Visiones y experiencias empresariales sobre el rol y la gestión de la cultura organizacional que sirven como referencia para las conversaciones en nuestras empresas alrededor de este tema esencial para convertir su estrategia en realidad.
En el “Primer foro de Presidentes”, organizado por la aerolínea Avianca y por la firma Marble Headhunter, el foro se ocupó de abordar el tema de la cultura organizacional y su poder dentro de las empresas. La sesión central del evento fue un panel compuesto por ejecutivos de primer nivel: Silvia Escovar presidente de Terpel, Bernardo Vargas presidente de ISA, Camilo Marulanda presidente de Isagen, Felipe Bayona presidente de Ecopetrol y Jorge Hernández vicepresidente de talento humano de BBVA. El panel fue moderado por Ana María Rubio, vicepresidente corporativo de talento humano de Avianca. En el auditorio estábamos algo más de 100 personas, en su mayoría gerentes generales y ejecutivos del área de talento humano, así como consultores en distintos campos.
Muchas reflexiones surgieron de la conversación alrededor del tema de la cultura organizacional, tanto desde las experiencias y anécdotas en empresas tan emblemáticas como las representadas en el panel como desde las preguntas y aportes de los asistentes. En estas líneas comparto las que considero lecciones prácticas, de estas fuentes calificadas, que bien vale la pena tener en cuenta en las conversaciones sobre cultura en nuestras organizaciones.
El poder de la cultura
Las experiencias compartidas por estos líderes validaron que, tal como lo planteó Peter Drucker, la cultura sí está en capacidad de comerse a la estrategia al desayuno, es decir, sin la cultura adecuada es poco probable ser exitosos en la ejecución estratégica. La cultura es el contexto o telón de fondo para ese acto que es la estrategia, algo así como el medio ambiente humano en el que ella se desarrolla. Es el sistema operativo sobre el cual corre ese software en el que definimos qué queremos lograr y cómo vamos a lograrlo y al que llamamos estrategia. Por todo esto, estrategia y cultura van de la mano y necesitan plena alineación. La transformación cultural es base y plataforma de todo cambio organizacional en cualquier sentido. Por ello, en concepto de estos expertos, la transformación digital de la cual tanto se habla en diversas industrias tiene como uno de sus componentes centrales el cambio cultural como requisito para lograrla.
Cultura y entorno
El poder de la cultura de una organización trasciende sus fronteras, según expusieron los presidentes de empresas con una presencia nacional e internacional extendida e intensiva. Es así entonces como la cultura impacta a las partes interesadas que rodean a una empresa, es decir, a sus clientes, proveedores y competidores, y muy especialmente a las comunidades donde tiene sus operaciones. La cultura, entonces, es también un factor de responsabilidad social. Las culturas empresariales contagian su entorno y son transformadoras en él. Es poco probable, por ejemplo, lograr que los clientes interactúen de una manera cercana y cálida con una empresa si al interior de esta última el trato amable y respetuoso entre quienes la conforman no es lo natural y cotidiano. Así mismo, es probable que la actitud ética de una empresa frente a las comunidades en donde opera, y en las cuales ejerce influencia, logre promover una dinámica de interacciones éticas entre las personas de la comunidad y de estos actores externos con la empresa. Las empresas dan ejemplo desde su cultura.
Cultura y estrategia
La claridad sobre la estrategia es el punto de partida para la gestión de la cultura. Las culturas no son buenas en sí mismas, lo son en función del impacto que tengan facilitando que la estrategia se haga realidad. La construcción de la estrategia debe ser un ejercicio colectivo dado qué, cuando ello sucede, ya no hay que convencer a personas claves de los objetivos de la empresa, ni tampoco de la necesidad de ajustes en la forma de comportarse para lograrlo. El sentido de pertenencia con la estrategia anima a los miembros de las organizaciones para avanzar en una tarea compleja y demandante en paciencia como la de construir la cultura deseada y necesaria. El ejercicio de construcción colectiva de la estrategia, y de su socialización amplia y generosa, es crítico, además, en épocas como esta donde las personas jóvenes necesitan motivarse para comprometerse con su organización desde argumentos más profundos, demandan razones que expliquen y demuestren que las escogencias estratégicas de las empresas hacen sentido, y están preguntándose permanentemente si vale la pena seguir o no siendo parte de una compañía. En una empresa como Avianca, por ejemplo, donde el 65% de sus 22000 empleados son “millennials”, la tarea de seducirlos desde la estrategia y la cultura es permanente.
Gestión de la cultura
El proceso de gestión de la cultura, una vez definida claramente la estrategia, debe empezar por un diagnóstico de su estado actual según estos experimentados ejecutivos, y para ello recomiendan acompañarse de firmas especializadas. Desde la estrategia se definen los rasgos de la cultura deseada, y al contrastarla con los resultados de la medición de la cultura actual quedan identificadas las brechas a gestionar. En este sentido, y de manera para algunos contraintuitiva, la sugerencia es concentrarse en cerrar tales brechas enfocados en un número reducido de rasgos de la cultura, no más allá de 3 o 4, aquellos más críticos y de más impacto. Un factor clave para el éxito de estos procesos de transformación cultural es la simplicidad en todos los aspectos: en el número de elementos de la transformación, en las razones que se exponen para hacerlo, en el lenguaje con el que se comunica todo a lo largo del proceso, en los incentivos para cambiar y en las métricas del cambio, y en los mensajes constantes que acompañan este esfuerzo.
