Categoría: GERENCIA

Esta columna la escribo pensando en esa cosecha de empresarios familiares, herencia de la pandemia.

La pandemia llevó a muchas personas a emprender por necesidad tras la pérdida de su empleo. 

Esa necesidad detonó para ellas la migración a caminos de desarrollo personal o profesional que antes eran apenas alternativas secundarias, incluso indeseables, o anhelos frente a los cuales el riesgo percibido era paralizante.

Para fortuna de muchos emprendedores accidentales, convertidos ahora en empresarios, y de la sociedad en general, sus negocios han prosperado y los retos que enfrentan ahora son distintos a los que, al comenzar, desafiaron su experiencia y conocimiento, así como su autoestima y reputación: crecimiento, atracción de talento y gobierno corporativo, entre otros.

Acepté recientemente la invitación de una pareja de empresarios accidentales para estructurar formalmente la estrategia de su empresa, él y ella con experiencia en el mundo corporativo. 

Además del reto que supone cada consultoría, el ejercicio se convirtió en una extraordinaria oportunidad para incorporar nuevos aprendizajes, de los cuales comparto algunos.

Concluimos con estos empresarios que, en casos como este, es clave que la conversación sobre la estrategia de la empresa esté precedida por otras reflexiones fundamentales. 

La primera, sobre la estrategia familiar, lo cual incluye su estrategia patrimonial. Estrategia es escoger, por ello aclarar la familia deseada y acordar una visión patrimonial compartida generó insumos para orientar las escogencias empresariales. 

Igualmente, fue importante clarificar la estrategia profesional de cada socio.

En este caso, cada integrante de la pareja tenía una carrera en desarrollo y emprender la alteró sustancialmente. 

Vimos la importancia de lograr que el papel de estos dueños en la empresa comulgue cada vez más con su querer ser para que no queden viviendo por siempre en el deber ser. El emprendedor hace de todo y lo es todo.

Pero esto no es sostenible para el empresario que también quiere seguir forjando su carrera, en su empresa, desde sus competencias y preferencia.

Finalmente, acordaron cuidar que en esta etapa la empresa esté al servicio de ellos como empresarios y no ellos al servicio de la empresa. 

Suena controversial, pero si personas responsables como éstas suelen verse absorbidas por sus empleos, el riesgo de que les suceda es aún mayor cuando lo que está de por medio es su patrimonio y su futuro.

La esclavitud del empresario es un riesgo para la sostenibilidad de la empresa.En cuanto al direccionamiento estratégico, validamos que las buenas prácticas para hacer estrategia en cualquier empresa también aplican para los empresarios accidentales.

Esta columna la escribo pensando en esa cosecha de empresarios familiares, herencia de la pandemia, que ahora quieren formalizar con método la estrategia en su empresa, además como una forma de honrarlos y agradecerles. 

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Cada vez que nos sintamos incómodos por aquello a lo que decimos que no, recordemos a qué estamos diciendo que sí.

Comenzamos un nuevo año en el cual esperamos alcanzar objetivos personales, profesionales y empresariales que escogimos como prioritarios. Lograr lo que nos proponemos supone acciones de nuestra parte, así como situaciones que no dependen de nosotros y respecto a las cuales solo podemos esperar o hacer esfuerzos marginales para propiciarlas. Esas acciones sobre las que tenemos plena injerencia, que sí está en nuestras manos ejecutar y que nos acercan a materializar objetivos claves, son prioridades que necesitan atención, seguimiento, recursos y tiempo.

Escoger objetivos, alineados con nuestra estrategia y con aquello que deseamos visualizar en nuestras empresas o en nosotros mismos al finalizar este año, es un valioso ejercicio para enfocarnos. Sin embargo, llevar a la práctica tales escogencias, y verlas reflejadas en una cotidianidad alineada con esos objetivos, no siempre es fácil y podríamos concluir otra vez un año sin alcanzarlos.

En esta primera columna de 2023 les planteo algunas prácticas básicas para mejorar las posibilidades de lograr los objetivos de corto plazo que nos hemos propuesto. 
En primer lugar, revisemos desde ahora qué estamos poniendo en nuestra agenda. Al iniciar el año, con la agenda abierta, es tentador colmarla de compromisos: ¿refleja nuestra agenda el enfoque deseable en los objetivos que definimos? No debería angustiarnos el llenar la agenda, es buena práctica incluso mantener en ella algo de tiempo libre para atender imprevistos o acelerar el paso en los objetivos prioritarios que lo permiten. La apología a la ocupación, sobre la cual escribí recientemente, puede generarnos una culpa nociva y errada al ver una agenda razonable y no agobiante. Experimentar estrés de tiempo por nuestra incapacidad para decir que no, y asignar ese recurso limitado sin disciplina, es una señal de pérdida de enfoque y pone en riesgo el cumplimiento de lo que queremos.

Hacer seguimiento es fundamental, como para cualquier estrategia. Si queremos lograr nuestros objetivos necesitamos evaluar periódicamente avances, establecer fechas límite, tener indicadores cuando sea posible e incluso premiarnos para estimular nuestra persistencia. Si percibimos que nos falta motivación, validemos que los objetivos escogidos como prioritarios siguen siendo los correctos, no hace falta esperar otro fin de año para cambiarlos. Y aceptemos procrastinar si es inevitable, pero a consciencia y sin abuso, entendiendo que tendremos días en blanco, en los cuales no avanzaremos en ninguno de nuestros objetivos claves, para hacernos cargo de todo lo demás. Cumplir objetivos implica hacer renuncias, por eso les sugiero hoy de nuevo esta reflexión: cada vez que nos sintamos incómodos por aquello a lo que decimos que no, recordemos a qué estamos diciendo que sí.

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Entre los practicantes o víctimas de esa cultura, a la persona ocupada se le asimila con importante, competitiva y comprometida con sus causas.

El sicólogo social Adam Grant sostiene que un objetivo ambicioso eleva nuestras probabilidades de éxito, pero al mismo tiempo multiplica la posibilidad de sentirnos fracasados. Y por eso sugiere fijar dos metas: una aspiracional y otra aceptable.

Si bien la intención siempre será lograr la aspiracional, el hecho de alcanzar la aceptable nos liberará de la sensación de fracaso.

Este planteamiento para algunas personas resultará controversial, pues hay quienes defienden que el solo hecho de considerar un plan B es aceptar por anticipado la posibilidad de fracasar.

Los seres humanos por naturaleza gustamos de los retos, algunos surgidos desde motivaciones genuinamente personales, y otros que son producto apenas de la envidia, como sugiere el famoso inversionista Charlie Munger para quien ella tiene más poder movilizador del mundo que la misma codicia.

Por las motivaciones que nos asistan en un momento determinado, y en un escenario en el que tenemos las necesidades básicas atendidas, siempre será posible engancharnos con desafíos y oportunidades que plantea este mundo competitivo respecto a las cuales el objetivo aspiracional se vuelve básicamente irrenunciable.Ese entorno altamente competitivo en múltiples dimensiones ha generado la que Silvia Bellezza, profesora de la escuela de negocios de Columbia, denomina una cultura de la ocupación, en la cual estar altamente atareados es visto como una condición necesaria para ser exitosos o un rasgo propio de quienesalcanzaron el éxito.

Para algunas personas el estar bajo una alta presión de tiempo, sea real o ficticia, es motivo de alarde en tanto consideran que para sus observadores es un estadodigno de admiración. Entre los practicantes o víctimas de esa cultura, a la persona ocupada se le asimila con importante, competitiva y comprometida con sus causas.

Personas que evalúan a los demás, y se juzgan a sí mismas, desde ese paradigma de la ocupación extrema como virtud, tienden a sentir culpa en los momentos de ocio obligado o voluntario, y antes que buscarlas evitan las pausas, quizás porque no entienden que son propias de los estrategas y pueden ser altamente productivas. ¿Una pausa para qué? Esto dicen voces expertas para que navegue mejor estos días en caso de que sea una de ellas.

Las pausas nos permiten romper la inercia, reencontrarnos con nosotros mismos, alinear valores y estrategia personal, observar lo que hemos logrado y lo pendiente, prepararnos física y mentalmente, soltar para cerrar capítulos, reestablecer relaciones y refrescar prioridades enfocadas en la versión actualizada de la visión que nos mueve, entre muchas otras posibilidades.

Les deseo una pausa serena y productiva para comenzar con claridad estratégica el nuevo año, y les agradezco su generosa lectura durante 2022.

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Las buenas conversaciones estratégicas, efectivas y esclarecedoras, ahora tendrán que ser tal vez más incómodas que antes.

Las mejores estrategias empresariales y personales surgen de conversaciones, por ello insisto en utilizar esta palabra en el título de algunos de mis escritos. Las preguntas son el eje del lenguaje estratégico, y las buenas conversaciones el escenario para explorar sus respuestas. Hoy necesitamos mejores conversaciones en nuestras empresas y organizaciones al tiempo que podríamos estar enfrentando obstáculos más elevados para lograrlas derivados de nuestra cultura. Para sobreponernos a ellos tendremos que incomodarnos, es decir, alterar algunas costumbres culturales.

Toda comunidad humana tiene una cultura implícita, bien sea al nivel de un país, región o empresa. Existe una forma de hacer las cosas compartida, que habita como contexto para las conversaciones. Geert Hofstede, académico holandés estudioso de la cultura de los países, las caracterizó en decenas de ellos utilizando 6 dimensiones desde una generalización amplia que es útil como referencia. Los países andinos, Colombia y sus vecinos, tenemos culturas jerárquicas, en las que la asimetría de poder es aceptada y genera distancia, y colectivistas, donde los individuos privilegian el cuidado de sus relaciones. Así mismo, medianamente competitivas en lo individual, no es elevado el enfoque a lograr resultados, y altamente aversas a la incertidumbre. Muy orientadas al corto plazo y tendientes a anteponer la calidad de vida frente a esfuerzos o sacrificios que la amenacen.

Desde este contexto cultural, es retador tener buenas conversaciones estratégicas que hoy demandan de las personas franqueza, transparencia, arriesgarse a proponer, ser políticamente incorrectas, cuestionar paradigmas, confrontar a otras, no dejarse sobrecoger por la complejidad, confiar en el largo plazo y acoger decisiones que implicarán sacrificios. En medio de la elevada incertidumbre actual sería posible, por ejemplo, que en los equipos se agudice la jerarquía que impide la franqueza, el colectivismo que evade el debate, la pobre competitividad individual que sucumbe lánguidamente a consensos, la indulgencia personal para compensar el desasosiego colectivo, o la negligencia frente al largo plazo por las angustias del corto plazo. Las empresas tienen una cultura propia, pero ellas operan dentro de un marco cultural social más amplio del cual es importante hacer consciencia para abordar retos potenciales que representa.

Las buenas conversaciones estratégicas, efectivas y esclarecedoras, ahora tendrán que ser tal vez más incómodas que antes. Y para ello, será importante reconocer abiertamente nuestra cultura empresarial y social, advertir la intención de trascender algunas barreras que ellas imponen, declarar y legitimar prácticas deseables para ese nuevo estilo de conversación, proveer un contexto seguro donde sea posible asumir riesgos, liderarlas menos desde la jerarquía y más desde la igualdad, incrementar la diversidad de los asistentes, y prepararse mejor para ellas intelectual y emocionalmente.

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Será bueno superar la eventual resistencia al cambio y para identificarla el lenguaje es un buen aliado.

En los próximos días, los equipos ejecutivos de las empresas tendrán conversaciones para hacer un balance del primer semestre del año y plantear sus focos de gestión para el segundo. En algunas de ellas estará presente la sensación de haber avanzado menos de lo deseado y la necesidad de acelerar ahora algunas iniciativas. Los motivos que explican la falta de ejecución son muchos, uno de ellos es la resistencia al cambio, ese enemigo a veces silencioso cuyo rastreo es posible desde el lenguaje en las conversaciones estratégicas.

