizaje y crecimiento, de fortalecimiento y diferenciación, y de sostenimiento y actualización. Experiencias, competencias y contactos adquiridos en cada fase son nuestro equipaje para direccionar el plan de carrera. 

Ken Robinson, en su libro El elemento, propone que las personas logramos nuestra mayor satisfacción personal y profesional cuando nos dedicamos a aquel oficio en el cual se combinan nuestras aptitudes con nuestros gustos, es decir, a hacer aquello que nos agrada y en lo que somos buenos. Un concepto afín al de Robinson es el Ikigai, término japonés que traduce “razón para ser”, y el cual se encuentra en la intersección donde convergen lo que nos gusta hacer, en lo que somos buenos, lo que el mundo necesita y lo que otros valoran para un sustento.

Todas estas miradas generan preguntas claves para reflexionar de cara a delinear nuestra reinvención profesional, lo cual requiere un ejercicio juicioso de autoconocimiento, de identificación de posibilidades y de establecimiento de riesgos, sumado a la necesidad de contar con personas de confianza con las cuales discutir nuestro proyecto y aliados que nos ayuden a ejecutarlo. 

Esta es una buena época para reflexionar sobre nuestra siguiente reinvención profesional. No dejemos este ejercicio en manos de la inercia de la vida, ya que nadie puede sustituirnos en esta tarea orientada a ser profesionalmente lo mejor que deseamos y podemos para nosotros mismos y para los demás.

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¿Cómo aplicar conceptos de estrategia empresarial para la orientación de nuestra vida profesional?

Profesión es aquel oficio al cual una persona se dedica con la firme intención de contribuir desde él a su crecimiento individual integral y en comunidad, así como a su bienestar económico. Gestionar de manera intencional una vida profesional gratificante es una responsabilidad personal que demanda consciencia de sí mismo, espacios de pensamiento estratégico, capacidad para aprender y deseo permanente de reinventarse.

Quien ejerce cualquier profesión escoge una misión o razón de existir en ella, una visión u objetivo que desea lograr en dicho oficio, una serie de actividades dentro del ámbito de ese quehacer con las cuales se identifica mejor por gusto y competencia, unos pilares estratégicos diferenciadores que giran alrededor de las capacidades o dones con los que cada quien cuenta y dentro de los cuales procura fortalecer algunos para acercarse a cumplir su visión profesional, una forma de hacer las cosas o hábitos, equivalentes a la cultura en una organización, y unos valores en los cuales creer que le mueven a hacer con convicción lo que hace y a perseguir ese sueño elegido. Todos los conceptos que sobre estrategia utilizan las empresas, por lo tanto, tienen aplicación para la orientación de la vida profesional de una persona.

Así como la estrategia profesional involucra todos los homólogos mencionados de la estrategia corporativa de una organización, también aquella tiene implícita una faceta competitiva. Al interior de las organizaciones, por ejemplo, quien desea construir una carrera, en estructuras tradicionalmente piramidales, necesita establecer su diferenciación desde su alto desempeño integral, como profesional y como persona. 

Su entorno es la estrategia de su empresa, la cual debe conocer claramente para diseñar un futuro posible en ella e identificar las competencias que necesita desarrollar y fortalecer para dar pasos en la dirección escogida.

Para el caso de los profesionales independientes, una población que ya en Estados Unidos, por ejemplo, representa más del 40% de la fuerza laboral, es aún más crítico definir una estrategia clara.

A diferencia de quienes hacen parte de una organización, donde la estrategia colectiva está dada y es el marco de referencia dentro del cual diseñar una estrategia profesional personal, en el caso de los independientes tal guía institucional no existe como tampoco los recursos disponibles en una empresa establecida. Entre más amplias son las posibilidades y más escasos los recursos, mayor es el reto de hacer escogencias y la necesidad de ser estratégicos.

