Categoría: ESTRATEGIA

Vivimos un momento de la humanidad que motiva, por voluntad o por fuerza, profundas reflexiones personales. En simultánea con esta experiencia individual y familiar, que tiene implícita una densa carga emocional, quienes integran empresas, organizaciones e instituciones enfrentan con valor y creatividad una situación impensable hace pocas semanas. La estrategia de todas ellas, en la mayoría de los casos, estaba planteada para desenvolverse en un contexto muy diferente, cuyos escenarios posibles no contemplaban el actual.

Los acontecimientos han puesto a prueba la estrategia en las empresas, y las premisas sobre las cuales está construida, estresándola agudamente en vivo y enfrentándola a un entorno extraordinario que parece más un experimento extremo, temporal pero sin agenda, plagado de incertidumbres. Quizás sea pertinente entonces, aun en medio de las afugias y exaltaciones de la nueva cotidianidad, hacer una pausa esporádica para observar con curiosidad nuestra estrategia en este tiempo de denso aprendizaje. 

El DOFA, una herramienta tradicional del pensamiento estratégico, es una buena guía para ese ejercicio reflexivo de observación, autoconocimiento y aprendizaje en la coyuntura actual. Las organizaciones, de manera explícita o no, incorporan en su estrategia formulada una visión de sus fortalezas y debilidades, así como de sus oportunidades y amenazas. Dicha herramienta, cuyo desprestigio surge más de su uso inapropiado que de su antigüedad, orienta las preguntas más básicas y pertinentes que, frente a esta situación, podríamos hacernos en las empresas.

Respecto al entorno, algunas preguntas razonables en cuanto a oportunidades y amenazas serían, por ejemplo: ¿Qué oportunidades nuevas se hacen evidentes dada la coyuntura actual? ¿Qué oportunidades identificadas con anterioridad parecen ahora más frágiles y menos atractivas? ¿Qué fortalezas y debilidades se hicieron visibles en nuestros competidores? ¿Qué dinámicas nuevas observamos en nuestros clientes en procura de sortear su situación? ¿Qué revelaciones ha puesto de manifiesto la crisis respecto al futuro de nuestra industria?

En cuanto a la organización misma, respecto a sus fortalezas y debilidades, pregúntese por ejemplo: ¿Cómo se están comportando frente al estrés actual las fortalezas que creemos tener? ¿Qué nuevas fortalezas se han hecho evidentes en la organización dada la situación? ¿Qué capacidades es necesario convertir en fortalezas para abordar oportunidades que ahora vemos posibles? ¿Tenemos en nuestro talento humano una fortaleza o qué necesitamos hacer para que lo sea? ¿Es nuestra cultura un sólido soporte al funcionamiento de la organización?

Todos tenemos cosas muy importantes que hacer y en qué pensar en el inmediato plazo, a nivel personal y familiar, y ya habrá tiempo para hacer, también en las empresas, reflexiones profundas para cosechar los aprendizajes de esta experiencia traumática e incorporarlos a su estrategia. Con esperanza en el futuro, sugiero respetuosamente que mantengamos presente que, en lo humano y empresarial, vivimos un momento que por complejo es también privilegiado para aprender y repensar el futuro de nuestras empresas, fortaleciendo su estrategia para que sigan cumpliendo su vital función en la sostenibilidad del tejido social, tal como lo están haciendo en esta coyuntura. Las crisis también tienen el poder de hacer visible lo invisible.

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¿Cómo comunicar la estrategia de manera efectiva en las organizaciones? Tres elementos son claves en la práctica: claridad, persistencia y coherencia.

El reto cotidiano de los líderes de una organización es lograr que las cosas sucedan, es decir, que la estrategia que han definido se haga realidad. Un factor clave para el éxito en la ejecución de la estrategia, reconocido por ejecutivos, académicos y consultores, es su comunicación. ¿Cómo hacerla de manera efectiva? Tres elementos son claves: claridad, persistencia y coherencia.

La claridad facilita el entendimiento y evita interpretaciones erradas. Es clave comunicar la estrategia en un lenguaje simple y comprensible, adaptando los mensajes a cada grupo de interés a la vez que se conserva la unidad de criterio. La creatividad es bienvenida si es afín a la cultura de la organización, incluso a su marca, y es válido cuidar que los mensajes abran la puerta en el receptor desde lo emocional para lograr su atención desde lo racional. Algunas organizaciones, por ejemplo, al comunicar su estrategia renovada prefieren hablar de evolución y no de cambio para mitigar la generación natural de resistencia. Un objetivo de la comunicación clara debe ser permitirle a cada persona generar sentido de pertenencia respecto a la estrategia desde su respuesta a estas preguntas: ¿Por qué es estratégico mi trabajo? ¿Cuáles son las prioridades en mi gestión? ¿Cuál es el mejor uso de los recursos que controlo?

La persistencia es crítica en tanto no es suficiente una sola comunicación para lograr el pleno entendimiento y apropiación de la estrategia. Es importante compartir información de manera sostenida en el tiempo, con mensajes variados que hagan sentido entre sí, concretos y sencillos ya que son los de más alto impacto. Tener un primer espacio colectivo para compartir un contexto general de la estrategia es una práctica común, y tal visión general luego se enriquece desde la comunicación permanente y ordenada para que las personas avancen su entendimiento individual. Persistencia también significa que los líderes estén siempre abiertos a responder preguntas sobre la estrategia, y difundir los logros a medida que aquella se transforma en realidad.

La coherencia entre el decir y el hacer es una condición básica cuando se trata de seres humanos ya que, como primates que somos, aprendemos de manera muy eficaz mediante la observación y el ejemplo. El papel de la alta dirección es clave para la comunicación de la estrategia, al interior y hacia el exterior, tanto a nivel verbal como desde su vivencia cotidiana. Los líderes comunican la estrategia al exterior, por ejemplo, desde sus conversaciones y actuaciones con clientes y proveedores. A su vez, al interior de la organización, los líderes también están comunicando la estrategia al cuidar la pertinencia de los temas a tratar en sus reuniones de trabajo, en los comités ejecutivos y en la junta directiva. Hablar y actuar, tomando la estrategia como referencia, son oportunidades privilegiadas de comunicación para los líderes.

Comunicar efectivamente la estrategia en una organización es una labor valiosa para alinear personas y recursos hacia los esfuerzos de más alto impacto que la acerquen al logro de sus metas.

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¿Cuántas estrategias debe tener una empresa? Una sola, la cual se desarrolla en tres niveles. Reflexiones para enfrentar el defecto de la organización “multi-estrategia”.

Las organizaciones siempre están ejecutando una estrategia. En algunas, aquella está formulada de manera clara y metódica, es explícita y conocida por sus integrantes, en otras la estrategia habita de manera tácita en el ambiente y las personas la intuyen, pero no ha sido formalmente estructurada o comunicada.

 Existen casos exitosos en los dos modelos, aunque en el segundo el riesgo de desalineación se amplifica por la falta de una estrategia declarada a ejecutar. Tal riesgo puede materializarse en un fenómeno curioso, el de la organización “multi-estrategia”, en cuyo interior conviven diversos planteamientos estratégicos, formulado cada uno de manera aislada por unidades de negocios o áreas funcionales, algunos incluso con una misión y visión propias.

Este defecto, generado por el vacío de una estrategia intencionalmente estructurada y generosamente difundida, fractura la integridad de la organización.

¿Cuántas estrategias debe tener una empresa? Una sola, la cual, eso sí, se desarrolla en distintos niveles. El primer nivel es la estrategia corporativa, la cual hace las veces de sombrilla filosófica y define para la organización la misión o propósito, la visión o aspiración, el ámbito de negocios en los cuales participar y crecer para lograr su aspiración, los pilares estratégicos o énfasis de gestión escogidos para buscar la excelencia y ponerlos al servicio de la competitividad de los negocios, la cultura o forma de hacer las cosas, y los valores o creencias profundas que sustentan dicha cultura.

El segundo nivel es la estrategia competitiva, que define para cada negocio escogido en el nivel anterior su forma de competir, y se expresa en una propuesta de valor estructurada para precisar claramente la manera de relacionarse con los clientes y diferenciarse, apalancada en los pilares estratégicos identificados en la estrategia corporativa.

El tercer nivel es la estrategia funcional. Las áreas funcionales en una organización, como gestión del talento humano, finanzas, logística y mercadeo, son la plataforma sobre la cual operan los negocios. 

La estrategia funcional es el tercer nivel en tanto resulta de los dos primero, es decir, para desarrollarla, cada área funcional se guía por elementos de la estrategia corporativa, como los pilares estratégicos, y de la competitiva, como las propuestas de valor de los negocios y sus focos de crecimiento. 

Se llama estrategia porque en efecto cada área funcional hace escogencias. Si bien hay asuntos que por su naturaleza un área debe atender para cumplir con la ley y con los mínimos necesarios en cualquier empresa, hay otros en los que tiene flexibilidad para enfocarse buscando generar valor desde mejorar la competitividad de los negocios, la eficiencia de sus propios procesos, y la fortaleza de sus capacidades.

La estrategia en cada nivel es una parte de un mismo cuerpo estratégico, no son estrategias separadas. Todas están alineadas y se retroalimentan mutuamente. La mejor forma de corregir el defecto de la “multi-estrategia” es abordar un ejercicio de formulación que abarque los niveles descritos y comunicar con generosidad el resultado de este, en toda la organización, para establecer un lenguaje común y una visión compartida.

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¿Cómo gestionar el cambio en las organizaciones y prevenir la resistencia para lograrlo? Algunas ideas prácticas.

Gestionar el cambio es un reto que enfrentan las organizaciones para implementar ajustes en su direccionamiento estratégico. 

John Kotter, reconocido profesor de la escuela de negocios de Harvard, propone abordar el cambio desde un modelo que parte por establecer un sentido de urgencia explícito en la organización para avanzar luego a estructurar un equipo que lidere dicho movimiento.

Este equipo desarrolla y comunica una visión clara del cambio, y gestiona la remoción de los obstáculos que lo impidan. Las victorias tempranas son críticas para darle credibilidad al proceso e ir elevando la ambición de los objetivos de transformación, y el resultado exitoso sucede cuando, además de la modificación objetivo, la organización incorpora esa capacidad de cambiar a su cultura para habilitar su evolución futura.

Desde la perspectiva de las personas, Tessa Bassford y Bill Shaninger, consultores de la firma McKinsey, consideran que existen cuatro condiciones para que los miembros de una organización cambien de mentalidad y comportamientos: el ejemplo de los líderes, el entendimiento claro de lo que se les pide que modifiquen y que aquello les haga sentido, proveerlos de capacidades y herramientas para enfrentar la transformación, y hacer ajustes en la estructura y los procesos como mecanismos formales de refuerzo del cambio.

Albert Einstein planteó que la capacidad de cambiar es la medida de la inteligencia. La propensión humana, sin embargo, no siempre es tal y es por ello qué la resistencia al cambio suele estar presente en los procesos que lo pretenden. ¿Cuáles son los inductores de dicha resistencia?

