En el ejercicio de la gerencia, el proceso de tomar decisiones suele recibir significativa atención. Un fenómeno común, más de lo esperado y al cual dedicamos menos atención, tiene que ver con que las decisiones tomadas simplemente no se ejecutan, es decir, no siempre llegan a convertirse en acciones tangibles para lograr un objetivo. ¿Por qué puede esto suceder?
En el ámbito de la ejecución estratégica parece exótico, pero es realidad, que en ocasiones los equipos son muy buenos decidiendo, pero no tan buenos ejecutando lo que deciden. En una exploración empírica del tema con distintos equipos ejecutivos, identificamos 10 razones por las cuales esto puede suceder.
En primer lugar, las decisiones no se ejecutan por falta de seguimiento. Suponemos que el hecho de decidir mueve a la acción en sí mismo, lo cual no es necesariamente cierto. Las actas de junta, comités o reuniones puntuales, nos ayudan a darle formalidad a la decisión lo cual anima el compromiso y la confianza para actuar, y facilita el seguimiento. Una segunda razón tiene que ver con la falta de claridad sobre la decisión. Es fundamental que entre los ejecutores quede claro aquello decidido para garantizar la ausencia de duda que genera parálisis e inseguridad. Una frase coloquial reza que “ante la duda es mejor abstenerse”. La falta de claridad respecto a lo que se decidió legitima la frase y la vuelve aplicable. Nunca abandone una reunión sin claridad sobre lo decidido y sobre su rol respecto a su ejecución.
Una tercera razón que hace que las decisiones no se ejecuten es la falta de sentido de urgencia. Es otro elemento alrededor del cual es mejor no suponer. Si la implementación de la decisión es urgente, es importante comunicarlo con esa claridad. El agobio de la cotidianidad hace subjetiva la valoración de urgencia que hace cada persona. La cuarta razón, cercana a la anterior, es la falta de claridad sobre la importancia de la decisión. En este punto se pone de manifiesto la relevancia de compartir con las personas los “porqués”. Importancia y urgencia no van siempre de la mano, y en la prescripción para tomar decisiones la recomendación es privilegiar lo primero. Hay decisiones importantes, más no urgentes, alrededor de las cuales es definitivo generar claridad sobre su naturaleza a partir de razones que sustentan su importancia. Paradójicamente, parecieran tener mejor probabilidad de ejecución las decisiones urgentes que las importantes por simples motivos de forma y ruido. La quinta razón, atada a las dos anteriores, tiene que ver con la falta de claridad respecto a las consecuencias. Visualizar el futuro, posterior a las decisiones, es un ejercicio que facilitan el conocimiento y la experiencia. Para aquellas personas que carecen de una dosis suficiente de los dos, no es intuitivo identificar las consecuencias de algunas decisiones. La claridad respecto a las consecuencias de no ejecutar una decisión es un detonante natural tanto del sentido de urgencia como de su gradación en términos de importancia.
La falta de confianza en lo decidido genera parálisis para la ejecución. Es en estos casos en los cuales el liderazgo es fundamental para llenar ese vacío de confianza desde el acompañamiento y desde asumir la responsabilidad por las consecuencias. Una de las razones que explica dicha carencia de confianza es la falta de discusión, que genera la sensación en algunos de los responsables por la ejecución de no haber sido tenidos en cuenta, así como la percepción de una mirada incompleta y parcializada al asunto.
Dos razones adicionales explican la falta de ejecución de lo decidido. De una parte, la falta de comunicación de las decisiones. Para que las decisiones se traduzcan en acciones es indispensable que todos los involucrados conozcan lo decidido, identifiquen su responsabilidad y avancen proactivamente, y con confianza, según las atribuciones que les son otorgadas. La comunicación de las decisiones requiere intencionalidad y formalidad, inclusión y sentido de responsabilidad por parte de los ejecutores. Finalmente, hay decisiones que simplemente no se ejecutan por falta de recursos. Por ello, al tomar una decisión es crítico validar que la misma es factible desde la perspectiva de aquello que demanda.
Decidir no significa ejecutar, y son muchas las razones para ello. Desde aquello que puede quedar faltando, es fácil intuir algunas preguntas que deben hacer parte del proceso de toma de decisiones: ¿Cuándo haremos seguimiento a esta decisión? ¿Está claro lo que hemos decidido? ¿Entendemos por qué esta decisión es urgente? ¿Es claro por qué la decisión es importante? ¿Tenemos claras las consecuencias de no ejecutar esta decisión? ¿Tenemos el nivel de confianza suficiente en lo decidido para pasar a la ejecución? ¿Hemos discutido lo suficiente esta decisión y contamos con todos los elementos de juicio para tomarla? ¿A quiénes debemos comunicar esta decisión? ¿Contamos con los recursos necesarios para ejecutarla?