En todos los casos, es pertinente que los profesionales hagan una reflexión de autoconocimiento para responder a tres preguntas antes de abordar su ejercicio de direccionamiento estratégico: ¿Qué significa para mí éxito profesional? ¿Qué me gusta hacer? ¿En qué soy bueno? La definición de éxito varía para cada ser humano, y es importante plantearla claramente, de manera articulada con las demás dimensiones vitales, para enfocar la estrategia profesional en ese objetivo sin correr el riesgo de terminar, por inercia o negligencia, persiguiendo una definición de éxito ajena que quizás complace al público, pero dista de las convicciones individuales y no aportará a la plenitud personal.

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En un mundo cambiante, y frente a la perspectiva de una vida más larga, las personas necesitamos adoptar una actitud de aprendizaje continuo. ¿Cómo cultivarla y a qué obstáculos sobreponernos? 

Mahatma Gandhi nos proponía vivir como si fuéramos a morir mañana, y aprender como si fuéramos a vivir para siempre. Esta invitación a aprender es aún más pertinente para esta época extraordinaria que vive la humanidad. Veremos, en los años que dure nuestra vida, más cambios y desarrollos que todos nuestros ancestros en miles de años de existencia, y enfrentaremos riesgos y dificultades que como humanos jamás imaginamos. Cada uno de nosotros tiene, además, una expectativa de vida más larga, y los nacidos hoy poseen una alta posibilidad de vivir 100 años o más. Tendremos, la oportunidad y necesidad de reinventarnos varias veces en la vida en tanto el concepto tradicional de vejez, física y profesional, ha sido revaluado. 

En el escenario de un mundo cambiante que en perspectiva será más complejo y con la probabilidad de una vida más larga, las personas necesitamos mantenernos en un proceso continuo de aprendizaje y desaprendizaje. Por ello, uno de los objetivos pertinentes y prioritarios de los nuevos modelos de educación es el desarrollo en las personas de una competencia fundamental: aprender a aprender. Disponernos para aprender implica, entre otros hábitos y aprendizajes previos, cultivar una alta capacidad de observación desde estar presentes aquí y ahora, permitirnos una mentalidad curiosa y con sentido crítico, sobreponernos al ego para atrevernos a hacerle muchas preguntas al entorno y a nosotros mismos, y reconocer la reflexión como un ejercicio valioso para extraer conocimiento de cada experiencia. En síntesis, para aprender, necesitamos plena consciencia de nosotros mismos, y vivir la vida de manera presente y consciente, es decir, dándonos literalmente cuenta de lo que está pasando con el entorno y en nuestro interior. 

En este sentido, H. Mintzberg, filósofo de la gerencia moderna, propone que la educación profesional avanzada para ejecutivos en administración, tenga como uno de sus fines primordiales, permitirle a los individuos aprender desde el hacer sentido de su propia experiencia, es decir, aprender intencionalmente, desde lo nuevo que viene del exterior y desde las interpretaciones más profundas de sus vivencias propias a partir de la reflexión, enriquecida por nuevos marcos de referencia. 

Mantenernos en un proceso continuo de aprendizaje y desaprendizaje no es simple. Julio Olalla, reconocido coach chileno, propone una serie de enemigos del aprendizaje que podemos identificar y gestionar: la dificultad que enfrentamos para reconocer que no sabemos cuál deriva en complacencia con la ignorancia; los paradigmas que tenemos sobre nosotros mismos en cuanto a gustos y competencias; desconfianza en las capacidades para aprender qué poseemos, lo que resulta en resignación; inclinación a responder preguntas más que hacerlas; falta de tiempo; apego a lo que sabemos y practicamos, que genera dificultad para desaprender; creer que tener información sobre algo es lo mismo que entenderlo y saberlo, y dificultad para darle autoridad a otros para que nos enseñen. 

Aprender a aprender es una capacidad que nos mantendrá vigentes y conectados con la dinámica de la vida. Sigamos aprendiendo al amparo de ese legitimo sueño humano de superarnos un poco todos los días a nosotros mismos, como si la vida realmente fuera para siempre.

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