En consultorías recientes con diversas organizaciones, identificando con sus ejecutivos las mejores oportunidades para acelerar la ejecución de su estrategia, he explorado intencionalmente la respuesta a esta pregunta.

La resistencia se alimenta de la falta de comunicación explícita respecto al cambio esperado, así como de sus bondades para la organización y sus integrantes. El cambio impuesto, sin justificación aparente, es otro de sus detonantes naturales. La falta de ejemplo por parte de los líderes de la organización, tanto en sus actuaciones como en sus declaraciones respecto al cambio, es otro inductor de resistencia. 

Esta actitud de algunos líderes, a su vez, justifica y legitima el miedo colectivo derivado de la incertidumbre respecto al nivel de incomodidad que será necesario tolerar durante la transición y a los resultados posibles del cambio. La percepción de desorden y anarquía en algunos momentos de una transformación también estimulan la resistencia, en tanto validan la coloquial frase “mejor malo conocido que bueno por conocer”. 

Genera resistencia igualmente la belicosidad destructiva de los líderes del cambio respecto a lo pasado, y el eventual deterioro tangible de los resultados de la organización debido al proceso, síntoma que es importante entender claramente para seguir adelante con aquel o redireccionarlo.


Cambio y resistencia van de la mano. En un proceso de transformación es crítico entender las causas de resistencia para afinar los argumentos de persuasión y conseguir que aquellos estimulen esa inteligencia evocada por Einstein desde la empatía con las fibras más íntimas de la naturaleza humana. 

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¿Por qué es importante que las personas entiendan la estrategia de sus propias organizaciones y cuáles son algunos obstáculos para lograrlo?

Las organizaciones suelen hacer esfuerzos significativos para definir su estrategia y procurar ejecutarla de manera exitosa. Pese a ello, los estudios respecto a qué tanto entienden la estrategia de las empresas quienes las integran arrojan de manera consistente el mismo resultado: solo una minoría tiende a tener claro qué es lo que su organización desea lograr y cómo espera hacerlo.

Esta falta de entendimiento de la estrategia por parte de los encargados de ejecutarla se convierte en una limitación significativa para alcanzar los objetivos de una empresa por las consecuencias que genera, por ejemplo, dificultad para alinear consciente y fluidamente esfuerzos y recursos, así como falencias en el compromiso de las personas por la desconexión que perciben entre los objetivos organizacionales y sus motivaciones individuales. 

Los obstáculos que impiden que las empresas avancen en irrigar internamente la estrategia de manera efectiva son diversos. Estrategias expresadas de manera compleja o confusa, deficiencias deliberadas o inadvertidas en su comunicación, culturas jerárquicas, ausencia de indicadores de gestión y sistemas de remuneración desalineados de los objetivos estratégicos, son factores que vuelven borroso el entendimiento de la estrategia por parte de los integrantes de una organización. 

Cuando las empresas enfrentan obstáculos como estos, queda en manos de los individuos intentar avances en tal entendimiento de la estrategia. ¿Cómo hacerlo? El ingrediente fundamental es la curiosidad, que motiva preguntarle a los líderes de la organización, leer los informes internos y públicos de la compañía, y reflexionar para entender, por ejemplo, las razones para las inversiones recientes de la empresa, así como su intención de crecer o decrecer en determinados negocios.

¿Cómo saber si entiendo la estrategia de mi empresa? Quien entiende claramente la estrategia de su organización está en capacidad de dar testimonio de los objetivos superiores en los cuales aquella está enfocada, así como de visualizar su contribución para lograrlos desde el trabajo cotidiano. 

Esta persona, guiada por la estrategia, cuenta con los criterios para priorizar su gestión y utilizar los recursos a su cargo de la manera que más valor pueden generar, y se alinea sin resistencia con los cambios que favorecen la ejecución estratégica. 

Quien entiende la estrategia tiene identificados los resultados que es más importante alcanzar, y en tal sentido puede enfocar muy bien aquello a lo cual hacer seguimiento y mediante qué indicadores de gestión. 

De igual manera, puede vigilar el entorno de manera efectiva, y aportar para la afinación de la estrategia desde su posición, ya que su entendimiento le permite ver señales y conectar con su organización eventos, tendencias, oportunidades y movimientos de los competidores, entre otros.

Una persona que entiende claramente la estrategia de su empresa está, además, en capacidad de gestionar de manera inteligente su carrera en ella, visualizando oportunidades y desarrollando las capacidades que necesita para hacer camino en los espacios que más le interesan.

Para las personas, entender la estrategia genera confianza y sentido de pertenencia. Para las organizaciones, el entendimiento de las personas genera ejecución y resultados. ¿Entendemos todos en nuestra empresa su estrategia? 

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¿Qué condiciones y actitudes son necesarias en una organización que desea adoptar las alianzas como parte del patrón para acelerar la ejecución de su estrategia?

En esta época, en la cual es más difícil predecir y todo pareciera suceder más rápido, es evidente para las compañías la necesidad de evolucionar a mayor velocidad. Con el fin de lograrlo, ellas deben acceder a recursos que no poseen, adquirir capacidades que no han desarrollado o complementar su portafolio, de manera casi inmediata para asegurar su sostenibilidad en el corto y mediano plazo. Un camino expedito para cerrar esas brechas es la constitución de alianzas estratégicas con otras organizaciones.

En el marco de una sesión sobre pensamiento estratégico con el equipo ejecutivo responsable de identificar, explorar, estructurar y poner en marcha las alianzas en uno de los grupos empresariales más importantes de nuestro país, reflexionamos, desde su experiencia, sobre las buenas prácticas para adoptar esta ruta que ha sido clave para la ejecución de su estrategia. 

Este equipo de expertos considera que, para abordar las alianzas como un patrón estratégico, son necesarias algunas condiciones y actitudes de parte de una organización. Es indispensable, en primer lugar, un alto conocimiento de la estrategia propia para identificar las mayores necesidades y mejores oportunidades de generar valor, mejorar la competitividad y ganar en diferenciación de la mano de un aliado. 

Así mismo, es necesario reconocer rápidamente las limitaciones internas de la empresa, al margen de cualquier arrogancia, y enfrentarlas con un alto sentido de urgencia para encontrar coherente el camino de aliarse, aun cuando aquel implique compartir con el otro parte del valor creado. 

Una vez identificado un potencial aliado, es clave la curiosidad para acercarse, hacerle preguntas y procurar entenderlo a profundidad, así como la apertura para responder a sus inquietudes y dejar explícitos los intereses propios.

La transparencia mutua es crítica para identificar las posibilidades reales de alianza, desde los intereses genuinos de cada uno más que a partir de sus posiciones iniciales, así como desde el entendimiento de los verdaderos activos estratégicos con los cuales cuentan juntos para escoger un camino de exploración factible.

Es igualmente importante aproximarse a las conversaciones exploratorias con una disposición flexible, en tanto los ámbitos para una eventual alianza pueden ser incluso diferentes o más amplios que los que motivaron el acercamiento inicial. 

Las alianzas se estructuran buscando generar valor tangible para ambas partes, como condición definitiva para su sostenibilidad, y en tal sentido esa es una métrica para identificar el mejor camino para avanzar. 

Por ello también es indispensable actuar con sensatez y resistir la tentación de poner en marcha alianzas en las cuales sea evidente la asimetría en el esfuerzo, en el aporte de recursos o conocimiento, o en el reparto del valor generado. 

Finalmente, es relevante definir mecanismos de salida para las partes cuando, por ejemplo, cambios en las circunstancias vuelven una alianza obsoleta en tanto pierde capacidad para servir al propósito para el cual fue estructurada, así como mitigar el riesgo de una ruptura abrupta.

Las organizaciones que deseen mantenerse a la vanguardia y garantizar su sostenibilidad competitiva, bien pueden encontrar en las alianzas estratégicas un camino para lograrlo.

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¿Cómo mitigar el riesgo de definir la estrategia desde un estado de ánimo particular, que frente a la incertidumbre es volátil, y que se materializa en decisiones frágiles?

El Congreso Empresarial Colombiano, organizado por la Andi, permitió a los asistentes exponerse a múltiples visiones acerca de lo que nos podría deparar el futuro, en diversos ámbitos, a nivel internacional y local. 

Tales visiones, presentadas por expertos de primer nivel desde sus reflexiones y análisis, algunas convergentes y otras abiertamente divergentes, fueron una muestra clara del nivel de incertidumbre que enfrentan las empresas en la coyuntura actual.

 En las charlas entre empresarios podía evidenciarse por momentos algo similar a una condición médica conocida como ciclotimia, caracterizada por variaciones abruptas del humor que, como un péndulo, va y viene entre la euforia y la tristeza. 

Visiones optimistas, sólidamente soportadas, contrastaban en los diálogos sobre el futuro con visiones pesimistas posibles. Cada empresario, con certeza, procuró hacer sentido de tanta información y perspectivas para llevar a su organización una conclusión razonable que alimentara el direccionamiento de su estrategia. 

Dialogar sobre estrategia empresarial, es decir, sobre el futuro que desean y cómo van a lograrlo, es más complejo en el contexto que vivimos. 

En tales conversaciones, el proceso de toma de decisiones está amenazado por el riesgo de la ciclotimia estratégica, entendido como aquel de definir la estrategia desde un estado de ánimo particular, que frente a la incertidumbre es volátil, y que se materializa en decisiones faltas de coherencia, confiabilidad y sostenibilidad. Hacer estrategia es escoger y ello implica elaborar una visión del mañana desde la lectura que cada organización hace de su entorno. ¿Cómo enfrentar, entonces, el riesgo de ciclotimia estratégica al imaginar el futuro? 

En primer lugar, es importante reconocer el estado de ánimo predominante al momento de una conversación sobre estrategia para evidenciar sesgos en los análisis y las decisiones. Para elevar el nivel de consciencia, pregúntese: ¿En qué estado de ánimo nos encontramos? ¿Qué tan probable es el escenario que estamos analizando? ¿Cuál sería la dimensión de su impacto en nuestra organización e industria, en nuestros clientes y proveedores? ¿Cuáles son los argumentos que pueden demostrar que estamos equivocados en nuestro análisis?

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Es recomendable, en segunda instancia, conversar desde los hechos y los datos, hasta donde estén disponibles. Si bien el proceso de pensamiento estratégico requiere especular acerca de escenarios posibles, utilizar la intuición que surge de la experiencia y hacer sentido de información contradictoria e incompleta, es importante contar en los análisis con información “dura” para conectar la construcción de hipótesis futuristas a las realidades tangibles del presente.

Así, para matizar paradigmas y sesgos cognitivos arraigados en las organizaciones, es útil enriquecer las conversaciones con la mirada de terceros que no pertenezcan al entorno, bien sean ellos colegas de industria, clientes y proveedores, académicos o empresarios de otros sectores, que dibujen una perspectiva amplia que trascienda la de la empresa. En conclusión, para mitigar los riesgos de la ciclotimia estratégica es clave no quedarnos solos en nuestras conversaciones sobre el futuro.

A mayor incertidumbre respecto al futuro, más importante escoger estratégicamente los riesgos a gestionar. ¿Cómo hacerlo?