El lenguaje expresa pensamientos y emociones, y al interior de las empresas toma formas como parte de su cultura. Observarlo con curiosidad nos ayuda a percibir más allá de las palabras. Con un grupo de ejecutivos en un reconocido grupo empresarial colombiano nos dimos a la tarea de identificar las frases que comúnmente surgían en sus diálogos y que ya eran reconocibles por algunos integrantes como síntomas de resistencia frente a iniciativas propuestas para discusión o elegidas para su implementación.

A manera de ejemplo, para que en el marco de la cultura y jerga de sus respectivas empresas y organizaciones procuren identificar las suyas, comparto ocho de esas frases que identificamos con este equipo. En un primer grupo están aquellas que toman como referencia o justificación a un tercero, las que podríamos llamar de resistencia indirecta: nuestra competencia ya lo intentó y fracasó, esto funciona para otras industrias y la nuestra es diferente, a los clientes no les va a gustar si ensayamos este cambio.

En un segundo grupo están frases de resistencia directa que surgen desde un aparente instinto de conservación: eso pone en riesgo el negocio actual y puede hasta canibalizarlo, no deberíamos distraernos en esto sin antes poner la casa en orden, eso ya lo ensayamos en el pasado y fue decepcionante. Y finalmente, el grupo de las frases para evadir la incomodidad de confrontar y resistir elegantemente unos meses más: vamos a pensarlo otro poco y lo volvemos a revisar, exploraremos de nuevo que personas pondremos al frente de esa iniciativa. Todas estas frases pueden ser ciertas y estar llenas de buena intención, con este equipo ejecutivo identificamos que son sus síntomas de incomodidad frente a iniciativas que tienen al frente y no se deciden a implementar, así como elementos para racionalizar y justificar su actitud dilatoria.

Aplazar la puesta en marcha de iniciativas estratégicas en ocasiones se vuelve hábito en las empresas, y como tal se incorpora en su cultura lo cual incluye también el establecimiento de un lenguaje. Para un segundo semestre dinámico y productivo, además de ajustar el foco, será bueno superar la eventual resistencia al cambio y para identificarla el lenguaje es un buen aliado. 

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Gerenciar es un oficio que mezcla ciencia y arte. 

Gerenciar es un oficio que mezcla ciencia y arte, por lo cual es comprensible que sea difícil ensamblar un manual estándar y universal para su ejercicio apropiado, de pertinencia atemporal e irrefutable poder prescriptivo.

Aun así, una tarea bien intencionada que se han planteado a lo largo del tiempo las personas expertas en asuntos de liderazgo es identificar buenas prácticas que recojan la esencia del propósito de gerenciar y le permitan a quienes llegan por primera vez a cargos directivos tener una guía básica para mejorar sus probabilidades de éxito. Estos expertos han establecido algunas bases generalizables de utilidad aplicada que nos sirven como referencia.

Sin embargo, así como la naturaleza humana determina que algunos rasgos biológicos y conductuales sean compartidos por los miembros de la especie que habitamos el planeta, las particularidades individuales son infinitas. De la misma manera, las buenas prácticas gerenciales adoptan diversos matices relacionados con la cultura de los países y de las industrias, con los tipos de organización y sus coyunturas particulares, con los ámbitos de especialización administrativa y las dinámicas del entorno, entre tantas otras variables.

En el campo específico de la estrategia empresarial observo que retos coyunturales de la actualidad sugieren nuevos matices en cuanto a los rasgos gerenciales deseables en las personas responsables de participar en el direccionamiento estratégico de sus organizaciones.

En sesiones de conversación estratégica que he acompañado recientemente, en la que hemos logrado los resultados más satisfactorios para todos los participantes, observo en las personas que ocupan cargos gerenciales una actitud genuina de curiosidad que se manifiesta en el interés por preguntar, por escuchar tantos puntos de vista como sea posible acogiendo las divergencias sin reaccionar prematura o defensivamente ante las discrepancias. Así mismo, noto una mayor disposición a imaginar, a especular con libertad y desprendimiento para crear opciones sin descuidar el rigor al momento de escoger, aceptando la necesidad de considerar escenarios contrapuestos, renunciando a tener que soportarlos con argumentos impermeables y privilegiando ante todo su lógica.

En razón a la complejidad ahora mayor de estas conversaciones, la capacidad de articular para comunicar se hizo más valiosa. Parafrasear para integrar ideas, acordar el sentido exacto de los términos, y validar un entendimiento homogéneo de los planteamientos es hoy una capacidad gerencial crítica. Así mismo, conservar con celo la conexión entre lo estratégico y lo financiero se convirtió en el pilar para garantizar pragmatismo y pertinencia práctica en conversaciones rodeadas de incertidumbre y oportunidades multiplicadas. Curiosidad generosa, imaginación ampliada, actitud crítica, comunicación impecable, lógica sobre evidencia y pragmatismo riguroso han sido siempre prácticas gerenciales deseables para hacer estrategia que sugiero considerar como indispensables para la coyuntura actual.

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La presencialidad, a diferencia de la virtualidad, nos demanda esfuerzos mayores para estar atentos.

Vivir el momento, conectados con el aquí y el ahora, dándonos cuenta conscientemente de lo que sucede en este preciso instante, observando con atención y curiosidad tanto lo que nos rodea como a nosotros mismos, son todos elementos que constituyen el concepto de estar presentes. Lograrlo fue un reto cuando nos trasladamos a la virtualidad. Ahora, paradójica e inesperadamente, se ha convertido en un desafío significativo en el regreso a la presencialidad.

Estas son algunas razones que lo explican e ideas para activar tal capacidad. La presencialidad, a diferencia de la virtualidad, nos demanda esfuerzos mayores para estar atentos. En virtualidad, con opción de cerrar micrófonos y apagar cámaras, nuestra ausencia temporal o intermitente podría ser menos evidente. Así mismo, la posibilidad que nos brindó la virtualidad de caer en la tentación de distraernos sin sufrir sanciones hizo que la tendencia a dispersarnos se convirtiera en hábito.

Ausentarnos sin llamar la atención, y distraernos sin costo, no aplican en la presencialidad. En ella necesitamos al menos fingir atención dirigiendo la mirada hacia quien habla, no tenemos la opción de desconectarnos, silenciarnos o desaparecernos temporalmente sin que sea notorio, y no es posible dispersarnos revisando el celular, sin recibir miradas incómodas que nos invitan disuasivamente a reincorporarnos mentalmente. Este esfuerzo por comportarnos apropiadamente, sintiéndonos constreñidos, nos genera estrés.

La presencialidad también modificó el uso de nuestro tiempo en tanto reaparecieron viajes y desplazamientos en medio del tráfico de nuestras ciudades. Es humano querer hacer mucho más de lo que es posible con nuestro tiempo, y en virtualidad ganamos una productividad que ahora será menor. Este retroceso será incómodo y fuente adicional de estrés. Las mentes estresadas tienen limitada su capacidad de pensamiento y de concentración en tanto su inercia hacia la dispersión aumenta. Nuevas fuentes de estrés retan ahora nuestra capacidad para conectarnos con el momento, la cual será a su vez clave para que las interacciones presenciales valgan la pena y para ganar productividad en el tiempo reducido del que ahora disponemos.

Viviremos entre espacios de trabajo virtuales, presenciales e híbridos, y gestionar estos generadores de estrés será relevante para activar nuestra capacidad de estar presentes. Hacer solo reuniones necesarias, presenciales cuando sea esencial, más cortas y efectivas, iniciarlas con ejercicios sencillos de conexión, en las que los monólogos sean sintéticos en medio de conversaciones dinámicas, cuya agenda incluya pausas para dispersión deliberada y legítima, donde se acoja integralmente a quienes participan virtualmente en espacios híbridos, son algunas buenas prácticas posibles.

La virtualidad exacerbó nuestra desazón frente al sentimiento de estar perdiendo el tiempo, por eso hagamos de cada interacción colectiva una experiencia valiosa para que sea un gusto estar presentes.

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Les invito a romper en sus empresas la inercia, para navegar este año conscientes del aquí y el ahora desde sus mantras.

El simbolismo del cambio de año no trajo ajustes de fondo en el entorno actual para las empresas. La situación sanitaria mantiene sus intermitencias y los vaticinios sobre el final de la pandemia son diversos, la agitada coyuntura política local e internacional inquieta por sus posibles impactos para las economías, la logística mundial continúa distorsionada y la inflación es ahora una nueva enfermedad global que limita las posibilidades de bienestar para una vasta proporción de seres humanos.

Esto para mencionar solo algunas variables, entre otras tantas, que constituyen un cóctel que para algunas empresas resulta provechoso y para otras perjudicial, y para todas genera un efecto común: la sensación de un entorno más incierto que en el pasado, sin visos de una posible nueva estabilidad en el corto plazo.

La vida en las empresas parecía más tranquila a comienzos de 2020 y, aun con todas las imperfecciones de esa versión del entorno, es apenas natural que a algunos empresarios, gerentes y directorios les genere nostalgia. De hecho, ninguna de las cuatro variables anotadas arriba era tema prioritario de conversación en esa época que a veces parece lejana. Los fundamentos no son sólidos para esperar pronto una estabilidad a la antigua, y tal vez ya estamos en medio de una nueva versión de ella, necesitamos quizás reconocerlo. 

Esa versión contiene la agitación como costumbre y la velocidad como constante, frente a un escenario al cual faltan por incorporar, entre otras, las secuelas de todo tipo que aparecerán producto de la pandemia, la mayoría de los impactos más significativos que traerá la tecnología para la vida humana, y los efectos del cambio climático que cada vez son tanto más visibles como drásticos.

Esta no es una visión fatalista del mundo. Transitamos simplemente una versión más compleja, creada en buena medida por la humanidad misma, que demanda mayor responsabilidad también desde las empresas. Frente a esta perspectiva, considero que nos será de utilidad adoptar, y mantener actualizados, marcos de referencia que sean base elemental para la guía cotidiana de las organizaciones. En diversas religiones, los mantras son palabras o frases que se repiten con un propósito. Los mantras gerenciales que propongo son preguntas que, para cada momento, podrían mantenernos conscientes de lo relevante para enfrentar la realidad vigente.

En este comienzo de 2022, sugiero los siguientes: ¿Sigue vigente nuestra estrategia? ¿Tenemos el bienestar necesario en los integrantes de nuestra empresa? ¿Cómo podríamos hacer la vida más fácil a nuestros clientes? Y el más importante: ¿Estamos dedicando tiempo a pensar?

Les invito a romper en sus empresas la inercia, para navegar este año conscientes del aquí y el ahora desde sus mantras: ¿qué preguntas básicas abordarán consistentemente este año en sus conversaciones gerenciales?

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A cada uno de Ustedes, y a sus seres queridos, mis mejores deseos por un 2022 colmado de salud y bienestar.

Nuestra naturaleza humana suele llevarnos a querer hacer mucho más de lo que realmente podemos en el tiempo que tenemos disponible. El deseo de evolucionar aceleradamente en los ámbitos que nos interesan, o de transformarnos con urgencia por gusto o necesidad, así como la intención permanente de superarnos a nosotros mismos, son algunos de los inductores que nos mueven a elevar las expectativas sobre nuestras propias capacidades y recursos. Este rasgo tan humano difícilmente podría calificarse como negativo, por el contrario, refleja confianza y optimismo. Pero aun así requiere que lo reconozcamos conscientemente para gestionarlo y lograr de él más beneficios que frustraciones.

Al aproximarse la conclusión de este año, el resultado de evaluar los objetivos que nos fijamos en su inicio seguramente será mixto: logros importantes y pendientes sin avance significativo. Estas son tres sugerencias para abordar este balance y evitar frustraciones innecesarias. Primera, haga el listado completo de lo que logró antes de repasar el inventario de aquello que quedó por hacer. La satisfacción por lo conseguido compensará la desazón por lo pendiente. Segunda, identifique entre lo aplazado aquello que no le genera incomodidad alguna haber hecho a un lado dentro de sus prioridades en este año que pasó y considere eliminarlo de su lista para el próximo año. Algunos de estos pendientes simplemente reflejan sus renuncias inteligentes en el camino recorrido. Tercera, priorice en su nueva lista de objetivos para el próximo año aquellos pendientes que más incomodidad le generan hoy, con lo cual la frustración por lo no hecho podrá convertirse en motivación para enfrentar temprano en 2022 lo por hacer.