Estos son algunos aspectos prácticos de simplicidad y claridad para el proceso. Es ideal definir una lista concreta de 4 o 5 valores que alimentan esa nueva cultura. Los valores son aquello en lo que creemos y que justifican la cultura, es decir, el que nos comportemos de la manera deseada. Una lista de extensión similar se puede definir para las características del modelo de liderazgo que necesita la nueva cultura, y otra para hacer explícitas las competencias a desarrollar en las personas para lograr esa transformación cultural. Igualmente, es relevante definir de manera concreta, por ejemplo, qué entiende la organización como una experiencia memorable para el cliente, para promover desde dicha claridad, y en forma legítima, los comportamientos necesarios en sus miembros para brindarla efectivamente a aquellos. El conjunto de comportamientos que constituyen la cultura debe estar explícitamente articulado con objetivos tangibles de la estrategia, tal como ilustra este último ejemplo.
Los resultados de un proceso intencional y bien ejecutado para imprimir los rasgos deseados en la cultura tardarán no menos de dos años, en el mejor de los casos, según la experiencia de varios de los panelistas. Cuando queremos cambiar la cultura el método no es arrasar con la existente, más bien es el de construir sobre lo ya construido enfocados en los rasgos relevantes. Algo que sí es intuitivo y obvio, aunque no por eso menos relevante, es la importancia del compromiso explícito y profundo de la alta dirección para el cambio cultural, el cual debe ser observable desde su ejemplo cotidiano, empezando por el presidente o gerente general. La credibilidad que ello genera es un motor clave de inercia positiva para el proceso de transformación cultural. En síntesis, los pilares determinantes para el éxito del desarrollo cultural en las organizaciones son: alineación con la estrategia, foco, simplicidad, comunicación y ejemplo. La promesa de este esfuerzo es que cuando un negocio transforma su cultura, se transforma el negocio.
Cultura y cambio
La transformación cultural en las organizaciones comienza en cada uno de sus integrantes. El cambio en los negocios, su entorno y sus modelos, sucede a una velocidad vertiginosa que fácilmente sobrepasa la capacidad y velocidad de cambio en las personas. La cultura tiene el potencial para ser un facilitador del cambio en épocas tan dinámicas. Una de las palancas para acelerar el cambio en las personas es la educación y el desarrollo de competencias. Las culturas organizacionales que son adaptables suelen precisamente promover en las personas una alta disposición para el aprendizaje, para la experimentación, administran apropiadamente el error y fomentan la iniciativa. En cuanto a esta última, algo particular de nuestras culturas latinas según estos expertos: somos muy buenos para tener iniciativa, pero no tan buenos para tener “acabativa”, es decir, caemos en la tentación de empezar e involucrarnos en muchas cosas, pero nos cuesta concluirlas y con facilidad las dejamos a mitad de camino. En épocas de cambio, el fomento a las iniciativas debe estar acompañado de foco para escogerlas bien y de disciplina para procurar concluir las que empezamos. De otra parte, las empresas que han tenido algún liderazgo en sus industrias deberían cuestionar seriamente si el mismo es sostenible: “cuando quienes vienen detrás vemos que están corriendo más rápido que nosotros, la sostenibilidad de nuestro liderazgo está seriamente comprometida”, manifestó la presidente de Terpel. La búsqueda de sostenibilidad explica, por ejemplo, que Ecopetrol esté haciendo fuertes inversiones en energía solar y generada por biomasa, para procurar conservar su liderazgo desde una actitud proactiva frente al cambio, y adoptando el paso al que marcha el desarrollo en el mundo de energías alternativas al petróleo y el gas. Sostener el liderazgo desde una mentalidad competitiva y creativa, y diversificarse anticipadamente a negocios de largo plazo, son casos que evidentemente demandan una transformación cultural.
Cultura y ética
La ética es el campo de la filosofía que estudia la moral, y ésta a su vez explora las fronteras entre el bien y el mal, entre lo conveniente y lo inconveniente. Los comportamientos no éticos, y la tolerancia con la corrupción, son dos riegos que enfrentan cada vez con más frecuencia las empresas. La mejor manera de promover la ética en las organizaciones es haciéndola parte de su cultura, y vivirla en la cotidianidad como la forma obvia de actuar. Para lograrlo, es fundamental que los códigos de ética sean simples, comprensibles, prácticos y aplicables. Así mismo, el cuidado en los procesos de selección es clave para evitar el ingreso de personas desalineadas desde sus valores con la organización.
A manera de conclusión, vale anotar que todas estas reflexiones, desde la práctica, están plenamente alineadas con literatura especializada y reciente sobre los factores claves para la ejecución de la estrategia, la cual pone como fundamental todo lo relacionado con las personas y, de manera muy especial, con la cultura de las organizaciones. Ella siempre está allí presente, con su fuerza silenciosa, apoyando o incomodando a la estrategia. Ignorarla es un error ingenuo. Gestionarla es un reto que requiere método y perseverancia, y del cual es esencial hacerse cargo en las organizaciones. Casos como los de las empresas en el panel así lo demuestran.