Erik Peterson, director del centro de pensamiento sobre política global para los negocios de la firma consultora A.T. Kearney en Washington, visitó recientemente el país y lidero un interesante taller con ejecutivos y miembros de juntas directivas de reconocidas organizaciones, cuyo propósito era identificar los principales riesgos percibidos en el corto plazo para el desarrollo empresarial en Colombia.

Inicialmente, Peterson compartió a manera de contexto su mirada sobre el complejo e interesante entorno actual para los negocios a nivel global, y posteriormente invitó a todos los asistentes, distribuidos en grupos, a construir un inventario de riesgos relevantes para el caso colombiano y a clasificarlos en un plano compuesto por cuatro categorías definidas por dos ejes: nivel de incertidumbre y nivel de impacto.

Riesgos con alta incertidumbre son aquellos respecto a cuya materialización es difícil definir sus probabilidades. Los de baja incertidumbre, en cambio, tienen una alta posibilidad de materializarse o es evidente su pronta aparición. El impacto estimado para los negocios, alto o bajo, hace referencia a la dimensión del efecto nocivo sobre su rentabilidad, crecimiento o sostenibilidad en el tiempo.

Un total de 22 riesgos aparecieron en la matriz consolidada, construida desde la perspectiva de cerca de 60 experimentados ejecutivos. 

De carácter global, están en la lista en orden aleatorio el populismo, la antiglobalización y los cambios en las políticas de comercio internacional, la convergencia tecnológica en algunas industrias y el cambio tecnológico acelerado en otras, la multipolaridad en la geopolítica actual, el cambio climático, el envejecimiento poblacional y su efecto sobre las finanzas públicas, los cambios en las preferencias y forma de abordar la vida de las nuevas generaciones, los riesgos cibernéticos, los excesos de regulación en unos sectores económicos y la falta en otros, la reputación de la empresa privada en el imaginario público, y los efectos no deseados de los modelos económicos prevalentes en el mundo.

De origen local, por su parte, los empresarios identificaron como riesgos relevantes la corrupción, la falta de institucionalidad, la debilidad de la justicia, el impacto social del narcotráfico, la inseguridad jurídica, la baja productividad y la situación de Venezuela.

Una conclusión interesante es que, de este inventario de riesgos percibidos, cada uno varía en cuanto a su impacto potencial, e incluso en su probabilidad de materializarse, para cada industria y empresa. 

Así entonces, en las conversaciones estratégicas que llevan a cabo las organizaciones, en el capítulo de análisis del entorno, es recomendable elaborar un inventario de riesgos pertinentes a la industria y a la empresa particular, clasificarlos en una matriz como la mencionada, y privilegiar el foco en la gestión de aquellos que pueden ser de alto impacto y que tienen baja incertidumbre de ocurrencia, es decir, que exhiben más probabilidades de materializarse. 

Aunque para algunos suene paradójico, los esfuerzos alrededor de riesgos cuya materialización es altamente incierta pueden ser tan infructuosos que se vuelven un gasto en lugar de una inversión. 

Del ejercicio de identificación de los riesgos más pertinentes para una organización, en razón a su industria y ponderados en función de su situación y estrategia, se deriva una guía para su seguimiento desde las juntas directivas, para las conversaciones estratégicas y para enfocar los sistemas de control y prevención en la cotidianidad gerencial. A mayor incertidumbre respecto al futuro, más importante escoger estratégicamente los riesgos a gestionar.

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La creación de un área de estrategia en la alta gerencia es interesante siempre que se haga con objetivos claros y por las razones correctas.

La estructura organizacional clásica en las empresas incluye la gerencia especializada de procesos claves en su plataforma de gestión como las finanzas, el talento humano y el mercadeo, entre otros. Es normal tener en las compañías un área dedicada a la gerencia de la estrategia.

En términos generales, esta área se encarga de procesos relacionados con la definición y la gestión de la estrategia, y trabaja en procura de elevar el nivel de las conversaciones estratégicas en una organización y de acompañar a los equipos ejecutivos en la tarea de abordar las preguntas de mayor complejidad en ese ámbito. Gerenciar la estrategia involucra contar con metodologías apropiadas para tener procesos de formulación estratégica efectivos, incorporar permanentemente nuevos conceptos y prácticas que faciliten su definición y ejecución, e identificar oportunidades para acelerar el logro de sus objetivos. Implica, además, promover el desarrollo de la capacidad de pensamiento estratégico en los integrantes de la organización, y asegurar que existan mecanismos apropiados para la comunicación clara y permanente de la estrategia. Gerenciar la estrategia significa pensar en el futuro de forma proactiva, lo cual incluye vigilar el entorno en búsqueda de señales relevantes para mantener la pertinencia del direccionamiento actual. Por eso, un área de estrategia aporta en la definición del alcance de los estudios de mercado y en la labor de inteligencia de negocios que desarrolla la organización. También hace parte del alcance de este proceso gerencial el observar al interior de la empresa para asegurar que esté desarrollando las capacidades necesarias, y cuente con los recursos, para alcanzar sus metas. Ese proceso permanente de análisis incluye, además, velar por la alineación de elementos claves para la ejecución de la estrategia como la cultura organizacional, la estructura y los indicadores de gestión. 

El área de estrategia tiene funciones relevantes frente al desarrollo de los negocios y al crecimiento de una organización. Cuenta con conocimientos y herramientas para apoyar la definición y refinación de la estrategia competitiva de las unidades de negocio, así como con metodologías para analizar de manera apropiada y rápida nuevas oportunidades de crecimiento, dentro o fuera de las actividades actuales. Además, es un interlocutor de interés para otras áreas, por ejemplo, la de talento humano, para identificar las oportunidades y necesidades de desarrollo, la de innovación, para asegurar la pertinencia estratégica de los esfuerzos en ese sentido, y la de control, para lograr el mejor aporte posible de su gestión a la estrategia. 

Si bien el alcance de un área de estrategia suena atractivo, lograr sus objetivos no es fácil. PwC realizó una encuesta a 187 vicepresidentes de estrategia en grandes corporaciones de Estados Unidos, y apenas una cuarta parte de ellos consideró que su gestión era exitosa en generación de valor para su organización. Esto sucede porque en ocasiones el área de estrategia surge, de manera equivocada, para hacerse cargo de todas las responsabilidades sin dueño en una empresa, o liderada por personas con el perfil equivocado, o bien porque es una oficina de proyectos de gestión de iniciativas con consultores externos. 

La creación de un área de estrategia en la alta gerencia es interesante siempre que se haga con objetivos claros y por las razones correctas.

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La primera demanda persistencia estratégica y ajustes en el modelo de ejecución, el segundo implica un cambio de estrategia para la empresa. ¿Cómo diferenciarlos?

Conversar periódicamente sobre la estrategia en las organizaciones es una práctica común que tiene diversos propósitos, entre ellos, retarla para validar su pertinencia o ajustarla, y entender la evolución de su ejecución para identificar oportunidades que aceleren este proceso.

Las conversaciones estratégicas son de particular interés en un momento como este, luego de vivir un primer semestre en el cual abundaron las fuentes de incertidumbre y volatilidad en el entorno de los negocios. Una pregunta aparecerá para algunas empresas: ¿estamos frente a una crisis de nuestra industria o nos encontramos observando señales de un cambio estructural en esta? Al hablar de estrategia, esta distinción es fundamental.

La palabra crisis se asimila a una situación temporal, generalmente aguda y con el potencial de generar un alto impacto, que tiene causas poco predecibles o accidentales, que demanda acciones prontas y excepcionales para atenderla en medio, casi siempre, de un alto nivel de incertidumbre y vacíos de información. 

Los cambios estructurales, por su parte, tienen otras características. Estos pueden surgir del efecto de las denominadas ‘megatendencias’, por ejemplo, el envejecimiento poblacional, la globalización y el cambio climático, todas poco impredecibles. Así mismo, estos cambios suelen derivar de asuntos regulatorios, económicos, políticos, culturales o sociales. También aparecen por modificaciones en lo que Michael Porter denomina ‘la estructura de la industria’, a la cual se aproxima desde analizar cinco fuerzas: el poder que en ella tienen los clientes, el poder de los proveedores, el nivel de rivalidad competitiva entre los actores de la industria, la amenaza de nuevos entrantes y la amenaza de productos sustitutos. Los cambios en el balance entre esas cinco fuerzas determinan un ajuste en la estructura de la industria. Los cambios estructurales suelen evidenciarse de manera progresiva, sus síntomas son más crónicos que agudos y por eso no motivan generalmente decisiones de choque, causan estragos en las industrias de forma paulatina y selectiva, habitualmente primero en las empresas más débiles o menos preparadas, pero una vez se instalan, el nivel de incertidumbre que generan se reduce. En el proceso de cambio estructural es posible que se den episodios de crisis, por causas coyunturales amplificadas por la misma mutación de fondo, y de allí que se genere confusión en la lectura de estos dos fenómenos por parte de los empresarios. 

El cambio estructural en una industria demanda un ajuste en la estrategia de la empresa y, por lo tanto, un nuevo modelo de ejecución para materializarla. Las crisis, en cambio, requieren persistencia estratégica con ajustes temporales en el modelo de ejecución para enfrentarlas. Confundir crisis y cambio estructural genera riesgos, tanto el de mantener una estrategia obsoleta para una realidad que ya no existe y no va a regresar, como el de ajustar prematuramente el direccionamiento estratégico para navegar lo que de verdad es una coyuntura de corto plazo, lo que multiplica la incertidumbre y desconfianza en una organización. 

El dilema entre la paranoia del cambio y la negación de la realidad está implícito en las conversaciones estratégicas en momentos de incertidumbre. En ellos, los elementos coyunturales y estructurales se mezclan, se enmascaran, se potencian y mitigan. Cuidar la pertinencia de la estrategia implica hacer un esfuerzo sereno y metódico en procura de discernir entre lo temporal y lo duradero, entre la crisis y el cambio estructural.

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La participación efectiva del presidente ejecutivo en las conversaciones estratégicas con su equipo requiere de tres elementos para ser exitosa: su preparación, el reconocimiento de su rol y el ejercicio de este último dentro de un marco de actitudes pertinentes y necesarias.  

La presencia del presidente o gerente general de una organización es fundamental en las sesiones que llevan a cabo periódicamente los equipos ejecutivos para hablar de su estrategia. El privilegio de acompañar a experimentados líderes en estas conversaciones, en el pasado en condición de miembro de su equipo y actualmente como consultor, me ha permitido identificar tres elementos que facilitan la participación del presidente y contribuyen significativamente a que ella tenga el efecto deseado. Para conseguirlo, es crucial que quien ejerce la presidencia de la organización se prepare, que reconozca su rol y, muy importante, que lo ejerza durante la conversación dentro de un marco de actitudes pertinentes y necesarias. Cuando estos elementos están presentes, el presidente logra traer a la conversación los mejores aportes posibles de las personas que le acompañan, consigue un alto nivel de compromiso de los participantes con las conclusiones del diálogo estratégico para pasar a la ejecución, y fortalece notablemente su liderazgo. Estas son algunas consideraciones respecto a cada uno de esos tres elementos.