En la escogencia de nuestros objetivos para este 2022 sabemos que el riesgo de excedernos nos acompañará. Y quizás será mejor correrlo que concluir al finalizar el próximo año que nos faltó voluntad, interés o visión. Sin embargo, para contrarrestar ese riesgo le sugiero considerar dos ideas interesantes. Primera, reconocer que una agenda que no está colmada nos da la flexibilidad que necesitamos para enfrentar imprevistos y aprovechar oportunidades que no anticipamos en el presente. Segunda, aceptar que necesitamos escoger, y que cada vez que nos inquietemos por aquello a lo que dijimos que no, podremos recordar a qué dijimos que sí.

Concluyo mi última columna de 2021 agradeciendo a todos los lectores de Portafolio por acompañarnos, y de manera muy especial a quienes generosamente le concedieron su tiempo y atención a mis escritos, los cuales compartí este año tan exótico con la esperanza de motivar su reflexión y aportarles ideas para acelerar sus logros profesionales y personales en medio de condiciones tan excepcionales. A cada uno de Ustedes, y a sus seres queridos, mis mejores deseos por un 2022 colmado de salud y bienestar.

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Un mentor es una persona que nos puede enseñar y guiar desde su experiencia en ámbitos profesionales o personales de nuestro interés.

Estamos próximos a cumplir dos años desde que recibimos las primeras noticias sobre la detección de una nueva enfermedad en la ciudad China de Wuhan, preludio de esta experiencia estremecedora para la humanidad que recordaremos con el nombre de pandemia.

A nivel colectivo, cada generación de seres humanos tiene exposición a situaciones que retan su vida, las cuales se convierten en fuentes de aprendizaje que aceleran su propia evolución y enriquecen el legado que construyen para la siguiente. En lo individual, tales experiencias desatan un proceso forzado y acelerado de aprendizaje, como al que nos hemos visto avocados en los meses recientes, que nos ha permitido recopilar, en menos tiempo del acostumbrado, experiencias únicas y relevantes para el futuro, así como un nivel de consciencia y autoconocimiento que de otra manera quizás no hubiésemos alcanzado.

Alguna vez escuché una frase que convertí en uno de mis mantras: el conocimiento, a diferencia del pan, cuando se comparte queda doble. Esta convicción me llevó, por ejemplo, a involucrarme con la academia para entregar del mío y, muy especialmente, para recibir de la sabiduría disponible en otros, tanto profesores como estudiantes, que habitan ese espacio con el mismo deseo de intercambiar ideas, enriquecerlas y contrastarlas, en un círculo virtuoso para el crecimiento profesional y la transformación personal. Esta dinámica sucede cotidianamente entre los seres humanos en diversos escenarios, de los cuales la academia es apenas uno de ellos. Cada uno de nosotros hoy tiene mucho más por compartir desde sus vivencias y, más importante aún, ha fortalecido significativamente su capacidad de aprendizaje, sea o no consciente de ello. Un estado más elevado de conocimiento, conjugado con espíritu aprendiz, es una buena oportunidad tanto para convertirnos en mentores de otros como para buscar los nuestros.

Un mentor es una persona que nos puede enseñar y guiar desde su experiencia en ámbitos profesionales o personales de nuestro interés, de tal forma que nos habilita, por ejemplo, para ver futuros posibles al tiempo que nos orienta para elegir y dar pasos hacia alguno de ellos. Según expertos como Vineet Chopra y Sanjay Saint, médicos profesores de la Universidad de Michigan, los buenos mentores acompañan sin generar dependencia, promueven la acción desde el respeto, aconsejan también desde el ejemplo y carecen de agendas ocultas. Desde la autoridad que les otorgamos, derivada del respeto y la confianza que nos generan, los convertimos en las voces que escuchamos con más atención, aparte de la propia, y los legitimamos para ser un contrapeso constructivo de nuestra inercia natural y de los sesgos que nos son propios.

Siempre tenemos mentores accidentales, les invito a elegirlos también de forma intencional, y a considerar ser mentores como una forma gratificante de seguir aprendiendo. 

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Hoy la cotidianidad tiene visos de pesimismo, temor, cansancio e inconformidad.

El futuro nos sigue demostrando la amplitud de la incertidumbre que le es propia. Así como al iniciar el 2020 no anticipamos una pandemia, en 2021 tampoco imaginamos el agravamiento de la situación de salud pública a nivel global que estamos observando, ni la compleja situación social que vive Colombia en la actualidad.

Nuestro aprendizaje continúa. Toda la experiencia recogida nos había dejado numerosas lecciones para la gerencia de nuestras organizaciones, y de nosotros como personas. En las empresas aprendimos, reconocimos o aceptamos, que hacer planes no garantiza que logremos imponerlos a la realidad, que las contingencias legitiman la gestión desde la improvisación inteligente, que las crisis realmente cierran algunas puertas al tiempo que abren otras, y que la flexibilidad es propia en la naturaleza de una buena estrategia.

En lo gerencial, resignificamos algunas verdades que en el pasado eran incómodas, como que los líderes no tienen todas las respuestas, que la intuición derivada de la experiencia es vital para la toma de decisiones en especial frente a la incertidumbre, y que conocernos a nosotros mismos es indispensable para conservar la serenidad frente a lo complejo, entre otras razones.

Esta muestra sucinta de aprendizajes colectivos e individuales que eventualmente hemos logrado nos invita a hacer una pausa reflexiva, en medio de la turbulencia del momento, con dos propósitos. El primero, hacer consciencia de aquello que hemos aprendido. Nos conviene sustancialmente tener claro en que somos ahora más sólidos, como personas y organizaciones, para seguir avanzando acompañados por una confianza mejor fundamentada.

El segundo es reconocer aquellos aprendizajes que nos hacen falta. Si bien muchos de ellos son contingentes, es decir, suceden por accidente, otros tantos pueden ser deliberados. Seguir construyendo confianza para gestionar las organizaciones y liderarnos nosotros mismos, pasa por buscar esos aprendizajes pendientes, aquellos que son necesarios ahora o lo serán pronto para las versiones posibles del futuro que imaginamos. Identificar nuestras necesidades de aprendizaje deliberado, colectivo e individual, requerirá de conversaciones. Tal vez ese es otro aprendizaje pendiente: dialogar mejor.

Alimentemos la esperanza identificando lo aprendido en estos meses tan particulares. De pie, en medio de esta realidad dolorosa, reconozcamos que estamos mejor preparados para enfrentarla, confiemos en que tenemos organizaciones más conscientes y comprometidas, y actuemos con coherencia desde la claridad sobre lo que el país necesita urgentemente.

Hoy la cotidianidad tiene visos de pesimismo, temor, cansancio e inconformidad. Confianza y actitud de aprendizaje serán vitales para navegar con acierto este bache en el que como humanidad nos encontramos.

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En el ejercicio de la gerencia, el proceso de tomar decisiones suele recibir significativa atención. Un fenómeno común, más de lo esperado y al cual dedicamos menos atención, tiene que ver con que las decisiones tomadas simplemente no se ejecutan, es decir, no siempre llegan a convertirse en acciones tangibles para lograr un objetivo. ¿Por qué puede esto suceder?

En el ámbito de la ejecución estratégica parece exótico, pero es realidad, que en ocasiones los equipos son muy buenos decidiendo, pero no tan buenos ejecutando lo que deciden. En una exploración empírica del tema con distintos equipos ejecutivos, identificamos 10 razones por las cuales esto puede suceder.

En primer lugar, las decisiones no se ejecutan por falta de seguimiento. Suponemos que el hecho de decidir mueve a la acción en sí mismo, lo cual no es necesariamente cierto. Las actas de junta, comités o reuniones puntuales, nos ayudan a darle formalidad a la decisión lo cual anima el compromiso y la confianza para actuar, y facilita el seguimiento. Una segunda razón tiene que ver con la falta de claridad sobre la decisión. Es fundamental que entre los ejecutores quede claro aquello decidido para garantizar la ausencia de duda que genera parálisis e inseguridad. Una frase coloquial reza que “ante la duda es mejor abstenerse”. La falta de claridad respecto a lo que se decidió legitima la frase y la vuelve aplicable. Nunca abandone una reunión sin claridad sobre lo decidido y sobre su rol respecto a su ejecución.

Una tercera razón que hace que las decisiones no se ejecuten es la falta de sentido de urgencia. Es otro elemento alrededor del cual es mejor no suponer. Si la implementación de la decisión es urgente, es importante comunicarlo con esa claridad. El agobio de la cotidianidad hace subjetiva la valoración de urgencia que hace cada persona. La cuarta razón, cercana a la anterior, es la falta de claridad sobre la importancia de la decisión. En este punto se pone de manifiesto la relevancia de compartir con las personas los “porqués”. Importancia y urgencia no van siempre de la mano, y en la prescripción para tomar decisiones la recomendación es privilegiar lo primero. Hay decisiones importantes, más no urgentes, alrededor de las cuales es definitivo generar claridad sobre su naturaleza a partir de razones que sustentan su importancia. Paradójicamente, parecieran tener mejor probabilidad de ejecución las decisiones urgentes que las importantes por simples motivos de forma y ruido. La quinta razón, atada a las dos anteriores, tiene que ver con la falta de claridad respecto a las consecuencias. Visualizar el futuro, posterior a las decisiones, es un ejercicio que facilitan el conocimiento y la experiencia. Para aquellas personas que carecen de una dosis suficiente de los dos, no es intuitivo identificar las consecuencias de algunas decisiones. La claridad respecto a las consecuencias de no ejecutar una decisión es un detonante natural tanto del sentido de urgencia como de su gradación en términos de importancia.

La falta de confianza en lo decidido genera parálisis para la ejecución. Es en estos casos en los cuales el liderazgo es fundamental para llenar ese vacío de confianza desde el acompañamiento y desde asumir la responsabilidad por las consecuencias. Una de las razones que explica dicha carencia de confianza es la falta de discusión, que genera la sensación en algunos de los responsables por la ejecución de no haber sido tenidos en cuenta, así como la percepción de una mirada incompleta y parcializada al asunto.

Dos razones adicionales explican la falta de ejecución de lo decidido. De una parte, la falta de comunicación de las decisiones. Para que las decisiones se traduzcan en acciones es indispensable que todos los involucrados conozcan lo decidido, identifiquen su responsabilidad y avancen proactivamente, y con confianza, según las atribuciones que les son otorgadas. La comunicación de las decisiones requiere intencionalidad y formalidad, inclusión y sentido de responsabilidad por parte de los ejecutores. Finalmente, hay decisiones que simplemente no se ejecutan por falta de recursos. Por ello, al tomar una decisión es crítico validar que la misma es factible desde la perspectiva de aquello que demanda.

Decidir no significa ejecutar, y son muchas las razones para ello. Desde aquello que puede quedar faltando, es fácil intuir algunas preguntas que deben hacer parte del proceso de toma de decisiones: ¿Cuándo haremos seguimiento a esta decisión? ¿Está claro lo que hemos decidido? ¿Entendemos por qué esta decisión es urgente? ¿Es claro por qué la decisión es importante? ¿Tenemos claras las consecuencias de no ejecutar esta decisión? ¿Tenemos el nivel de confianza suficiente en lo decidido para pasar a la ejecución? ¿Hemos discutido lo suficiente esta decisión y contamos con todos los elementos de juicio para tomarla? ¿A quiénes debemos comunicar esta decisión? ¿Contamos con los recursos necesarios para ejecutarla?

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Oriental philosophy brought dualism to our attention with the concepts of Yin and Yang, independent forces that, although opposing, complement each other and reach an equilibrium that turns into harmony.

Management, as a human activity, involves plenty of such tensions between forces, which are not necessarily opposing. In a recent consulting session that I guided for a group of high-level executives from different industries, they were able to easily identify more than twenty of such tensions they frequently face. Some of those in the list were tensions between short-term and long-term strategy, between the search for profits and the speed of growth, between the desire to innovate and the willingness for risk-taking, between focusing in a single business and diversifying into several businesses, between fostering flexibility and creativity in decision-making processes and maintaining traditional methodologies, between what they want to keep and what they need to change in their organizational culture, between choosing an insider or an outside candidate to fill a key position, between cutting costs and modifying product quality, and between economic or emotional compensation.

Two of those tensions were particularly controversial and promoted the debate. First, the tension between short-term and long-term strategy, widely acknowledged as one of the most common in Board of Directors´ meetings, in executive committees, or in strategy sessions. Some cultures tend to favor short-term results as in the case of Latin American countries, and factors such as the way in which traditional compensation packages for senior executives are designed as well as the type of ownership, for example being listed in a stock exchange, worsen such condition. A clear corporate strategy is a basic guide to ensure that today’s actions will be coherent with the future envisioned by the organization, but given the current dynamics and the speed of change in the business environment, it is not unusual to find that the paths we designed for the long-term suddenly cease to be obvious or even reasonable. And then new tensions appear between what’s urgent and what’s important, between what’s temporary and structural, between something unplanned that requires immediate attention and the original plan, in summary, between strategic discipline and flexibility.

A second tension, very common in corporate management, is the one between the search for profits and the speed of growth. Although not always incompatible, growth often implies risks, costs, and complexity, all of which represent a threat to profitability. Diversification and innovation, for example, are paths to growth that are not free of obstacles and create uncertainty regarding their outcome. However, companies need to grow for multiple reasons such as strengthening their market share, obtaining economies of scale, gaining access to new technologies, diversifying risks, and investing cash surpluses. It is therefore wise to think that profitable growth is actually not a single goal, it includes two goals that might be in tension: growing and being profitable.

These tensions that come and go, that vary in intensity, that sometimes announce change, and that are admittedly part of management, have even become the object of research and were named “dialogic pairs” by modern academics, which means pairs that discuss in contrast with the traditional view of pairs that oppose. This approach is a clear reference to the challenge we face as executives of trying to understand the complementary nature of elements in a pair and of finding, for each organization and its strategy, the adequate balance between them given their inevitable presence. From a practical point of view, seeing such tensions as a range of possibilities between two poles that allows us to find the adequate intermediate point depending on the strategy, instead of as a dilemma that forces us to choose one of the poles, is the most reasonable path. For the same tension, there is a different answer in every single company. Therefore, finding yourself at ease in such a tension-filled activity becomes a very valuable management skill. This whole reflection reminds us, by the way, that managing is a mix of art and science at its highest levels, which explains, for example, why experience plays a major role in identifying the most convenient balance for each of those tensions.

Heraclitus, a Greek philosopher, invited us to see the world from the acceptance of unending change, like a continuous process of tension and transformation, to which nothing escapes, that ultimately leads to harmony. And he left us a thought of hope that invites us to persevere in the search for multiple balances between forces, which tensions give birth to the mistakenly called management dilemmas: “Invisible harmony is greater than visible harmony.”

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Las emociones son lentes a través de los que observamos el entorno, y desde ellas interpretamos información disponible, así como nuestra experiencia.

Empresas y personas estamos viviendo una prueba profunda a nuestra capacidad para tomar decisiones. En medio de la crisis actual, intempestiva y aguda, hemos visto a gobiernos y empresas tomar determinaciones tan excepcionales como impensables hace apenas algunas semanas, en medio de un alto nivel de incertidumbre, el cual por ahora se mantiene. Tomar decisiones en este momento, como es apenas natural, se hace mucho más complejo. 

Además de la carga emocional que implican, las crisis multiplican el número de decisiones por abordar de manera simultánea. A las decisiones de la anterior cotidianidad, cuya mayoría se conserva y algunas aumentan en complejidad o se transforman en urgentes, se suman otras que son totalmente nuevas y para efecto de las cuales las luces de nuestra experiencia, así como de la información disponible, parecieran quedarse cortas. 

¿Cómo mejorar entonces nuestro proceso de toma de decisiones dada su mayor complejidad en el contexto de una crisis? Dentro de las buenas prácticas prescritas para decidir, estas son algunas de pertinencia para enfrentar el momento actual. Un primer paso es hacer consciencia del contexto amplio como condición para escoger apropiadamente aquellas decisiones a las cuales vamos a dedicar el tiempo, un recurso que se hace aún más valioso en una coyuntura como esta. Así evitaremos descuidar lo que es importante por atender solo lo urgente. De otro lado, las crisis parecieran acorralarnos en el corto plazo. Si bien para las empresas en este momento la supervivencia es lo primero, es fundamental que no olvidemos las consecuencias de mediano y largo plazo de las decisiones que tomemos en medio de la crisis.

Al abordar una decisión compleja, reconozcamos nuestro estado de ánimo. Las emociones son lentes a través de los cuales observamos el entorno, y desde ellas interpretamos la información disponible, así como nuestra experiencia. Por inercia, solemos intentar evadirlas o ignorarlas, pero una mejor alternativa es reconocerlas abiertamente para hacernos cargo de ellas, que para el proceso de decidir significa tratar de entender cómo podrían estar afectando nuestra visión de la situación a resolver desde la consciencia de los sesgos y preferencias que potencialmente nos generan. Por esto, precisamente, es recomendable también discutir las decisiones con otros. Tienden a ser mejores las decisiones colectivas que las individuales en tanto el debate las enriquece y afina, además de matizar las eventuales distorsiones generadas por nuestros sesgos emocionales y cognitivos individuales. 

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Proveernos de información hasta donde sea posible, renunciar a la aspiración de tener información completa, así como recurrir con prudencia y confianza a nuestra intuición derivada de la experiencia, son recomendaciones adicionales al momento de decidir en una crisis. Finalmente, comunicar ampliamente las decisiones es vital para garantizar que se ejecuten y logren su objetivo. Cuidar el proceso de toma de decisiones es fundamental para navegar la crisis y seguir enfrentando la incertidumbre, así como para fortalecer nuestra capacidad de pensamiento estratégico. 

¿Cuáles son en la práctica algunos “instrumentos de navegación” que ejecutivos de primer nivel adoptan o fortalecen para liderar y tomar mejores decisiones frente a una incertidumbre más densa? En temas de liderazgo, es pertinente ahora trascender la teoría para conversar también desde la experiencia.

“La neblina se hizo más espesa, perdimos contacto visual con el terreno, y comenzamos a volar por instrumentos”. Quienes pilotean las empresas perciben hoy más opaco su contacto “visual” con el futuro, el cual, incierto por definición, solía tener más elementos predecibles. ¿Cuáles son esos “instrumentos de navegación” que ejecutivos de primer nivel adoptan o fortalecen para liderar y tomar mejores decisiones frente a tanta incertidumbre?

Recientemente, tuve el privilegio de ofrecer múltiples conferencias virtuales en Colombia a grupos de presidentes y gerentes generales pertenecientes a Renaissance Executive Forums, institución global enfocada en promover el desarrollo personal y profesional para los líderes de las organizaciones. Desde esas conversaciones con más de 50 ejecutivos, identifiqué estos “instrumentos”, que les han sido pertinentes para esta coyuntura: 

Atención al autocuidado: para cumplir su misión, cuidar de sí mismos es una responsabilidad relevante. El cansancio es una amenaza permanente, por eso reconocen pertinente no asumir “actitud de héroes”. Dormir y comer bien, hacer algo de ejercicio y despejar la mente con familia y amigos, son cuidados básicos.

Gestión de la automotivación: desde espacios individuales para reflexionar con serenidad y reencontrarse con su carácter, buscando compasivamente autocontrol, y asumiendo a consciencia responsablemente las conversaciones que a diario tienen consigo mismos.

Empatía plena: es fuente de la confianza que une, expresada en el interés por la salud física y emocional de quienes los rodean en su familia y organizaciones, comunicando generosamente con gratitud y compromiso, y escuchando atentamente, además para enriquecer su visión y decisiones.

Estar informados: ser observadores, estar en contacto cercano con su equipo y remover jerarquías, e interactuar con su ecosistema de colegas, clientes, proveedores y gremios, para hacer sentido de abundante información disponible, identificar nuevos riesgos y orientar sus decisiones, entendiendo que algunas requieren asesoría especializada.

Actitud de aprendizaje: para reconocer que no tienen todas las respuestas, lo cual de paso genera empatía sincera desde su vulnerabilidad; y para asumir con aceptación y flexibilidad la nueva realidad desapegándose de la normalidad que conocieron, aprovechando así la intuición surgida de su experiencia.

Prueba y error es el modelo para implementar estrategias emergentes, haciendo camino al andar desde inventar e innovar, asumiendo mayores riesgos con total consciencia de ellos.

Confianza en el futuro: con esperanza, enfocados en la sostenibilidad de su organización y cuidando en las decisiones presentes su impacto de mediano plazo, así como sus elementos morales y precedentes que establecen. Dejar partir el talento es su última opción, por las personas y para conservar conocimiento y experiencia en su organización.

Todo esto es más fácil de decir que de hacer, y es ahí donde aparecen algunos rasgos de los verdaderos líderes: disciplina y voluntad para procurar lo mejor observando el mundo como un “nosotros”, y capacidad de pensamiento estratégico para imaginar un destino mientras vuelan por instrumentos.

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¿Cuáles son sus objetivos profesionales 2020? Responder a tres preguntas simples le permitirá definirlos estratégicamente y mitigar los riesgos implícitos en el proceso de escogerlos.

El tiempo es un recurso escaso del cual todos hemos sido provistos en forma perfectamente equitativa. En un mundo lleno de oportunidades, y también de distractores potenciales, utilizarlo bien se ha convertido en uno de los mayores retos que enfrentamos las personas.

¿Qué es utilizar bien el tiempo? Considero que es invertirlo de manera alineada con nuestros valores y con las metas relevantes que nos proponemos, es decir, en forma gratificante y con significado. Por ello, para acertar en el uso del tiempo es fundamental hacer un proceso juicioso de escogencia de nuestros objetivos, los cuales se convierten en el marco de referencia o guía para evadir el riesgo de desperdiciarlo.

¿Cómo escoger entonces nuestros objetivos en el ámbito profesional, por ejemplo, para este año 2020 que comienza? Un ejercicio simple para lograrlo es responder a tres preguntas. ¿Dónde quiero estar profesionalmente en 2023? Esta primera pregunta nos lleva a establecer una perspectiva de mediano plazo para alinear esfuerzos presentes a objetivos significativos de futuro que no se consiguen en el lapso de un solo año.

Nos invita, por lo tanto, a establecer nuestra estrategia profesional como marco de referencia que define qué deseamos lograr y cómo vamos a hacerlo. La segunda es la siguiente: ¿Qué necesito hacer en 2020 para acercarme a mi objetivo 2023? Una vez establecida esa visión de mediano plazo, tenemos mucho más claro qué necesitamos hacer en el corto plazo para llegar a ella. 

Algunas tareas las podemos comenzar de inmediato, otras deben esperar en tanto requieren de las anteriores o dependen de variables y recursos con los que no contamos en el momento. Al identificar, de cara a nuestra estrategia 2023, en qué podemos trabajar ahora, en qué necesitamos resolver como avanzar, así como los recursos y competencias por conseguir, aparece otra claridad adicional respecto a en qué invertir el tiempo de este año de manera pertinente y que objetivos factibles fijar para dicho período. 