Preparación

La preparación para una conversación de estrategia es un primer ejercicio individual recomendable para el presidente. En ella dos facetas son de particular relevancia, una organizacional y otra personal. En el ámbito organizacional, quien ejerce como ejecutivo líder debe tomarse previamente el tiempo para reflexionar sobre la estrategia actual y la perspectiva de futuro para su empresa desde una mirada integral del interior y del exterior, es decir, desde su lectura de la situación de la compañía misma, desde su interpretación de las expectativas y necesidades de partes interesadas internas como los accionistas, la junta directiva y los colaboradores de la compañía, y desde su análisis de las tendencias de la industria, los competidores y los requerimientos de los clientes, entre otras variables del entorno. La mirada privilegiada de un presidente, que le habilita para integrar en una sola imagen a la empresa con su entorno, le debe permitir la identificación de las prioridades estratégicas de su organización, es decir, aquellos movimientos y objetivos que en su criterio son de urgente ejecución y consecución dentro del marco de la estrategia planteada, y alrededor de los cuales se debería enfocar la gestión y asignación de recursos de corto plazo en razón a condiciones del entorno o de la compañía misma. La claridad respecto a tales prioridades es un insumo cardinal para orientar y enfocar la conversación del equipo gerencial.

Para un presidente o gerente general, exponerse a estas conversaciones es un reto que requiere de valor, por eso es importante que se prepare también en lo personal para estar dispuesto a afrontarlas con sentido constructivo. En este aspecto, es crítica la preparación desde dos perspectivas. De una parte, que haga conciencia de los sesgos que respecto a la estrategia actual le son propios y que los acepte como una condición natural de la cual no está exento en razón a su cargo. Dichas preferencias o antipatías son producto de su experiencia, de sus interpretaciones, de sus temores y necesidades personales, y simplemente revelan que ser líder no lo pone por encima de su naturaleza humana. En términos de sesgos de los cuales es vital hacer conciencia, son pertinentes también aquellos respecto a las personas que van a participar en la conversación, así como los que naturalmente surgen de la eventual condición de accionista, o miembro de la familia accionista, de quien ejerce la presidencia. Este reconocimiento de sus sesgos es para el presidente un primer antídoto frente a la tentación, durante la conversación, de reaccionar sin analizar, de descalificar sin contrastar, de imponer sin escuchar y de tomarse como personal aquello que dista de serlo. Un segundo ámbito de preparación personal tiene que ver con el manejo de aquellas conversaciones difíciles que podrían aparecer en la reunión, algunas pertinentes y otras no deseables, unas previsibles y otras inesperadas. Asumirlas con naturalidad y seguridad, y definir al instante si se abordan o si se dejan aplazadas, es crítico para cuidar el flujo de la reunión y para transmitir al grupo confianza desde el liderazgo y el buen criterio.

Reconocimiento del rol

Entender su rol es otro ingrediente fundamental para que el líder del equipo ejecutivo aborde apropiadamente las conversaciones estratégicas. El papel del presidente en estas conversaciones es central en razón a la información que posee, a su liderazgo natural, a su autoridad formal y a sus derechos de decisión en la organización. Todo esto hace que el presidente sea el primer encargado de crear y garantizar un ambiente seguro y de confianza en el cual se desarrolle la conversación. Para conseguirlo, es recomendable que participe en la definición del diseño de la sesión y de la metodología para desarrollar el diálogo colectivo. En la apertura de la reunión, es conveniente que deje planteadas las reglas básicas de interacción en la conversación, así como los objetivos principales de la misma alineados con las prioridades estratégicas que ha identificado en su reflexión y que propone como marco de referencia. El presidente trae a la conversación, en la medida que sea pertinente, información que solo desde su cargo es posible conocer, por ejemplo, la mirada de la junta directiva y de los accionistas, el nivel de riesgo que estos integrantes del gobierno corporativo consideran aceptable en la estrategia de la organización, además de una visión holística del entorno y de las partes interesadas que lo integran, la cual le corresponde proveer dado su nivel de interacción con el exterior de la empresa producto de la naturaleza de su labor. El presidente tiene la capacidad y responsabilidad de resolver dudas para dinamizar la conversación, y de intervenir para dirimir diferencias al momento de hacer escogencias difíciles en las cuales el equipo gerencial esté dividido. Al presidente le asiste, en la relación con su equipo, el derecho de tener la última palabra en tales decisiones estratégicas complejas en razón a que es el primer responsable respecto a ellas frente a su junta directiva y accionistas. Estos escenarios son propicios, además, para que el presidente ejerza su labor de alinear al equipo, dejando sembrados mensajes claves en un espacio especial de diálogo crítico y constructivo.

Ejercicio del rol

Un presidente bien preparado, que además reconoce su rol en una conversación estratégica con su equipo, está en capacidad de ejercerlo. Para hacerlo de forma efectiva, las actitudes que asume a lo largo del ejercicio son la clave del éxito. Así entonces, cuidar el ambiente seguro de confianza, desde el ejemplo, implica ser receptivo frente al disenso y permitir el debate, asumir una actitud de tolerancia y respeto frente a puntos de vista que no comparte, y de curiosidad para preguntar con honestidad y escuchar con interés. Debe participar activamente evitando avasallar, es decir, sin intimidar ni deslegitimar a otros actores, y haciéndose parte real de la conversación para no ser percibido como un observador que apenas colecta puntos de vista y elabora conclusiones. Así mismo, es importante que estimule la participación, agradeciéndola siempre, e invitando incluso a aquellas personas más pasivas a hacer sus aportes. Es vital que el presidente renuncie a la necesidad de construir consensos, lo cual debe advertir desde el inicio. Frente a decisiones donde no sea evidente para el equipo el camino más conveniente, es importante que procure recoger argumentos para estructurar y poner a consideración alternativas, y así guardar el uso de la fuerza para imponer posiciones solo en casos extremos en los que no haya más alternativa. Mostrar serenidad frente a los temas difíciles es su oportunidad para transmitir seguridad y criterio, algo que los ejecutivos esperan de su presidente.

Las conversaciones estratégicas son, además, un escenario para evidenciar y reforzar rasgos de la cultura organizacional. El presidente debe cuidar que todos los elementos de la cultura se respeten y permitir que se manifiesten en sus matices durante la dinámica de la conversación. Conectarse con los cinco sentidos al ejercicio es definitivo para el presidente a fin de lograr medir, en todo momento, el estado del grupo en cuanto a su satisfacción y tranquilidad con la conversación, y respecto a su nivel de confianza y compromiso con las decisiones que se toman. Es pertinente que el presidente advierta, cuando corresponda, que algunas decisiones estratégicas relevantes del equipo ejecutivo deben ser validadas por la junta directiva o incluso por los accionistas.

El presidente, en ejercicio de su rol, es la persona encargada de hacer el examen final de la conversación estratégica, exponiendo las conclusiones y poniéndose a disposición para aclaraciones antes de terminar, así como preguntando abiertamente a los asistentes acerca de su grado de satisfacción con el ejercicio. Así mismo, es legítimo que indague sobre el nivel de acuerdo de los participantes con lo concluido, como punto de partida para lograr su pleno compromiso. Pese a que no se requieren consensos, es deseable lograr un nivel de acuerdo apropiado que garantice, muy especialmente, el sentido de pertenencia respecto a las decisiones tomadas de cara a su ejecución.

Las conversaciones estratégicas son espacios altamente valiosos para un presidente en una organización. Invertir tiempo de calidad para prepararse y estudiar su rol, así como ejercer este último a conciencia y responsablemente, son oportunidades para aportar valor a su equipo y a la compañía desde su cargo. Para el presidente, el diálogo estratégico es una ventana para aprender con su equipo acerca de la empresa y sus negocios, una ocasión privilegiada para alinear a los líderes de la ejecución de la estrategia, un espacio de intimidad para conocerse a mayor profundidad con quienes más de cerca lo rodean, y una herramienta valiosa para mitigar los riesgos de la inevitable soledad en el poder. 

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Las conversaciones estratégicas efectivas parten de objetivos claros, cuentan con participantes idóneos y se desarrollan con metodologías diseñadas a la medida.

Las conversaciones sobre la estrategia en una organización son provechosas en la medida que tengan claros sus objetivos, es decir, que se convoquen teniendo definidas las preguntas que necesitan una respuesta para enfocar el diálogo y hacerlo productivo.

Estas conversaciones van desde sesiones puntuales o periódicas de seguimiento hasta ejercicios más robustos de formulación o alineación estratégica. De la definición de los temas de interés se desprende el alcance y duración necesaria de la conversación o del ejercicio, la información a preparar para contextualizar esos asuntos, los asistentes pertinentes y la documentación a compartir para estudio previo, la metodología a seguir y la eventual necesidad de acompañarse de consultores en el diseño o en la facilitación de la conversación. 

En general, las empresas conversan sobre su estrategia porque hay algo que les inquieta o que abiertamente les incomoda, bien de la estrategia misma o de sus resultados. Con respecto a la estrategia, la necesidad de conversar para explorar posibilidades de ajustarla aparece, por ejemplo, cuando las compañías experimentan dificultades para competir, al observar movimientos significativos en los competidores o cambios de fondo en cuanto a tendencias y elementos relevantes del entorno de los cuales la estrategia debe hacerse cargo, cuando las organizaciones se perciben faltas de enfoque y dispersas haciendo o intentando demasiadas cosas a la vez, para trascender el foco en el corto plazo y definir caminos de desarrollo y crecimiento en el mediano y largo plazo, y en momentos de duda respecto a ingresar o retirarse de un negocio. En todos estos casos, es interesante conversar en procura de refrescar y alinear la estrategia. En cuanto a la ejecución, estas conversaciones con frecuencia se generan cuando las organizaciones perciben que su velocidad de avance es inferior a la esperada o cuando es necesario alinear voluntades y recursos alrededor de sus prioridades estratégicas. 

Del tipo de conversación necesaria depende la metodología a utilizar. No hay métodos estándar que garanticen el éxito y efectividad del diálogo estratégico, y suele ser equivocado caer en ortodoxias innecesarias al adoptar modelos teóricos rígidos que ralentizan el flujo que necesita la conversación y desgastan a los participantes. La creatividad es pertinente para estructurar metodologías hechas a la medida, para responder las preguntas planteadas como objetivo, y que se ajusten con flexibilidad según evolucione la conversación. Una buena metodología es aquella coherente y efectiva para cada caso específico, en la que todo esfuerzo acerca la conversación a su propósito. Un método concreto y simple cuida y motiva a los participantes, y les evita la desafortunada sensación de estar desperdiciando su tiempo. La metodología debe ajustarse también a la cultura de la organización. En casos donde la cultura es altamente jerárquica, es importante incluir en la agenda ejercicios de generación de confianza para lograr que se den conversaciones profundas y productivas. En culturas más democráticas y abiertas, por su parte, la metodología debe ser dinámica cuidando que se mantenga el foco sin desmotivar a los asistentes. Las buenas conversaciones son, ante todo, participativas, ya que gran parte del conocimiento más valioso para responder a las preguntas estratégicas en una organización suele habitar en aquellos que la administran.