Finalmente, una pregunta que nos permite proteger el proceso de la que llamo inercia distractora: ¿Qué objetivos no logrados en 2019 puedo descartar en tanto no son claves para acercarme a conseguir la meta 2023? En el tiempo, nuestra estrategia profesional tiene ajustes, algunos más drásticos que otros, y siempre debe permitir el abordaje de oportunidades únicas e inesperadas. Por tal motivo, es importante darle una mirada crítica y desde la estrategia a objetivos pasados incumplidos para no arrastrarlos de manera automática sin criterio o justificación. 

Las respuestas a estas tres preguntas nos facilitan escoger, de manera clara y explícita, nuestros objetivos de corto plazo en el marco de nuestra estrategia profesional, y nos protegen de riesgos comunes del ejercicio como la permanencia de la inercia del pasado sin criterio, el excesivo número de intenciones, el apego inflexible a aspiraciones desde el deseo y no desde la estrategia, la falta de priorización y la escogencia de metas inviables, además de evitarnos luego la dispersión desenfocada en esfuerzos superficiales y la muy penosa sensación de estar perdiendo el tiempo. 

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Una vida laboral extensa, dada nuestra mayor longevidad, en medio de un mundo cambiante, nos enfrentará con frecuencia a la necesidad de reinventarnos.

La expectativa de vida de los seres humanos ha cambiado sustancialmente en el último siglo. En Colombia, por ejemplo, el promedio pasó de 57 años en 1960 a 75 años actualmente. Así entonces, la vida laboral de una persona fácilmente se extiende ahora por 45 años o más, bien por necesidad o por gusto. 

Frente a un camino profesional extenso, en medio de un ambiente tan dinámico como el actual, es fundamental desarrollar la capacidad de reinventarse. 

Las motivaciones para hacerlo pueden ser diversas, desde el deseo o la necesidad de cambiar de actividad, hasta la posibilidad de emprender o la intención de crecer en una organización.

¿Qué consideraciones tener en cuenta para diseñar nuestra reinvención profesional de manera estratégica?

Dorie Clark, reconocida conferencista y autora del libro Reinvéntate, extraordinaria lectura ahora disponible en Español, recomienda para avanzar en el proceso hacer consciencia de nuestra situación actual, reconociendo aquello con lo que contamos e identificando nuestros valores y motivaciones esenciales, como premisa para imaginar posteriormente nuestro futuro deseado y definir con claridad a donde queremos llegar y cómo vamos a lograrlo. 

Bill Barnett, en su libro La carrera estratégica, subraya precisamente la responsabilidad que tenemos de elegir bien nuestro oficio dada la libertad con la que contamos para hacerlo. 

Por su parte, Brian Fetherstonhaugh, autor del libro Mirada de largo plazo y vicepresidente global de talento de Ogilvy Group, plantea que la vida profesional de un ejecutivo moderno inicia pasados sus 20 años de edad y tiene tres etapas, cada una de aproximadamente 15 años de duración, caracterizadas, respectivamente, por ser de aprendizaje y crecimiento, de fortalecimiento y diferenciación, y de sostenimiento y actualización. Experiencias, competencias y contactos adquiridos en cada fase son nuestro equipaje para direccionar el plan de carrera. 

Ken Robinson, en su libro El elemento, propone que las personas logramos nuestra mayor satisfacción personal y profesional cuando nos dedicamos a aquel oficio en el cual se combinan nuestras aptitudes con nuestros gustos, es decir, a hacer aquello que nos agrada y en lo que somos buenos. Un concepto afín al de Robinson es el Ikigai, término japonés que traduce “razón para ser”, y el cual se encuentra en la intersección donde convergen lo que nos gusta hacer, en lo que somos buenos, lo que el mundo necesita y lo que otros valoran para un sustento.

Todas estas miradas generan preguntas claves para reflexionar de cara a delinear nuestra reinvención profesional, lo cual requiere un ejercicio juicioso de autoconocimiento, de identificación de posibilidades y de establecimiento de riesgos, sumado a la necesidad de contar con personas de confianza con las cuales discutir nuestro proyecto y aliados que nos ayuden a ejecutarlo. 

Esta es una buena época para reflexionar sobre nuestra siguiente reinvención profesional. No dejemos este ejercicio en manos de la inercia de la vida, ya que nadie puede sustituirnos en esta tarea orientada a ser profesionalmente lo mejor que deseamos y podemos para nosotros mismos y para los demás.

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¿Cómo aplicar conceptos de estrategia empresarial para la orientación de nuestra vida profesional?

Profesión es aquel oficio al cual una persona se dedica con la firme intención de contribuir desde él a su crecimiento individual integral y en comunidad, así como a su bienestar económico. Gestionar de manera intencional una vida profesional gratificante es una responsabilidad personal que demanda consciencia de sí mismo, espacios de pensamiento estratégico, capacidad para aprender y deseo permanente de reinventarse.

Quien ejerce cualquier profesión escoge una misión o razón de existir en ella, una visión u objetivo que desea lograr en dicho oficio, una serie de actividades dentro del ámbito de ese quehacer con las cuales se identifica mejor por gusto y competencia, unos pilares estratégicos diferenciadores que giran alrededor de las capacidades o dones con los que cada quien cuenta y dentro de los cuales procura fortalecer algunos para acercarse a cumplir su visión profesional, una forma de hacer las cosas o hábitos, equivalentes a la cultura en una organización, y unos valores en los cuales creer que le mueven a hacer con convicción lo que hace y a perseguir ese sueño elegido. Todos los conceptos que sobre estrategia utilizan las empresas, por lo tanto, tienen aplicación para la orientación de la vida profesional de una persona.

Así como la estrategia profesional involucra todos los homólogos mencionados de la estrategia corporativa de una organización, también aquella tiene implícita una faceta competitiva. Al interior de las organizaciones, por ejemplo, quien desea construir una carrera, en estructuras tradicionalmente piramidales, necesita establecer su diferenciación desde su alto desempeño integral, como profesional y como persona. 

Su entorno es la estrategia de su empresa, la cual debe conocer claramente para diseñar un futuro posible en ella e identificar las competencias que necesita desarrollar y fortalecer para dar pasos en la dirección escogida.

Para el caso de los profesionales independientes, una población que ya en Estados Unidos, por ejemplo, representa más del 40% de la fuerza laboral, es aún más crítico definir una estrategia clara.

A diferencia de quienes hacen parte de una organización, donde la estrategia colectiva está dada y es el marco de referencia dentro del cual diseñar una estrategia profesional personal, en el caso de los independientes tal guía institucional no existe como tampoco los recursos disponibles en una empresa establecida. Entre más amplias son las posibilidades y más escasos los recursos, mayor es el reto de hacer escogencias y la necesidad de ser estratégicos.

En todos los casos, es pertinente que los profesionales hagan una reflexión de autoconocimiento para responder a tres preguntas antes de abordar su ejercicio de direccionamiento estratégico: ¿Qué significa para mí éxito profesional? ¿Qué me gusta hacer? ¿En qué soy bueno? La definición de éxito varía para cada ser humano, y es importante plantearla claramente, de manera articulada con las demás dimensiones vitales, para enfocar la estrategia profesional en ese objetivo sin correr el riesgo de terminar, por inercia o negligencia, persiguiendo una definición de éxito ajena que quizás complace al público, pero dista de las convicciones individuales y no aportará a la plenitud personal.

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En un mundo cambiante, y frente a la perspectiva de una vida más larga, las personas necesitamos adoptar una actitud de aprendizaje continuo. ¿Cómo cultivarla y a qué obstáculos sobreponernos? 

Mahatma Gandhi nos proponía vivir como si fuéramos a morir mañana, y aprender como si fuéramos a vivir para siempre. Esta invitación a aprender es aún más pertinente para esta época extraordinaria que vive la humanidad. Veremos, en los años que dure nuestra vida, más cambios y desarrollos que todos nuestros ancestros en miles de años de existencia, y enfrentaremos riesgos y dificultades que como humanos jamás imaginamos. Cada uno de nosotros tiene, además, una expectativa de vida más larga, y los nacidos hoy poseen una alta posibilidad de vivir 100 años o más. Tendremos, la oportunidad y necesidad de reinventarnos varias veces en la vida en tanto el concepto tradicional de vejez, física y profesional, ha sido revaluado. 

En el escenario de un mundo cambiante que en perspectiva será más complejo y con la probabilidad de una vida más larga, las personas necesitamos mantenernos en un proceso continuo de aprendizaje y desaprendizaje. Por ello, uno de los objetivos pertinentes y prioritarios de los nuevos modelos de educación es el desarrollo en las personas de una competencia fundamental: aprender a aprender. Disponernos para aprender implica, entre otros hábitos y aprendizajes previos, cultivar una alta capacidad de observación desde estar presentes aquí y ahora, permitirnos una mentalidad curiosa y con sentido crítico, sobreponernos al ego para atrevernos a hacerle muchas preguntas al entorno y a nosotros mismos, y reconocer la reflexión como un ejercicio valioso para extraer conocimiento de cada experiencia. En síntesis, para aprender, necesitamos plena consciencia de nosotros mismos, y vivir la vida de manera presente y consciente, es decir, dándonos literalmente cuenta de lo que está pasando con el entorno y en nuestro interior. 

En este sentido, H. Mintzberg, filósofo de la gerencia moderna, propone que la educación profesional avanzada para ejecutivos en administración, tenga como uno de sus fines primordiales, permitirle a los individuos aprender desde el hacer sentido de su propia experiencia, es decir, aprender intencionalmente, desde lo nuevo que viene del exterior y desde las interpretaciones más profundas de sus vivencias propias a partir de la reflexión, enriquecida por nuevos marcos de referencia. 

Mantenernos en un proceso continuo de aprendizaje y desaprendizaje no es simple. Julio Olalla, reconocido coach chileno, propone una serie de enemigos del aprendizaje que podemos identificar y gestionar: la dificultad que enfrentamos para reconocer que no sabemos cuál deriva en complacencia con la ignorancia; los paradigmas que tenemos sobre nosotros mismos en cuanto a gustos y competencias; desconfianza en las capacidades para aprender qué poseemos, lo que resulta en resignación; inclinación a responder preguntas más que hacerlas; falta de tiempo; apego a lo que sabemos y practicamos, que genera dificultad para desaprender; creer que tener información sobre algo es lo mismo que entenderlo y saberlo, y dificultad para darle autoridad a otros para que nos enseñen. 

Aprender a aprender es una capacidad que nos mantendrá vigentes y conectados con la dinámica de la vida. Sigamos aprendiendo al amparo de ese legitimo sueño humano de superarnos un poco todos los días a nosotros mismos, como si la vida realmente fuera para siempre.

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Escoger objetivos profesionales, con estrategia y balance, garantiza que el largo plazo que imaginamos empiece a tomar forma desde nuestras decisiones en el corto plazo. 

El comienzo de un nuevo año invita a reflexionar sobre las metas que esperamos haber logrado una vez termine. Así como las empresas establecen objetivos y presupuestos anuales, es interesante hacer lo propio en la esfera personal. 

Definir una estrategia profesional en el campo empresarial implica, al igual que para las organizaciones, enfocarse, hacer elecciones y renunciar. Es común enfrentar la tentación de construir un inventario de metas profesionales de corto plazo excesivamente amplio, que incluye asuntos de futuro que aún no son pertinentes, o metas incumplidas en el pasado de cuya vigencia no tenemos certeza.

Por eso, es interesante definir algunos criterios para la escogencia de tales objetivos, para estructurar un listado viable y motivante, alineado con nuestra estrategia profesional, es decir, en lo que queremos convertirnos en ese oficio que hemos escogido.

El ámbito profesional es solo uno de los factores del espectro para el desarrollo integral de una persona. Por ello, los objetivos profesionales deben hacer sentido, en primer lugar y de manera balanceada, con nuestro proyecto de vida integral.

La forma en la que orientamos la carrera influirá en nuestro bienestar, y la invitación a ver nuestro oficio como un medio y no un fin, podría ser una premisa relevante para esta reflexión.

Los empresarios y emprendedores suelen tener la definición de sus objetivos profesionales ligada a los de su compañía, lo cual hace el proceso más intuitivo. Quienes son parte de una organización en otra condición, en cambio, cuentan con otros criterios explícitos útiles para definir sus objetivos individuales. 

La estrategia misma de la empresa, con sus prioridades y proyectos, es una guía desde la cual sus integrantes identifican competencias individuales pertinentes a fortalecer o brechas profesionales por cerrar, así como oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

De otra parte, en organizaciones donde la gestión del talento es estructurada, el plan de carrera diseñado para las personas orienta la identificación de sus objetivos para el corto plazo. La precaución en este punto es garantizar que dicho plan sea afín con las preferencias y proyectos de cada individuo, más allá de coincidir con sus capacidades y potencial profesional. 

Para personas con algunos años de experiencia, es importante cuidar que los objetivos de corto plazo tengan un balance adecuado entre el desarrollo de competencias duras o técnicas y de competencias blandas o gerenciales.

Estas últimas son clave para abrir la puerta a la posibilidad de recibir responsabilidades de liderazgo significativas en el futuro. Los objetivos definidos de manera pragmática son compatibles, además, con las oportunidades reales observables en el entorno y con las propias capacidades y posibilidades individuales. Aún así, siempre es conveniente incluir objetivos que, acogiendo la incertidumbre, tengan implícita una dosis de riesgo que nos resulte tolerable.

Una lista concreta y enfocada de objetivos para el corto plazo permite, además, flexibilidad para acoger oportunidades altamente estratégicas que no anticipábamos y renunciar conscientemente a aspiraciones que lo serían menos. 

Una vez definidos nuestros objetivos, es pertinente compartirlos con las personas que nos rodean más de cerca para alinearlas con nuestras prioridades profesionales y convertirlas en aliadas para abordarlas. 

Acumular metas, sin estrategia ni balance, es un camino a la frustración. Hacer una pausa para reflexionar, garantiza que el largo plazo profesional que imaginamos empiece a tomar forma desde nuestras decisiones en el corto plazo.

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Las personas que han hallado su propósito profesional, o están cerca de encontrarlo, parecieran tener un patrón de comportamiento. Observarlas nos ayuda a hacernos preguntas para saber si vamos por el camino correcto en la búsqueda del nuestro.

Todos los conceptos de estrategia empresarial son aplicables a la vida personal, que incluye el ámbito profesional. En las empresas, hablamos de su propósito o misión para referirnos a su razón de existir, a aquello que se despiertan a hacer cada mañana, y a lo que dejaría de suceder si desaparecieran. Con respeto por los verdaderos expertos en temas de estrategia personal y desarrollo profesional, comparto en este escrito, improvisado y accidental, algunas reflexiones respecto al propósito profesional, desde tres casos particulares, y algunos indicios que podrían revelar que lo hemos hallado o que estamos cerca de lograrlo.

El primer caso al que haré referencia fue el que motivó este escrito. En la mañana del pasado domingo tuve un encuentro con una agradable entrevista al pintor Fernando Botero publicada en el periódico El Colombiano, de Medellín. En la misma, Botero manifestó: “El más grande gozo en la vida lo tiene la gente cuya profesión es la fuente de su alegría, es decir, que no tiene que estar contando las horas para salir del trabajo.” A sus 86 años, su cotidianidad profesional transcurre entre pintar y esculpir, movido por el genuino gusto de hacerlo.

El segundo caso, que volvió a mi memoria tras mi encuentro con el anterior, es el de un reconocido ejecutivo, que por conocerlo muy bien sé que prefiere que mantenga su nombre en reserva, gestor de la construcción de un importante grupo empresarial en una labor que duró más de treinta años. Alguna vez tuve el atrevido privilegio de preguntarle en qué consideraba que radicaba el éxito profesional que había logrado, visto desde el legado empresarial que había construido. Su respuesta fue elocuente: “Nunca vengo a la oficina a trabajar, siempre vengo a divertirme”. Una frase que suena contraintuitiva, y quizás más cuando pensamos en la probabilidad de divertirnos en el trabajo, por más de treinta años y en una misma empresa. 

El tercer caso me sucedió este mismo domingo en la tarde, ya con los sentidos despiertos por el encuentro con los dos anteriores. Un lugar que visité con mi familia incluye dentro de su experiencia la presencia de “recreacionistas” para los niños, y conocí a un joven experto en pintar figuras en las caras de los infantes. Un arte por la pintura y por la paciencia. Mientras pintaba a mis hijos conversé con él, viendo el entusiasmo y cuidado con el que hacia su trabajo, e ingenuamente le pregunté si no añoraba estar haciendo otra cosa un domingo en la tarde. Y logré otra respuesta de esas de una persona que ha encontrado o está cerca de encontrar su propósito: “Para mí esto no es trabajo. No me imagino estar en este momento haciendo algo distinto”. Era plenamente evidente el disfrute que experimentaba este joven con lo que hacía, y su plenitud por cada niña o niño satisfecho al que le decía que había terminado el dibujo que le solicitó.

Reflexionando un poco sobre estos casos, simples y concretos, aparece reconocible un patrón. Quienes encuentran su propósito profesional, o están cerca de lograrlo, parecen disfrutar profundamente de cada momento en su oficio, no se sienten trabajando, el tiempo les parece corto para continuar haciendo lo que les gusta, se van a dormir llenos de satisfacción por lo hecho y de ganas de que amanezca para hacer lo que les falta. Se despiertan, entonces, pletóricos de ánimo para ir a seguirse divirtiendo, se sienten realizados y seguros de sí mismos haciendo lo que hacen, y están plenamente enfocados en ello pues no hay otra mejor alternativa a la que aspiren, que les genere duda o intranquilidad sobre su oficio actual. Ellos viven en el presente pues les resulta suficientemente placentero. Pareciera, además, que para estas personas, al margen de la magnitud de los beneficios económicos que deriven de su actividad, el dinero no es su principal motivación y en la mayoría de los casos llega como un subproducto de la excelencia de su trabajo, de la persistencia y del reconocimiento que ella a veces trae. Hablar con estas personas es fácil, su ego es dócil ya que pareciera que no tienen que demostrarle nada a nadie, transmiten bienestar y autenticidad, no dependen del reconocimiento e intuyo que su mayor privilegio es sentir que son libres de mantenerse viviendo profesionalmente en lo que Ken Robinson, en su libro “El elemento”, llama “la zona”, allí donde convergen las aptitudes con las pasiones, donde se cansa a veces el cuerpo, pero nunca el espíritu.

Robin Sharma, en su conocido libro “El monje que vendió su Ferrari”, plantea que “el propósito de la vida es una vida con propósito”. Es natural que en lo profesional aspiremos a lo mismo, a lograr vivir de hacer lo que nos gusta, lo que nos nace y nos motiva. 

Estas reflexiones me invitaron a escribir sobre ese patrón que describo, del cual se desprenden algunas preguntas que pueden ser de utilidad para identificar si hemos hallado nuestro propósito profesional o si estamos cerca de lograrlo. Nacemos con esa pregunta, y su respuesta solo está al interior de cada uno de nosotros. El sabio chino Confusio nos invitó a esa búsqueda: “Escoge un trabajo que te guste, y nunca tendrás que trabajar ni un solo día de tu vida”.

¡Éxitos en la búsqueda!

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Visiones y experiencias empresariales sobre el rol y la gestión de la cultura organizacional que sirven como referencia para las conversaciones en nuestras empresas alrededor de este tema esencial para convertir su estrategia en realidad.

En el “Primer foro de Presidentes”, organizado por la aerolínea Avianca y por la firma Marble Headhunter, el foro se ocupó de abordar el tema de la cultura organizacional y su poder dentro de las empresas. La sesión central del evento fue un panel compuesto por ejecutivos de primer nivel: Silvia Escovar presidente de Terpel, Bernardo Vargas presidente de ISA, Camilo Marulanda presidente de Isagen, Felipe Bayona presidente de Ecopetrol y Jorge Hernández vicepresidente de talento humano de BBVA. El panel fue moderado por Ana María Rubio, vicepresidente corporativo de talento humano de Avianca. En el auditorio estábamos algo más de 100 personas, en su mayoría gerentes generales y ejecutivos del área de talento humano, así como consultores en distintos campos. 

Muchas reflexiones surgieron de la conversación alrededor del tema de la cultura organizacional, tanto desde las experiencias y anécdotas en empresas tan emblemáticas como las representadas en el panel como desde las preguntas y aportes de los asistentes. En estas líneas comparto las que considero lecciones prácticas, de estas fuentes calificadas, que bien vale la pena tener en cuenta en las conversaciones sobre cultura en nuestras organizaciones.

El poder de la cultura

Las experiencias compartidas por estos líderes validaron que, tal como lo planteó Peter Drucker, la cultura sí está en capacidad de comerse a la estrategia al desayuno, es decir, sin la cultura adecuada es poco probable ser exitosos en la ejecución estratégica. La cultura es el contexto o telón de fondo para ese acto que es la estrategia, algo así como el medio ambiente humano en el que ella se desarrolla. Es el sistema operativo sobre el cual corre ese software en el que definimos qué queremos lograr y cómo vamos a lograrlo y al que llamamos estrategia. Por todo esto, estrategia y cultura van de la mano y necesitan plena alineación. La transformación cultural es base y plataforma de todo cambio organizacional en cualquier sentido. Por ello, en concepto de estos expertos, la transformación digital de la cual tanto se habla en diversas industrias tiene como uno de sus componentes centrales el cambio cultural como requisito para lograrla. 

Cultura y entorno

El poder de la cultura de una organización trasciende sus fronteras, según expusieron los presidentes de empresas con una presencia nacional e internacional extendida e intensiva. Es así entonces como la cultura impacta a las partes interesadas que rodean a una empresa, es decir, a sus clientes, proveedores y competidores, y muy especialmente a las comunidades donde tiene sus operaciones. La cultura, entonces, es también un factor de responsabilidad social. Las culturas empresariales contagian su entorno y son transformadoras en él. Es poco probable, por ejemplo, lograr que los clientes interactúen de una manera cercana y cálida con una empresa si al interior de esta última el trato amable y respetuoso entre quienes la conforman no es lo natural y cotidiano. Así mismo, es probable que la actitud ética de una empresa frente a las comunidades en donde opera, y en las cuales ejerce influencia, logre promover una dinámica de interacciones éticas entre las personas de la comunidad y de estos actores externos con la empresa. Las empresas dan ejemplo desde su cultura.

Cultura y estrategia

La claridad sobre la estrategia es el punto de partida para la gestión de la cultura. Las culturas no son buenas en sí mismas, lo son en función del impacto que tengan facilitando que la estrategia se haga realidad. La construcción de la estrategia debe ser un ejercicio colectivo dado qué, cuando ello sucede, ya no hay que convencer a personas claves de los objetivos de la empresa, ni tampoco de la necesidad de ajustes en la forma de comportarse para lograrlo. El sentido de pertenencia con la estrategia anima a los miembros de las organizaciones para avanzar en una tarea compleja y demandante en paciencia como la de construir la cultura deseada y necesaria. El ejercicio de construcción colectiva de la estrategia, y de su socialización amplia y generosa, es crítico, además, en épocas como esta donde las personas jóvenes necesitan motivarse para comprometerse con su organización desde argumentos más profundos, demandan razones que expliquen y demuestren que las escogencias estratégicas de las empresas hacen sentido, y están preguntándose permanentemente si vale la pena seguir o no siendo parte de una compañía. En una empresa como Avianca, por ejemplo, donde el 65% de sus 22000 empleados son “millennials”, la tarea de seducirlos desde la estrategia y la cultura es permanente.