La calidad de las reflexiones y de las respuestas alcanzadas, así como las decisiones que ellas permitan, es lo que determina si una conversación estratégica fue exitosa.

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Una organización alineada estratégicamente, con baja disonancia, es aquella que hace lo que dice y que tiene lo que se necesita para ganar. 

Alineación es un término común en el lenguaje de la estrategia empresarial. Ella es reconocida como un factor clave para la ejecución estratégica, y es uno de los logros más preciados del acertado liderazgo gerencial. Robert Burgelman, profesor de la Universidad de Stanford, desarrolló el concepto de disonancia estratégica para referirse a fenómenos comunes de desalineación en las organizaciones. Su modelo, plenamente pertinente en el entorno actual, permite observar la alineación estratégica desde dos perspectivas distintas y complementarias: alineación externa e interna.

La primera se refiere a la coherencia que debe existir entre aquello que se requiere para competir de forma exitosa en una industria y las capacidades con las cuales cuenta una organización. En otras palabras, es la alineación entre aquello que se necesita para ganar, que es definido por condiciones de la industria y sus actores, y las herramientas de las que dispone una empresa para lograrlo. Las compañías que descuidan la vigilancia de sus competidores y de las tendencias en sus mercados, así como aquellas que confían en que sus capacidades que explican éxitos pasados serán para el futuro pilares de ventaja competitiva inmunes a la obsolescencia, caen en una inercia estratégica destructiva que las lleva a padecer de desalineación externa progresiva y a pagar un alto costo al reaccionar frente a la agudización del cambio. 

La alineación interna hace referencia a la coherencia entre la estrategia declarada por la organización y sus acciones estratégicas, es decir, la coincidencia entre lo que una organización dice y lo que hace. La disonancia interna se da en organizaciones que no logran llevar apropiadamente su estrategia formulada a la ejecución por distintas razones. Este fenómeno sucede también, por ejemplo, cuando algunos ejecutivos que lideran la ejecución no confían en la estrategia organizacional explícitamente formulada y avanzan a tomar la iniciativa de ejecutar su propia estrategia.

En tiempos en los que el cambio se ha acelerado, y son más frecuentes las disrupciones, el riesgo de desalineación externa e interna se multiplica. Las organizaciones cuentan con diversas herramientas para enfrentarlo desde su modelo de gestión. Para mitigar la disonancia externa es vital disponer de espacios de conversación abierta y sincera sobre la estrategia, que permitan el disenso y en los cuales participen personas claves en su ejecución, aquellas que están en contacto permanente con clientes, proveedores y competidores, y que perciben de primera mano la dinámica del entorno cercano. Estos diálogos permiten refrescar la estrategia y enfocar esfuerzos en desarrollar capacidades pertinentes. Algunos antídotos para la disonancia interna, por su parte, son la comunicación explícita y persistente de la estrategia, la estructura organizacional, las políticas para garantizar la asignación de recursos a las prioridades estratégicas, el control a la ejecución mediante indicadores de gestión, y la conexión de estos últimos con los incentivos y el modelo de remuneración de los ejecutores. Adicionalmente, identificar los obstáculos para ejecutar la estrategia es definitivo para removerlos o gestionarlos. La cultura organizacional, por ejemplo, bien puede ser una aliada promotora de alineación o una cómplice de la disonancia estratégica. En forma simple, Burgelman nos diría que una organización alineada estratégicamente, y poco disonante, es aquella que hace lo que dice y que tiene lo que se necesita para ganar.

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Las organizaciones que mantienen una estrategia competitiva efectiva conocen y conversan sobre su entorno, su industria, sus competidores, sus clientes y sobre sí mismas.

En época de balances y proyecciones, una conversación pertinente en las empresas gira alrededor de la forma de competir en sus negocios para afinar su estrategia, incorporar a ella aprendizajes recientes, definir inversiones y concretar objetivos de corto plazo.

Los factores a considerar en una conversación integral sobre la estrategia competitiva de un negocio son diversos. En primer lugar, es relevante abordar elementos del entorno, como las tendencias de la industria en la cual participa y las variables más importantes a vigilar en el corto plazo en temas económicos y legales, entre otros que puedan alterar los supuestos básicos para competir. Observar la industria incluye revisar su tasa de crecimiento reciente y su perspectiva, y entender las variables que explican su dinámica esperada en el horizonte próximo. En este ejercicio de reflexión estratégica, es indispensable conversar sobre la evolución reciente de los competidores a enfrentar, entendiendo su nivel y foco de crecimiento, sus inversiones destacadas, las alianzas que lograron o que tienen en desarrollo, sus clientes claves y aquellos nuevos de relevancia, modificaciones en su portafolio de productos, y en general los cambios recientes en su propuesta de valor a sus mercados objetivo. Todos estos elementos permiten identificar sus intenciones competitivas de corto plazo. De hecho, hacer un ejercicio de referenciación con líderes de la industria debe ser una tarea permanente. 

Desde ese contexto general de la industria y de los competidores, es importante conversar sobre los clientes que constituyen el mercado en términos de su evolución y crecimiento, de eventuales migraciones en sus necesidades y preferencias, y de la pertinencia tanto de la segmentación con la cual los observamos como de los canales a través de los cuales se les atiende. Los cambios en la estructura de un mercado determinan ajustes en la forma de abordarlo para conseguir conservarlo, modificando, por ejemplo, la segmentación para alinear las propuestas de valor. Tales cambios suceden paulatinamente, y es vital identificarlos para actuar en forma proactiva. 

Las organizaciones que compiten bien conocen y conversan sobre su industria, sus competidores, sus clientes y sobre sí mismas. Identificar en forma clara fortalezas y debilidades, aciertos y desaciertos, avances y retrocesos de la organización, es definitivo para afinar su estrategia competitiva de corto plazo.

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Todos estos insumos, que mezclan lo externo con lo interno, son los que permiten, de una parte, ensamblar con mayor fundamento una propuesta de valor sólida, alineada con aquello realmente importante para los clientes y afín con las capacidades y activos estratégicos de la organización, y de otra, enfocar esfuerzos y recursos en el corto plazo para mejorar en inductores tangibles de diferenciación y competitividad. Diferenciarse es un propósito que numerosas organizaciones alcanzan simplemente buscando la excelencia en algunos elementos de su propuesta de valor, los cuales convierten en sus rasgos característicos.

Conversaciones estructuradas no garantizan el éxito competitivo ni esa pretendida objetividad estratégica que no existe, pero ayudan a orientar la gestión y mitigan algunos riesgos que siempre están implícitos en cualquier forma de competir. Toda estrategia nos mostrará en el camino errores en su concepción derivados algunos de falta de información o análisis, o de sesgos propios de cada organización. La estrategia, finalmente, no es más que una hipótesis informada y bien intencionada que procuramos probar cuando la ponemos en práctica y que requiere de seguimiento y ajuste permanente.

Las organizaciones ambidextras avanzan de forma simultánea y balanceada en el desarrollo de sus negocios actuales y en la exploración de nuevas oportunidades de negocios o de nuevas formas de competir.

El índice bursátil Standard & Poor’s 500, compuesto por el mismo número de empresas de Estados Unidos, suele ser considerado un termómetro de la economía en ese país, dada la diversidad de industrias representadas en este. Un estudio de la consultora McKinsey encontró que, mientras en 1958 la antigüedad promedio de las empresas que lo componían era de 61 años de fundación, en el 2015 dicho promedio era de 15 años. La firma consultora anota que, en un lapso de 10 años, es muy probable que el 50 por ciento de las compañías que hoy lo integran dejen de hacerlo.

Colombia no es ajena a estos fenómenos de cambio en el ámbito empresarial. En la encuesta de opinión publicada por la Andi, en su congreso nacional en agosto pasado, fue incluida la siguiente pregunta: ¿en los últimos cinco años, su modelo de negocio ha cambiado significativamente? El 42 por ciento de los empresarios respondió afirmativamente, y anotaron que tal cambio incluía la incursión en nuevos negocios, la modificación de su canasta de productos y una mayor presencia en el exterior, entre otros. 

Esa es la dinámica del mundo actual y es el contexto que le exige a las empresas optar por estrategias ambidextras para enfrentar el cambio. La palabra ‘ambidextro’ o ‘ambidiestro’ se refiere a aquellas personas que pueden utilizar con la misma destreza sus extremidades izquierdas o derechas. En el campo de la estrategia empresarial, se suelen llamar ambidextras a las organizaciones que logran avanzar de forma simultánea y balanceada en el desarrollo de sus negocios actuales y en la exploración de nuevas oportunidades de negocios o de nuevas formas de competir.

El reto del ambidextrismo toma varias formas en las organizaciones. Desde ejercicios que he acompañado como consultor, estas son dos que he evidenciado recientemente. En el ámbito de la estrategia corporativa, la cual define en qué negocios participa la organización, se da el caso en el que ser ambidextro implica incursionar en negocios nuevos que pueden llegar a ser incluso inconvenientes para los negocios tradicionales de la empresa, ya que los pueden sustituir o canibalizar, o ser vistos como competencia de los clientes en los negocios principales. Esta disrupción desde adentro es, en ocasiones, necesaria para lograr sostenibilidad de largo plazo, aun asumiendo el riesgo de un daño autoinducido en el corto plazo a los negocios que amenazan con volverse obsoletos.

En el campo de la estrategia competitiva de una empresa, la cual define la forma como genera valor a sus clientes y enfrenta a su competencia, ser ambidextro implica hacer bien todo aquello requerido para competir en el presente, al tiempo que se van desarrollando capacidades que serán necesarias para competir en el futuro, atendiendo las tendencias de la industria, por ejemplo. Aparecen en estos casos tensiones dentro de la organización desde la competencia, por recursos; desde la definición del momento adecuado para refrescar la propuesta de valor, y desde la inercia natural a concentrarse preferencialmente en el presente. 

En ambos casos, una estrategia ambidextra implica vivir bien el presente, al tiempo que imaginamos y construimos el futuro de cara al cambio. El desafío, más que definirla y declararla, es ejecutarla. Tal como nos recuerda Roger Martin, reconocido académico y autor en temas empresariales, “la estrategia no es lo que decimos, es lo que hacemos”.

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Identificar las verdaderas prioridades de los clientes, y atenderlas haciendo lo básico bien y reconociendo el valor de lo simple, es condición necesaria para construir una estrategia competitiva ganadora.

Una aspiración natural de las empresas es diseñar y poner en práctica estrategias únicas, diferenciadas, innovadoras, disruptivas, complejas para hacerlas difíciles de copiar y que las posicionen como un actor especial dentro de su industria.

Les compartiré en esta ocasión una experiencia que me llevó a matizar mi visión de este paradigma. Participaba como consultor de una conversación en un reconocido grupo empresarial colombiano, y discutíamos sobre los elementos a considerar para construir una estrategia competitiva altamente diferenciadora enfocada verdaderamente en sus clientes. De repente, uno de sus vicepresidentes corporativos interrumpió con estas palabras: “Antes de esta conversación, ¿no deberíamos preguntarnos si estamos haciendo lo básico bien?” Todos quedamos en silencio.