Gestión de la cultura

El proceso de gestión de la cultura, una vez definida claramente la estrategia, debe empezar por un diagnóstico de su estado actual según estos experimentados ejecutivos, y para ello recomiendan acompañarse de firmas especializadas. Desde la estrategia se definen los rasgos de la cultura deseada, y al contrastarla con los resultados de la medición de la cultura actual quedan identificadas las brechas a gestionar. En este sentido, y de manera para algunos contraintuitiva, la sugerencia es concentrarse en cerrar tales brechas enfocados en un número reducido de rasgos de la cultura, no más allá de 3 o 4, aquellos más críticos y de más impacto. Un factor clave para el éxito de estos procesos de transformación cultural es la simplicidad en todos los aspectos: en el número de elementos de la transformación, en las razones que se exponen para hacerlo, en el lenguaje con el que se comunica todo a lo largo del proceso, en los incentivos para cambiar y en las métricas del cambio, y en los mensajes constantes que acompañan este esfuerzo. 

Estos son algunos aspectos prácticos de simplicidad y claridad para el proceso. Es ideal definir una lista concreta de 4 o 5 valores que alimentan esa nueva cultura. Los valores son aquello en lo que creemos y que justifican la cultura, es decir, el que nos comportemos de la manera deseada. Una lista de extensión similar se puede definir para las características del modelo de liderazgo que necesita la nueva cultura, y otra para hacer explícitas las competencias a desarrollar en las personas para lograr esa transformación cultural. Igualmente, es relevante definir de manera concreta, por ejemplo, qué entiende la organización como una experiencia memorable para el cliente, para promover desde dicha claridad, y en forma legítima, los comportamientos necesarios en sus miembros para brindarla efectivamente a aquellos. El conjunto de comportamientos que constituyen la cultura debe estar explícitamente articulado con objetivos tangibles de la estrategia, tal como ilustra este último ejemplo. 

Los resultados de un proceso intencional y bien ejecutado para imprimir los rasgos deseados en la cultura tardarán no menos de dos años, en el mejor de los casos, según la experiencia de varios de los panelistas. Cuando queremos cambiar la cultura el método no es arrasar con la existente, más bien es el de construir sobre lo ya construido enfocados en los rasgos relevantes. Algo que sí es intuitivo y obvio, aunque no por eso menos relevante, es la importancia del compromiso explícito y profundo de la alta dirección para el cambio cultural, el cual debe ser observable desde su ejemplo cotidiano, empezando por el presidente o gerente general. La credibilidad que ello genera es un motor clave de inercia positiva para el proceso de transformación cultural. En síntesis, los pilares determinantes para el éxito del desarrollo cultural en las organizaciones son: alineación con la estrategia, foco, simplicidad, comunicación y ejemplo. La promesa de este esfuerzo es que cuando un negocio transforma su cultura, se transforma el negocio. 

Cultura y cambio

La transformación cultural en las organizaciones comienza en cada uno de sus integrantes. El cambio en los negocios, su entorno y sus modelos, sucede a una velocidad vertiginosa que fácilmente sobrepasa la capacidad y velocidad de cambio en las personas. La cultura tiene el potencial para ser un facilitador del cambio en épocas tan dinámicas. Una de las palancas para acelerar el cambio en las personas es la educación y el desarrollo de competencias. Las culturas organizacionales que son adaptables suelen precisamente promover en las personas una alta disposición para el aprendizaje, para la experimentación, administran apropiadamente el error y fomentan la iniciativa. En cuanto a esta última, algo particular de nuestras culturas latinas según estos expertos: somos muy buenos para tener iniciativa, pero no tan buenos para tener “acabativa”, es decir, caemos en la tentación de empezar e involucrarnos en muchas cosas, pero nos cuesta concluirlas y con facilidad las dejamos a mitad de camino. En épocas de cambio, el fomento a las iniciativas debe estar acompañado de foco para escogerlas bien y de disciplina para procurar concluir las que empezamos. De otra parte, las empresas que han tenido algún liderazgo en sus industrias deberían cuestionar seriamente si el mismo es sostenible: “cuando quienes vienen detrás vemos que están corriendo más rápido que nosotros, la sostenibilidad de nuestro liderazgo está seriamente comprometida”, manifestó la presidente de Terpel. La búsqueda de sostenibilidad explica, por ejemplo, que Ecopetrol esté haciendo fuertes inversiones en energía solar y generada por biomasa, para procurar conservar su liderazgo desde una actitud proactiva frente al cambio, y adoptando el paso al que marcha el desarrollo en el mundo de energías alternativas al petróleo y el gas. Sostener el liderazgo desde una mentalidad competitiva y creativa, y diversificarse anticipadamente a negocios de largo plazo, son casos que evidentemente demandan una transformación cultural. 

Cultura y ética

La ética es el campo de la filosofía que estudia la moral, y ésta a su vez explora las fronteras entre el bien y el mal, entre lo conveniente y lo inconveniente. Los comportamientos no éticos, y la tolerancia con la corrupción, son dos riegos que enfrentan cada vez con más frecuencia las empresas. La mejor manera de promover la ética en las organizaciones es haciéndola parte de su cultura, y vivirla en la cotidianidad como la forma obvia de actuar. Para lograrlo, es fundamental que los códigos de ética sean simples, comprensibles, prácticos y aplicables. Así mismo, el cuidado en los procesos de selección es clave para evitar el ingreso de personas desalineadas desde sus valores con la organización. 

A manera de conclusión, vale anotar que todas estas reflexiones, desde la práctica, están plenamente alineadas con literatura especializada y reciente sobre los factores claves para la ejecución de la estrategia, la cual pone como fundamental todo lo relacionado con las personas y, de manera muy especial, con la cultura de las organizaciones. Ella siempre está allí presente, con su fuerza silenciosa, apoyando o incomodando a la estrategia. Ignorarla es un error ingenuo. Gestionarla es un reto que requiere método y perseverancia, y del cual es esencial hacerse cargo en las organizaciones. Casos como los de las empresas en el panel así lo demuestran. 

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Hacer buenas preguntas es clave para lograr buenas respuestas. ¿Qué características tienen las buenas preguntas en una conversación gerencial?

Las preguntas son una herramienta fundamental para darle dinámica a la comunicación, y formularlas de manera adecuada es una competencia gerencial deseable por diversas razones, como la necesidad permanente en las organizaciones de dialogar de forma efectiva para tomar decisiones y avanzar a ejecutarlas.

Las buenas preguntas en las conversaciones gerenciales generan valor en escenarios en los cuales el tiempo es restringido y la complejidad es alta, tal es el caso en una junta directiva. Así mismo, en situaciones en las cuales las miradas a un asunto son diversas y está de por medio la necesidad de tomar una decisión partiendo de muchas alternativas. Hacer buenas preguntas, sin embargo, es más sofisticado de lo que parece. 
Recientemente, en un espacio académico con ejecutivos que pertenecen o reportan a juntas directivas, exploramos cuales son, desde su experiencia, las características de las buenas preguntas en una conversación gerencial.

Las mejores preguntas suelen ser concretas, simples y claras, es decir, van al punto. En la comunicación gerencial, el poder de síntesis es una virtud altamente valorada. Este tipo de preguntas, carentes de editoriales, florituras y contextualizaciones innecesarias, suelen ser, por lo tanto, cortas. Otra condición básica de una buena pregunta, que podemos suponer obvia, aun sin serlo, es que sea pertinente a la conversación, en tanto respeta el alcance de esta última, no la arriesga a desviarse innecesariamente y no la pone a competir con asuntos aptos para otro momento.

Las buenas preguntas permiten que emerja información nueva que no estaba disponible, es decir, facilitan que se enriquezca y avance el diálogo a partir de elementos adicionales. También abren nuevas ventanas para el aprendizaje. 

Otra de sus características, propia de las mejores preguntas, es que elevan el nivel de la discusión y del análisis, lo cual permite evolucionar en la madurez de la conversación y acercarla a su objetivo. Hay riesgos comunes en las conversaciones gerenciales.

Uno de ellos, es el de caer en redundancias. En tales casos, son de valor las preguntas que mueven la conversación hacia adelante en lugar de retrasarla. Otro riesgo frecuente es el de discutir desde paradigmas arraigados, algunos que pueden ser obsoletos o no relacionados con la conversación. En estos casos, las buenas preguntas retan supuestos y ayudan a desenmascarar sesgos que deterioran los procesos de toma de decisiones.

Las buenas preguntas tienen una sana intención, es decir, están movidas por el interés legítimo de indagar por lo relevante y no por el de generar ruido, que incomoda y distrae. De esa característica se deriva otra, muy interesante para promover el aprendizaje en las organizaciones: las buenas preguntas empoderan a quien las responde en lugar de ponerlo en aprietos. Ellas son una oportunidad para dejar a disposición de todos lo mejor del conocimiento y la experiencia individual. 

Finalmente, encontramos dos elementos de forma que tienen las buenas preguntas: son limpias, es decir, no contienen implícita una respuesta ni están formuladas con sesgos que les restan transparencia para llegar a las mejores respuestas. Están planteadas para descubrir, no con la intención de hacer una afirmación de manera encubierta u oportunista. En la gerencia creemos, a veces, que es más importante la habilidad para responder preguntas que para hacerlas. Ambas competencias son importantes. A mayor nivel de responsabilidad, más critico es hacer buenas preguntas.

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¿Qué es y cómo utilizar en la toma de decisiones esta capacidad que desarrollamos desde la experiencia?

“Tomar las decisiones importantes es la tarea específica de un ejecutivo”, anotó Peter Drucker en uno de sus escritos ya convertido en clásico. 

En efecto, decidir es una tarea gerencial cotidiana de cuya calidad y oportunidad depende, en buena medida, el éxito en este oficio. Es por ello que desde mediados del siglo pasado tomó fuerza en el mundo de los negocios un campo de investigación conocido como ciencias de la decisión, el cual mezcla elementos de ámbitos como sociología, sicología, antropología, filosofía, matemáticas y economía para ensamblar una disciplina que se ocupa de estudiar, entre otros temas, la toma de decisiones bajo incertidumbre, la modelación estadística de decisiones y pronósticos, la gestión del riesgo y la aplicación de los hallazgos de la economía conductual al mundo gerencial. De hecho, las más prestigiosas escuelas de negocios cuentan hoy con un departamento de ciencias de la decisión. La fascinación de la academia por el estudio de la forma en la que las personas decidimos y de los mecanismos para tomar mejores decisiones, ha llevado a que investigadores como Daniel Kahneman y Richard Thaler hayan sido galardonados con el Premio Nobel de Economía por sus aportes en tal sentido.

La intuición como herramienta para la toma de decisiones gerenciales, ha sido uno de los temas de investigación entre académicos vinculados a las ciencias de la decisión y la economía conductual. El interés por la intuición en el terreno gerencial surgió de las limitaciones prácticas de los modelos racionales prescritos para tomar decisiones de negocios prevalentes en la academia hace algunas décadas, que privilegiaban exclusivamente la recolección y análisis de información. De hecho, el concepto de intuición en la gerencia estuvo por años proscrito en el mundo académico, hasta que reconocidos filósofos de la administración como James March, Herbert Simon, Henry Mintzberg y Kathleen Eisenhardt, entre otros, le abrieron la puerta a la legitimidad a partir del reconocimiento que hicieron de su importante papel en la práctica administrativa, y particularmente en los procesos de toma de decisiones que tienen lugar en la vida real de un gerente.

Al igual que sucede con diversos conceptos de las humanidades, son múltiples las definiciones y tipos de intuición en el terreno de la gerencia, ello resultado de la diversidad de maneras en la cual los investigadores la han aproximado. La denominada ‘intuición experiencial’ es una de ellas. Esta es la intuición que se desarrolla desde la experiencia y que se caracteriza, entre otros aspectos, por la capacidad que nos proporciona, al momento de enfrentar una decisión gerencial, de reconocer patrones y de hacer asociaciones de porciones aparentemente desarticuladas de información. En otras palabras, es una de las formas en las que opera la experiencia, para poner los aprendizajes pasados al servicio de una situación presente, repasando situaciones similares sucedidas y haciendo sentido de las piezas de un rompecabezas incompleto, sin imagen de referencia. La experiencia permite intuir la forma y contenido de las piezas faltantes, así como tal imagen de referencia.