La pregunta nos invitó a reconocer la importancia de hacer bien aquello que es elemental e importante para los clientes, esos mínimos que esperan que sucedan sin fallos ni demoras, lo que define que tengan esa experiencia que les permite percibir de inmediato el valor que buscaban desde la atención efectiva a su necesidad. Por supuesto, para un cliente es agradable que lo sorprendan, que le prometan y le cumplan cosas extraordinarias, incluso más allá de lo que requiere o espera. Sin embargo, lo imperdonable para un cliente es que la empresa no haga lo básico bien, es decir, que no sea capaz de entregarle ni siquiera aquel mínimo que demanda para atender su necesidad. 

Una compañía puede dejar de generarle valor a un cliente por no cumplirle promesas extraordinarias, pero más delicado es no cumplirle con aquello por lo que llegó y que otras empresas si logran aún sin ofertas tan adornadas. Cuando una empresa no hace lo básico bien corre el riesgo de generar una “diferenciación perversa” o negativa frente a sus competidores, y se hace distinta por deficiente en lo elemental, con lo cual logra la antítesis de cualquier estrategia.

Las empresas tienen un alto potencial de seducir a sus clientes dándoles lo más básico que esperan de manera impecable y simple, para que aquella necesidad esencial quede satisfecha a plenitud en una experiencia que por elemental y exitosa ya se vuelve memorable, les genera confianza y los hace regresar. La sugerencia entonces, al construir modelos de estrategia competitiva y propuestas de valor, es identificar las necesidades reales de los clientes y su orden de importancia, tener claro aquello que desean y lo que no puede suceder, así como lo que es mandatorio y lo opcional, para de esa manera buscar la excelencia en aquello que más les importa, en lo más valioso. 

Una vez la entrega impecable de lo básico a los clientes esté garantizada, construir “diferenciación positiva” desde mayores complejidades y promesas en la propuesta de valor recobra su legitimidad. Los clientes no suelen esperar más de lo que necesitan o de lo que les prometemos, pero tampoco menos, y para satisfacerlos es indispensable empezar por reconocer el valor de lo simple.

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Las empresas exitosas necesitan reconocer los riesgos que las rodean en sus conversaciones sobre la estrategia para obtener el máximo provecho de ellas.

Las conversaciones sobre estrategia en las organizaciones tienen algún grado de complejidad implícita por diversas razones, algunas que expuse recientemente en “Conversaciones estratégicas: retos y recomendaciones”.

La situación en la cual se encuentra en un momento dado una empresa afecta el tono y la dinámica de sus conversaciones sobre la estrategia. De manera intuitiva, podríamos considerar que tales conversaciones son muy complejas en las empresas que atraviesan por problemas, y en cambio son muy fluidas y simples en las empresas exitosas. Varias experiencias recientes me han demostrado que para el caso de estas últimas no es así. Estas son algunas reflexiones al respecto.

El éxito de una empresa puede ser medido desde diversas perspectivas. En términos generales, he observado que la percepción de éxito respecto a una organización por parte de sus miembros, bien sean ellos accionistas, su junta directiva o sus ejecutivos y colaboradores, gira entorno a variables como su reputación, su solidez financiera, su crecimiento, el cumplimiento de sus metas, sus clientes más relevantes y su perspectiva de futuro en el mercado. Ese éxito se hace visible en las personas de la empresa desde el sentido de pertenencia, la satisfacción y seguridad que sienten por hacer parte de ella, el clima laboral agradable y de optimismo en el cual conviven, y una cultura organizacional reconocible por la que los identifican y de la que se sienten parte.

Todos esos ingredientes del éxito, tan positivos como deseables, generan riesgos particulares en tales organizaciones para las conversaciones sobre su estrategia. Estos riesgos, además, aparecen en distintas versiones dentro del espectro delimitado por dos extremos actitudinales de los equipos gerenciales en las empresas exitosas.

En uno de los extremos, están las empresas exitosas con equipos gerenciales llenos de confianza y optimismo, de deseos de crecer y de trascender lo logrado. En sus conversaciones estratégicas un riesgo es caer en la arrogancia que resulta del exceso de confianza y que genera un apetito desmedido por asumir riesgos, lo cual se hace explícito en deseos de crecimiento exponencial, replicando orgánicamente el éxito presente o vía adquisiciones, o en intenciones de diversificarse a negocios que no son adyacentes con los actuales y para los cuales no están preparados más allá de su solidez financiera. Aparece el riesgo entonces de centrar la conversación en el mediano y largo plazo, sin profundizar en las oportunidades estratégicas para optimizar el negocio actual en el corto plazo. Este se sustenta a su vez en el riesgo de dar por sentado que el éxito es una inercia natural producto de un derecho adquirido, lo cual legitima la negligencia frente a la idea de dar una mirada crítica al negocio en su estado presente. La conversación sobre estrategia puede caer en el ámbito de una especulación desestructurada acerca del futuro, desde el deseo y el capricho, apalancada en una plataforma de éxito sólido e inmutable que se legitima por una ingenuidad indolente y carente de sentido crítico.

En el otro extremo de las empresas exitosas están aquellas con equipos gerenciales conservadores, ortodoxos en su gestión y metódicos en su visión del crecimiento, todos ellos rasgos que explican el éxito en muchas organizaciones. En sus conversaciones sobre la estrategia aparecen igualmente riesgos relevantes. El primero es la apatía de los invitados. Una pregunta obvia para algunos de ellos sería “¿Para qué conversar de la estrategia si somos exitosos?”. Así mismo, es riesgosa la inercia hacia el privilegio en la conversación de temas relacionados con la profundización del negocio actual y acerca del corto plazo. En estas empresas el riesgo de la arrogancia adopta otras manifestaciones: la organización exitosa se hace refractaria a las conversaciones sobre el futuro y a reconocer sus posibles necesidades de cambio, se vuelve altamente susceptible a la crítica, apegada a los paradigmas que la llevaron al éxito, poco receptiva a las ideas divergentes, evasora del conflicto y la confrontación en sus equipos, apática frente a las oportunidades de aprendizaje y exploración de oportunidades para diversificarse, y especialista en racionalizar su lectura de la dinámica del entorno a su favor para afianzar su creencia respecto a la sostenibilidad perenne de su éxito tal y como es hoy.

La mayoría de las empresas exitosas, como quiera que ellas hayan definido su éxito, seguramente no se encuentran en ninguno de los dos extremos que he descrito, y en lugar de ello se ubican en algún punto intermedio del espectro. En cualquier caso, conversar sobre estrategia en ellas no está libre de riesgos, y lo importante es hacer conciencia de ellos para identificarlos y confrontarlos a tiempo a fin de obtener el mejor provecho de esas conversaciones.

La existencia de estos riesgos es natural y dista de ser un síntoma de una organización disfuncional o defectuosa. En las organizaciones, las conversaciones sobre estrategia se dan desde sus sesgos y su historia. En aquellas que se consideran exitosas la invitación es a que en tales conversaciones estén presentes, de manera balanceada, la gratitud y la confianza por lo logrado, y la curiosidad e inconformidad respecto al futuro.

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Conversaciones sobre estrategia: ¿Por qué son complejas y qué hacer al respecto? Algunas reflexiones desde la experiencia. 

Conversar sobre su estrategia es una necesidad en las organizaciones y, en aquellas que no lo hacen intencionalmente, es recomendable la adopción de esta buena costumbre. Existen en ellas escenarios formales para hacerlo, tal es el caso de los comités de gerencia, las sesiones de alineación o actualización estratégica que tienen lugar de forma semestral o anual, y las juntas directivas, entre otros. Algo es muy evidente en tales conversaciones: no todas son de la misma calidad y no siempre tienen consecuencias tangibles en los resultados.

En estos años como consultor, he tenido el privilegio de acompañar numerosas conversaciones de esta naturaleza, especialmente en sesiones de alineación estratégica y en juntas directivas. En ellas es común que los participantes enfrenten retos apenas naturales. Hablar de estrategia es sinónimo de conversar sobre el futuro lo cual, de manera implícita, es equivalente a encarar la incertidumbre. Así mismo, hablar sobre estrategia es acerca de hacer escogencias, y renunciar a opciones es una dificultad en sí misma, mucho más cuando se cae en el error de pretender construir consensos en medio de una amplia diversidad de miradas. Así las personas hagan parte de una misma organización, y compartan objetivos generales, es normal que la mirada de cada una al futuro sea diferente dada su asimetría en cuanto a información, experiencias, formación e intereses particulares. De hecho, una complejidad que pareciera paradójica es la asimetría en cuanto al conocimiento y al entendimiento de la estrategia misma por parte de los participantes en la conversación.

Otro reto de estas conversaciones es conservar su foco en el futuro y en lo relevante, dejando de lado la tentación de convertirlas en discusiones acerca del pasado lo cual las hace más anecdóticas que reflexivas. Si bien para hablar con sentido crítico de la estrategia es importante revisar lo sucedido y tener métricas de los resultados alcanzados, las conversaciones valiosas, que generan consecuencias, privilegian su enfoque en el futuro, concretan el estado pretendido por la organización y consideran la dinámica esperada de su entorno.

En estas conversaciones, y dada su complejidad por las razones expuestas, el papel de un consultor es facilitarlas haciendo preguntas para promover su avance conservando el foco. Así mismo, aportar metodologías que canalicen las discusiones para responder preguntas claves, y proveer marcos teóricos y experiencias que las enriquezcan. Un consultor debe abstenerse de caer en la tentación de sesgar estas conversaciones para agilizar su trámite, o incluso de dar consejos sobre asuntos de los cuales quienes mejor conocen son los miembros de la organización. Por encima de todo, el consultor debe evitar hacer más espesa la complejidad en conversaciones que son densas en sí mismas.

El éxito de una conversación colectiva sobre la estrategia depende en buena medida de tener muy claros los objetivos de la misma, de identificar desde el principio las preguntas a las cuales en ella se buscará respuesta, y de conservar el orden en la discusión así como la disciplina en el manejo del tiempo. Estas son algunas reglas prácticas que suelen resultar de utilidad en estas conversaciones, al margen de la presencia o no de un tercero externo a la organización que haga las veces de facilitador. En primer lugar, para hablar sobre la estrategia, sus planteamientos y la evolución de su ejecución, es importante garantizar que los participantes en la conversación tengan un nivel de claridad y entendimiento adecuado sobre la misma. Por eso recomiendo, en especial en las sesiones semestrales o anuales que realizan las empresas, incluir en la agenda un espacio para refrescar los postulados generales de la estrategia y nivelar el terreno para la conversación. Así mismo, es fundamental que los asistentes acuerden poner los intereses de la organización por encima de los personales en el marco de estas conversaciones, las cuales deben darse en un ambiente seguro y abierto, constructivo y de confianza. Las personas necesitan asumir una actitud de colaboración, para la creación conjunta, y no de competencia, para la exhibición individual. Otra regla obvia, derivada de lo ya mencionado, es privilegiar la discusión sobre el futuro y evitar quedar anclados en conversaciones sobre el pasado. Es también una buena práctica el renunciar desde el inicio de la conversación a la intención de llegar a consensos, y a cambio acoger la posibilidad de llegar a un nivel adecuado y suficiente de acuerdo alrededor del cual habrá pleno compromiso de todos.

Finalmente, una intención debe estar clara: Las conversaciones sobre la estrategia tienen implícito el deseo de construir la mejor versión posible de la organización, y para ello es fundamental que cada uno de los participantes ponga también su mejor versión al servicio de dichas conversaciones.

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La diversidad es valiosa para las conversaciones sobre la estrategia, en las que además se forman los mentores que la difunden en la organización y lideran su ejecución.

Las empresas suelen tener la disciplina de reservar algunos espacios a lo largo del año para conversar sobre su estrategia. Estas sesiones reciben diversos nombres, por ejemplo, alineación estratégica, revisión de la estrategia, planeación estratégica, o “strategic review”, entre otros. En estas conversaciones son abordados temas relacionados tanto con la formulación de la estrategia (¿Es nuestra estrategia la correcta?), como con su ejecución (¿Qué resultados hemos logrado con esta estrategia y qué podemos hacer para ejecutarla mejor?).

En la experiencia de acompañar estos procesos, una pregunta que encuentro con frecuencia en las empresas es la siguiente: ¿A quién debemos invitar a las sesiones de estrategia en las que participan ejecutivos de la organización? Los criterios son múltiples y varían según cada empresa. A continuación, comparto algunos que pueden servir como referencia.

En las sesiones ejecutivas de estrategia es fundamental que esté presente la alta dirección de la organización. Es intuitivo que así sea, pese a ello existe el riesgo de no darle la importancia suficiente a este compromiso y encontrar casos en los cuales algunas personas claves dejan de asistir. Esto incluye la presencia indispensable del gerente general o presidente como líder del proceso de formulación y ejecución de la estrategia. Son los ejecutivos de la organización, liderados por su cabeza visible, los que revisan la estrategia e identifican los ajustes pertinentes para su ejecución. La profundidad de los ajustes necesarios puede variar, y es así como la implementación de algunos de ellos es potestad de la administración ejecutiva, y otros deben ser discutidos y acordados con la junta directiva, y en ocasiones incluso con la asamblea de accionistas.

Además de la participación de la gerencia general o presidencia, y del equipo gerencial primario que le reporta, hay otro universo de personas cuya presencia en las sesiones de estrategia puede ser relevante. En estos espacios es siempre interesante, por ejemplo, contar con aquellas personas que tienen potencial real para aportar, aun cuando su cargo no sea del primero o segundo nivel jerárquico. Esta condición se las brinda su experiencia, su conocimiento especializado, su liderazgo natural o informal, o su demostrada capacidad de observar a la organización, con sentido crítico y constructivo, de manera no convencional.

Así mismo, es interesante contar con personas que son clave para el proceso de ejecución por la naturaleza de su responsabilidad. Además de su capacidad de aporte, para ellas participar en las discusiones estratégicas genera sentido de pertenencia, que es un motor vital de motivación y compromiso. De la mayor importancia es contar en estos espacios con la presencia de personas nuevas que llegan a la organización a ejercer cargos relevantes para la ejecución de la estrategia. Es su oportunidad para alinearse, aportar una mirada fresca, construir vínculos con otros líderes de la organización y evidenciar componentes importantes de su cultura, entre otras posibilidades que les brinda esta experiencia.

Otros invitados interesantes a estas sesiones son aquellas personas que se encuentran liderando proyectos de futuro los cuales, si bien no son parte central de la cotidianidad presente de la organización, han sido puestos en marcha para la construcción de negocios o capacidades fundamentales para el mediano y largo plazo. Es importante que estas personas mantengan la perspectiva de la organización completa, y estas sesiones son un buen escenario para que lo logren.

Las sesiones de estrategia son también un excelente escenario de formación para las personas jóvenes, o que llevan poco tiempo en la organización, y que han sido identificadas como de alto potencial. Participar en estos espacios acelera su curva de aprendizaje, les brinda perspectiva y se convierte en una forma de reconocimiento para enviarles una señal clara y estimulante respecto a la forma como están siendo percibidas por la organización.

Con respecto a la alta dirección, puede aparecer la pregunta sobre la conveniencia o no de contar con la presencia de miembros de la junta directiva en las sesiones de estrategia. Hay casos en los cuales esta situación es natural, por ejemplo, en las empresas de familia que son gestionadas al nivel ejecutivo por sus fundadores o sus descendientes, y que están desarrollando una estructura de gobierno corporativo en la cual también ellos hacen parte de la junta directiva. Hay casos incluso en los cuales aparece la denominada “triple condición”, en los que una persona es al mismo tiempo accionista, miembro de la junta directiva y ejecutivo de una empresa. Lo más importante en esos casos mencionados es la claridad que la persona tenga respecto a las características y fronteras de cada rol, así como los escenarios para ejercerlos. Así entonces, el de accionista se ejerce en la asamblea, el de miembro de junta en las sesiones de ese órgano de gobierno, y el de ejecutivo en la cotidianidad del negocio, lo cual incluye las sesiones de estrategia a las que estoy haciendo referencia. El resultado de dichas sesiones suele ser escalado a la junta directiva, bien para ilustración o consulta. En ese escenario de la junta la discusión sobre la estrategia es diferente en cuanto al alcance y propósito en comparación con la discusión al nivel ejecutivo. En la junta directiva, por ejemplo, las preguntas respecto a los objetivos de la estrategia están más concentradas alrededor de qué, por qué y para qué, y un poco menos alrededor de los detalles del cómo. En la conversación ejecutiva, además de tener la responsabilidad de proponer escogencias respecto al qué, soportadas por los por qué y para qué, es fundamental profundizar en el cómo conseguir esos objetivos, los recursos necesarios, las capacidades pendientes, los tiempos y métricas, entre otros. Así entonces, el miembro de junta que es también ejecutivo, y participa en las sesiones de estrategia, habrá de tener claro que su rol es diferente en cada escenario.

Una forma interesante de involucrar a la junta directiva en el proceso estratégico es llevando a cabo con sus integrantes, antes de las sesiones ejecutivas de estrategia, una conversación de recolección de insumos relacionados con su visión respecto al entorno, la organización, los negocios, los resultados, las expectativas y las oportunidades que proponen explorar. Estos insumos son luego incorporados en las conversaciones que tienen lugar en las sesiones de los ejecutivos para considerarlos en la definición de los ajustes a implementar, o a proponer a la junta misma, después de tales sesiones.

En los casos en los cuales no se da la mencionada triple condición, o cuando los miembros de junta no ejercen cargos ejecutivos, es importante reflexionar sobre la conveniencia de su presencia en las sesiones ejecutivas de estrategia ya que invitarlos es opcional para la gerencia. Una pregunta fundamental a resolver es la relación costo beneficio entre su potencial aporte en la sesión y el efecto que para la fluidez de la misma tenga su participación. No es extraño que, ante la presencia de un miembro de junta en la reunión, se inhiba o disminuya la participación de los asistentes por razones de confianza o de respeto a la jerarquía, tan común en la cultura de nuestras organizaciones. Así entonces, si dicho miembro de junta no se convierte en un obstáculo o distractor para una buena sesión ejecutiva de estrategia, y si está dispuesto a adoptar el rol que le corresponde en ese escenario abierto de discusión y autocrítica, bienvenida su participación.

Las conversaciones sobre estrategia son más complejas en presencia de miradas múltiples y diversas, pero dicho costo bien se justifica en tanto disminuye substancialmente el riesgo de llegar a conclusiones equivocadas y se ganan mentores estratégicos para la organización, cargados de capacidad para difundir y explicar la estrategia desde su claridad, compromiso y sentido de pertenencia. 

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La estrategia, en la práctica, necesita incluir y balancear una dimensión deliberada, que es intencional y enfocada, y otra emergente, que es flexible y adaptable.

Definir la estrategia en las empresas es sinónimo de hacer escogencias respecto a qué queremos lograr y cómo vamos a conseguirlo. Estas elecciones tienen implícita una lectura particular del entorno, el futuro y la organización misma por parte de los arquitectos de la estrategia, quienes la elaboran desde su experiencia y a partir de información, por lo general, incompleta. Por ello toda estrategia suele tener, como ingredientes naturales, subjetividad e incertidumbre.

La subjetividad es inherente a todo acto humano. La construcción colectiva de la estrategia, la metodología y la información, son herramientas para mitigar el riesgo de padecer el efecto negativo de la subjetividad en su versión caprichosa e ignorante. La subjetividad informada y ordenada, de otro lado, que es a veces colectiva, que se expone al reto de la discusión, y que logra aleaciones novedosas entre los hechos y la imaginación, es la que permite algunas de las estrategias exitosas, disruptivas y diferenciadoras, que en ocasiones observamos. 

La incertidumbre, por su parte, es inherente a cualquier conversación sobre el futuro. Hay riesgos que observamos, unos gestionables y otros no. Hay otros que no anticipamos. Reconocer y acoger tal ignorancia es vital en los procesos estratégicos, y es menos riesgoso que asumir erradamente que lo tenemos todo claro. Mark Twain, escritor estadounidense, anotaba que “no es lo que no sabemos lo que nos genera problemas. Es lo que creemos que es cierto, pero resulta no serlo”. La incertidumbre es el ingrediente que le da la flexibilidad a la estrategia para aprovechar oportunidades inesperadas, aprender y adaptarse a condiciones imprevistas, según Donald Sull, experto en estrategia del MIT. Incertidumbre implícita y flexibilidad son características de una estrategia bien estructurada. 

Esta reflexión nos remite a una interesante tensión observable en las empresas entre su estrategia deliberada y su estrategia emergente. La primera, hace referencia a la estrategia que intencionalmente busca ejecutar la compañía, definida formalmente y enfocada en escogencias particulares que resultan de la lectura inicial de los arquitectos. La segunda, es aquella que va tomando forma en el camino, a partir de la estrategia deliberada que le sirve como referencia y de la cual puede alejarse en distinta proporción. Ella va incorporando, desde la flexibilidad, aquellas incertidumbres que dejan de serlo y las nuevas que aparecen, así como las oportunidades no previstas que surgen del entorno y de las capacidades que va desarrollando la empresa. 

Henry Mitzberg, un reconocido académico y escritor, considera que, dado que la estrategia es dinámica, todo proceso estratégico debe incluir las dos dimensiones: deliberada y emergente. Sugiere que la excesiva rigidez alrededor de la estrategia deliberada impide el aprendizaje y genera el riesgo de desaprovechar oportunidades legítimas, mientras que la dimensión emergente, llevada al extremo hasta dejar la formulación de la estrategia al azar, impide el control y el enfoque de la gestión. Como antagonista filosófico del reconocido Michael Porter, Mintzberg nos recuerda que algunas herramientas tradicionales para hacer estrategia operan en la dimensión deliberada, pero entorpecen la reacción oportuna en la dimensión emergente. 

Aunque pareciera paradójico, gestionar la tensión entre las dos dimensiones requiere mucha disciplina. De una parte, para definir la estrategia deliberada y ejecutarla. De otra, para observar con curiosidad, y de forma permanente, la dinámica interna de la empresa y de su entorno, y acoger oportunamente a la estrategia emergente. 