En este contexto, la intuición experiencial no es lo contrario a la racionalidad, ni su sustituto, ni es un proceso aleatorio de conjeturar. Por el contrario, la intuición es vista como una forma inconsciente de procesar información que es complementaria y paralela a la racionalidad, en particular útil para tomar decisiones con información escasa o incompleta, frente a una alta incertidumbre, ante múltiples alternativas equiparables con soporte racional sólido, y bajo la presión del tiempo. Así, entonces, para la toma de decisiones los ejecutivos pueden apoyarse y confiar simultáneamente en los análisis racionales y en la intuición experiencial, cuando sea necesario. 

Respecto a la intuición, siempre surge la pregunta: ¿cuándo y cómo debo usarla como una herramienta legítima para tomar decisiones? En una publicación reciente de la consultora McKinsey, Daniel Kahneman reconoce la validez de usar la intuición como herramienta para tomar decisiones en algunos casos, siempre con la precaución de reconocer que no todo lo que intuimos es totalmente acertado. Plantea, además, cuatro pruebas o condiciones para que los ejecutivos hagan uso de ella de manera más efectiva en los procesos de decisión: 1. Prueba de la familiaridad: ¿qué tan profunda es su experiencia en situaciones similares? 2. Prueba de la evidencia: ¿qué tan confiable es la evidencia que al respecto posee de decisiones pasadas? 3. Prueba emocional: ¿qué tan moderadas o fuertes son las emociones que tengo respecto al asunto? 4. Prueba de la independencia: ¿tengo algún conflicto de interés frente a esta decisión? Estas pruebas validan la experiencia, y evidencian sesgos emocionales o por intereses que puedan desorientar la intuición.

La intuición gerencial es una herramienta útil que podemos poner, con prudencia, al servicio del proceso de tomar decisiones, y cuyo uso apropiado requiere un alto nivel de autoconocimiento y de conciencia de sí mismo.

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La relevancia y ventajas de la virtualidad para las Juntas Directivas en tiempos de dificultades para los desplazamientos aéreos en Colombia.

Los hechos nos llevan a experimentar por necesidad aquello a lo cual nos hemos resistido. Las dificultades para los viajes aéreos que hemos enfrentado en días recientes han materializado la verdad de dicho planteamiento en diferentes ámbitos de nuestra vida cotidiana.

A nivel empresarial, por ejemplo, una de esas experiencias de la cual muchos hemos sido testigos es el rescate de la virtualidad como forma legítima y eficiente de trabajar. Y hablo de rescate porque aquella pasó a un segundo plano en múltiples organizaciones quizás por la fuerza de las costumbres, por la desconfianza en la tecnología, por el temor a adoptarla, o por la falta de conciencia en cuanto al uso de los recursos, en particular el tiempo y el dinero.

Las circunstancias actuales nos han llevado a acoger aún más la virtualidad en distintos ámbitos para mantener la dinámica de nuestro quehacer corporativo, en instancias incluso como las Juntas Directivas que, por la ortodoxia tradicional de algunas, valoran la presencia física en el sitio habitual de encuentro. Y que grata ha sido la experiencia virtual también para los más escépticos.

La virtualidad tiene grandes ventajas para una Junta Directiva, entre otras la posibilidad de empezar a tiempo en ausencia de excusas atribuibles a la logística, la mayor facilidad para coordinar agendas de personas ocupadas, la trascendencia de las limitaciones geográficas, la comodidad para los asistentes por evitarles desplazamientos lo cual se torna en una especie de remuneración emocional, el uso más eficiente del tiempo dada la relevancia de la síntesis y de respetar el uso de la palabra, y la demanda de atención más cercana para seguir el hilo conductor de las conversaciones. Nos damos licencia para distraernos cuando asistimos en persona precisamente porque consideramos que la sola presencia del cuerpo es sinónimo de atención y conexión, premisa a todas luces equivocada. En la virtualidad la premisa es contraria, se presume la falta de atención de los ausentes físicamente, lo cual se vuelve un incentivo para estar más atentos y probar lo contrario. Y además de ahorrar tiempo y dinero, la virtualidad es ambientalmente más amigable.

Por supuesto, la virtualidad está también llena de retos. Quizás entre los mayores se encuentran la cultura de las organizaciones y nuestros hábitos individuales de trabajo. Así mismo, la virtualidad limita la integralidad plena del ritual humano de comunicarse e interactuar, más aún cuando las herramientas tecnológicas disponibles no son apropiadas. Existen ya de hecho capacitaciones especializadas para equipos y personas entorno a las mejores prácticas para dirigir y participar de reuniones virtuales. No es intuitivo y requiere, por lo tanto, de actitud y competencias.

Con todo ello, la relación costo beneficio de la experiencia pareciera ser por ahora positiva según distintas interacciones que he sostenido con algunos amigos de la ortodoxia presencial que se vieron inmersos, muy a su pesar, en este fenómeno de la virtualidad circunstancial. Aceptarla, adoptarla y practicarla son tareas todas que, por estos días, podemos reconsiderar en aquellas organizaciones donde la virtualidad es vista como una excentricidad o apenas como una alternativa marginal al deber ser. En aquellos casos donde la fuerza de los hechos venció la resistencia, quizás la bondad del experimento contribuya a redefinir sus paradigmas.

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Competencias profesionales claves para el futuro serán aquellas que se complementen con la tecnología. Trascenderse a sí mismo es vital para cultivarlas.

Vivimos tiempos de un profundo y veloz cambio tecnológico. Evidenciamos hoy en la forma de hacer negocios, de gestionar las organizaciones y de trabajar el impacto de la digitalización, la analítica, la inteligencia artificial y la automatización. Respecto a ésta última, James Manyika, director del Instituto Global de McKinsey, se refirió recientemente a un estudio de esa consultora según el cual cerca de 60% de las ocupaciones actuales tiene hasta 30% de actividades que pueden ser automatizadas. Ante realidades como esta, y frente a la expectativa de cambios aún más profundos, bien vale la pena reflexionar sobre algunas competencias profesionales y personales que, según expertos, serán vigentes y necesarias en el futuro a nivel organizacional, además de aquellas propias de la condición humana que serán complementarias y no excluyentes respecto a la tecnología.

Una competencia básica a cultivar es la flexibilidad para adaptarse. Tenemos certeza sobre la promesa de más cambio en el futuro. Así entonces, se vuelven críticos la disposición y el interés por aprender a lo largo de la vida, y trascender el paradigma según el cual tal proceso solo sucede cuando estamos jóvenes. La competencia de aprender a aprender, y a desaprender, es ahora de pertinencia cotidiana. Incluso aprender por nosotros mismos, sin depender siempre de la educación formal, movidos por la curiosidad y aceptando nuevas maneras de instrucción, se hace vital para estar vigentes y a la vanguardia. Adaptación y aprendizaje son pilares a su vez para desarrollar nuevas competencias al ritmo del cambio, sin rezago, y para hacer migraciones exitosas de carrera. Seguirán siendo igualmente vigentes, en un entorno altamente tecnológico, las denominadas capacidades blandas: pensamiento estratégico, comunicación, liderazgo, inteligencia emocional y negociación, entre otras. Estas capacidades son vitales para el adecuado funcionamiento de las comunidades humanas y para la gestión de las organizaciones, son difícilmente reemplazables por la tecnología y en cambio facilitan el aprovechamiento de sus bondades.

Otras competencias humanas seguirán siendo pertinentes para procesos organizacionales críticos y cotidianos como la toma de decisiones. Así entonces, son complemento a la tecnología la capacidad de seleccionar la información adecuada para ser analizada, la habilidad para interpretar lo numérico e integrarlo a la narrativa humana, la sensibilidad para analizar de manera conjugada la información cuantitativa y cualitativa, la competencia para vincular la experiencia en los procesos de análisis en especial en presencia de información incompleta, y la inteligencia para imaginar soluciones desde la creatividad. Y por encima de todo, las organizaciones son de humanos y trabajan para humanos, por eso la irremplazable capacidad de observarnos unos a otros siempre será vigente.

El nuevo mundo, denso en tecnología, nos promete enormes retos y posibilidades en lo profesional. Y dos actitudes son clave para una mirada confiada al futuro: la primera, desafiar el paradigma que tenemos sobre cada uno de nosotros. Somos lo que somos, pero no necesariamente lo que seremos. Es nuestra escogencia. Y la segunda, la curiosidad. Necesitamos arriesgarnos a ensayar y a aprender para descubrir en nosotros nuevos gustos, competencias y talentos. No tema al cambio, trascenderse a sí mismo es la respuesta.

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Dilemas gerenciales. Interpretarlos y resolverlos, desde la estrategia y la experiencia, es una competencia ejecutiva fundamental.

La filosofía oriental nos puso de presente el dualismo en el universo con los conceptos del Yin y el Yang, fuerzas interdependientes que, aun siendo opuestas, se complementan y de cuya interacción surge el equilibrio que da paso a la armonía. El ejercicio de la gerencia, como actividad humana, nos pone de manifiesto en forma cotidiana tales tensiones entre fuerzas, las cuales no son siempre opuestas. En una consultoría reciente identificamos más de 20 tensiones cotidianas, donde dos de ellas suelen ser de especial interés en las conversaciones de las Juntas Directivas, de los comités ejecutivos o en las sesiones de estrategia en las empresas.
En primer lugar, la tensión entre la gestión del corto plazo y la visión del largo plazo. Nuestras culturas latinas se caracterizan por su tendencia a privilegiar el corto plazo, y factores como el esquema tradicional de incentivos a la alta dirección y el tipo de propiedad, por ejemplo el estar la empresa listada en una bolsa de valores, exacerban tal condición. La claridad en la estrategia de la empresa es fundamental para garantizar que lo que hacemos hoy es coherente con el mañana que imaginamos, pero en entornos tan cambiantes es común encontrar que los caminos que diseñamos hoy hacia el futuro dejan intempestivamente de ser los obvios. Y aparecen así nuevas tensiones: entre lo urgente y lo importante, entre lo coyuntural y lo estructural, entre lo no planeado que requiere atención pronta y el plan original.

Una segunda tensión clásica es aquella entre la rentabilidad y el crecimiento. No siendo siempre incompatibles, con frecuencia el crecimiento trae consigo riesgos, costos y complejidades, todos ellos amenazas para la rentabilidad. Diversificarse e innovar, por ejemplo, son rutas para el crecimiento que no están libres de dificultades y que traen implícita una dosis de incertidumbre.
Estas tensiones, que aparecen y desaparecen, que varían de intensidad en el tiempo, y que son reconocidas como inherentes al ejercicio gerencial, son incluso motivo de investigación y han sido denominadas por los académicos contemporáneos como “pares dialógicos” o parejas que dialogan, en una clara referencia al reto que tenemos como ejecutivos de entender la complementariedad entre tales fuerzas y de encontrar, para cada organización, el adecuado equilibrio entre ellas dada su inevitable presencia.
Visto desde la práctica, enfrentar tales tensiones como un espectro entre dos extremos en el cual es posible encontrar un justo medio adecuado a la estrategia para cada caso, más que como dilemas en los cuales es indispensable escoger alguno de sus extremos, es el camino más razonable. Así entonces, convivir cómodamente con un oficio donde abundan estas tensiones se convierte en una valiosa competencia gerencial, y nos recuerda que la administración es un oficio que tiene tanto de ciencia como de arte. De allí que la experiencia sea un activo fundamental para su exitoso ejercicio.

Heráclito, un filósofo griego, nos invitó a ver el mundo desde la aceptación del cambio incesante, como un proceso continuo de tensión y transformación al que nada escapa y mediante el cual se llega a la armonía. Y nos dejó esta frase de esperanza útil para perseverar en procura de encontrar múltiples equilibrios entre tantas fuerzas que en tensión dan origen a los dilemas gerenciales: “La armonía invisible es mayor que la armonía visible”.

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