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¿Cuántas deben ser las prioridades estratégicas de nuestra organización? Pregunta frecuente para cuya respuesta proponemos algunas reflexiones.

Estrategia es enfocarse. En una reciente entrevista, Tim Cook, presidente de Apple, planteó que una de sus principales funciones es proteger a la organización del cúmulo de ruido externo para lograr mantenerla enfocada. Agregaba que la gente se sorprende al enterarse que los productos nuevos, o en proceso de mejora, en los cuales está concentrada Apple caben en una mesa de tamaño mediano. Así ilustra el esfuerzo por hacer escogencias, como virtud central del proceso estratégico, en una empresa inundada de posibilidades.

Donald Sull, profesor de estrategia en MIT, publicó hace algunos meses un estudio que llevó a cabo con otros colegas, para explorar el grado de enfoque en compañías que hacen parte del índice bursátil S&P 500 de Estados Unidos, considerado uno de los más representativos de ese mercado. Estos investigadores revisaron los informes anuales de 494 de esas empresas para identificar las prioridades estratégicas que en ellos publicaban. Las prioridades estratégicas son el conjunto de tópicos en los cuales la organización se enfoca para acelerar la ejecución de su estrategia en un horizonte de tiempo de 3 a 5 años, sin descuidar aquello que hoy valoran sus clientes o por lo cual es reconocida. Algunos ejemplos son internacionalizarse, encontrar un aliado estratégico, ingresar a un nuevo negocio, implementar su estrategia de transformación digital, estructurar su gobierno corporativo o configurar el plan de sucesión de su presidente ejecutivo. El 71 por ciento de las empresas en la muestra hicieron explícitas sus prioridades estratégicas en sus informes anuales, y la mayoría (55 por ciento) enunció entre 3 y 5 prioridades. Dada la dimensión y diversidad de dichas empresas, la expectativa natural era observar un número mayor de prioridades. Concluyeron estos autores que un conjunto efectivo de prioridades estratégicas está compuesto por un número reducido de asuntos, se enfoca en construir el mediano plazo sin descuidar el corto plazo, hace explícitas escogencias profundas y aborda riesgos sensibles para la sostenibilidad de la organización. De esa forma, las prioridades definidas orientan acciones e inversiones, y alinean la agenda del equipo gerencial.

Los dos casos mencionados ponen de presente que enfocarse y elegir es una necesidad estratégica para las compañías, y reconocen que lograrlo tiene dificultades, por diversas razones: no escoger es una opción cómoda en el corto plazo, ya que evita tensiones y renuncias. Así mismo, elegir un número reducido de prioridades podría asimilarse a una actitud de mediocridad, explícita en una aspiración modesta, o al reconocimiento de una sentida falta de capacidad de gestión. Escoger un número amplio de prioridades, en cambio, evita la incómoda sensación de estar, aparentemente, relegando a un segundo plano todo lo demás que no sea escogido, incluso lo que que es básico hacer bien para participar de una determinada industria.

De otra parte, es más simple definir como prioridad estratégica un planteamiento genérico y muy amplio, como satisfacer a los clientes, sin dar el paso a identificar cómo hacerlo, o incluso asimilar objetivos básicos de cualquier empresa a tales prioridades, como generarle el retorno apropiado sobre su inversión a los accionistas. Todos estos atajos o excusas para no hacer elecciones concretas en el presente comprometen la construcción del mediano plazo. Identificar las prioridades estratégicas y dedicar a ellas esfuerzos, recursos y seguimiento, es vital para la sostenibilidad empresarial. 

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¿Está bien formulada nuestra estrategia? Un criterio para su evaluación es su capacidad para responder preguntas y orientar decisiones.

La estrategia de una empresa es una guía para la toma de decisiones respecto a numerosos aspectos de su gestión, y bien formulada tiene la capacidad de responder a diversas preguntas que de manera cotidiana aparecen en una organización.

La misión de la compañía nos explica su razón de existir, y su visión expresa los objetivos que desea lograr, alineados con su misión. Una misión y visión bien formuladas orientan la respuesta, por ejemplo, a preguntas tan profundas como el tipo de negocios en los cuales debe estar o ingresar una empresa, y tan cotidianas como la que puede hacerse un miembro de la organización respecto a si su jornada laboral tuvo sentido y aportó valor estratégico.

La definición de los pilares estratégicos, las capacidades o rasgos en los cuales una organización busca la excelencia para diferenciarse y alcanzar su visión, orientan la respuesta, entre otras, a preguntas sobre las prioridades de inversión, los énfasis en su estructura organizacional y necesidades en el desarrollo de su talento humano.

Los valores, que son aquello en lo que la compañía cree, y la cultura, entendida como la forma de comportarse de sus miembros y que es alimentada por los valores, responden a interrogantes sobre los rasgos personales del talento que debe reclutar, las políticas a diseñar e implementar, e incluso sobre la gravedad relativa de faltas cometidas por sus integrantes. 

La formulación de la estrategia corporativa involucra también la definición del ámbito de los negocios en los cuales participa la organización, además de la misión, la visión, los pilares estratégicos, los valores fundamentales y la cultura deseada. Ese foco definido de negocios, sumado a los demás elementos de la estrategia, responde preguntas respecto a la pertinencia de iniciativas para ingresar a nuevos negocios o relacionadas con la búsqueda de crecimiento. Una empresa debe participar en negocios que hagan sentido con su misión, la acerquen a su visión, aprovechen sus pilares estratégicos y sean compatibles con sus valores y cultura.

Complementaria a la estrategia corporativa es la estrategia competitiva. Esta se refiere a la forma en la que una empresa define competir en cada uno de los negocios en los que decide participar. La formulación de la estrategia competitiva, en la denominada propuesta de valor a los clientes, responde preguntas relacionadas con lo que entiende la compañía como importante para estos, sobre las capacidades fundamentales que necesita fortalecer para generarles valor y poder compartirlo capturando parte del mismo, sobre los indicadores más relevantes a los cuales debe hacer seguimiento e incluso sobre la estructura organizacional más conveniente. 

La estrategia también debe dar cuenta de los supuestos sobre los cuales está construida en cuanto a la lectura del entorno, las tendencias de los mercados de interés, al entendimiento de los competidores y la manera de enfrentarlos, a las fortalezas y brechas propias a gestionar para ejecutarla exitosamente y lograr sus objetivos, así como respecto a la coherencia entre las prioridades del corto plazo y la visión de largo plazo.

Una estrategia bien formulada, que incluye y articula de forma consistente sus elementos corporativos y competitivos es fuente permanente de respuestas y una guía para acertar en la toma de decisiones que definen el futuro de una organización.

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Una práctica saludable para las empresas es darle una mirada crítica a su estrategia. Estas son algunas recomendaciones para llevar a cabo este ejercicio periódico.

El cierre del primer semestre del año trae consigo para las empresas toda una serie de evaluaciones respecto al resultado parcial alcanzado, y de ajustes a sus planes para el segundo semestre, con el fin de lograr sus objetivos en el consolidado de los 12 meses. 

De hecho, algunas hacen un ejercicio que recibe diversos nombres, entre ellos revisión o evaluación de la estrategia (viene de la expresión inglesa strategic review) desde dos perspectivas: formulación y ejecución.

La estrategia no es algo que las organizaciones redefinan a profundidad con frecuencia, menos aún en periodos tan cortos como un semestre. Sin embargo, es saludable darle una mirada crítica de manera regular. 

Siempre será prudente validar que ella sea clara y siga siendo factible, y que el nivel de entendimiento de la misma por parte de quienes la ejecutan sea el adecuado. Así mismo, es de la mayor importancia considerar si aquellos supuestos sobre los cuales está soportada siguen vigentes o si es necesario incorporar algunos nuevos, o descartar otros que se hicieron obsoletos. La dinámica de los competidores, cambios en la legislación, eventos económicos o políticos, son algunos de los supuestos que pueden implicar ajustes.

Los supuestos respecto al entorno son dinámicos, y también aquellos relacionados con las organizaciones mismas. Ellas en el tiempo aprenden, maduran y se desarrollan, y es así como nuevas experiencias y el fortalecimiento de capacidades les permiten ajustar su estrategia. 

Cambios internos negativos también pueden tener implicaciones estratégicas, desde la situación financiera hasta la terminación de una alianza o la pérdida de un cliente clave. Desde esa mirada al entorno, y hacia el interior, es posible identificar oportunidades para refrescar la estrategia, mantenerla alineada con la realidad y construir nuevos acuerdos en el equipo gerencial y con las juntas directivas sobre su enfoque y prioridades de gestión. 

Evaluar la ejecución es igualmente importante. Los resultados de una organización son la expresión visible de esta , y en el espacio de revisión la conversación gira alrededor de aquellos elementos que han facilitado o retrasado el logro de las metas propuestas. Plantear abiertamente aquello que está funcionando, y lo que no, logros y fracasos, es crítico para tomar decisiones a tiempo. 

Es posible que factores relacionados con la estrategia vigente, la estructura de la organización, la disponibilidad de recursos financieros o tecnológicos, el nivel de las capacidades críticas necesarias, la forma de trabajar o la cultura prevalente, entre tantos otros, estén favoreciendo o entorpeciendo la traducción en resultados. El ejercicio de revisión debe ser un espacio seguro que permita la sinceridad y la apertura necesarias en una conversación que haga explícito lo mejor del conocimiento y experiencia de los asistentes para aprovecharlo en afinar su formulación, y dinamizar su ejecución. El resultado de un buen ejercicio será, idealmente, una alta claridad y acuerdo sobre las prioridades en la gestión y la inversión, y un equipo ejecutivo más motivado y alineado desde su mayor conciencia y sentido de pertenencia respecto a la estrategia.

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La sinergia entre estrategia y cultura organizacional es indispensable. Sin la cultura adecuada, no hay estrategia que funcione.

Peter Drucker popularizó en el ámbito empresarial la frase “la cultura se come a la estrategia al desayuno”, sugiriendo que sin la cultura organizacional adecuada no hay estrategia que funcione. 

Investigaciones recientes de académicos y consultores confirman que un factor clave para ejecutar exitosamente la estrategia es la cultura. Ella tiene el poder de dinamizar o constreñir el desempeño de una organización, incluso es un determinante en la definición de la estrategia misma. 

La cultura de una organización es el equivalente a la personalidad de un individuo. En una empresa los valores son aquello en lo que creemos y la cultura es la manera como nos comportamos, inspirada en dichos valores. Así, coloquialmente nos referimos a ella como “la forma en la que acá hacemos las cosas”. 

La profesora Rebecca Homkes, del London Business School, la cataloga como el software organizacional. Boris Groysberg, coautor de un artículo publicado recientemente en la revista Harvard Business Review, define cultura como el orden social tácito de una organización, que les da forma a las actitudes y comportamientos de manera durable y en una amplia variedad de ámbitos. Las normas culturales definen dentro de un grupo aquello que se acepta o rechaza, que se promueve o desestimula. Expertos de PwC consideran que la cultura es una fuerza natural cuyos efectos positivos incluyen la solidez de un buen clima laboral, la generación en las personas de bienestar y confianza, así como de compromiso emocional y conexión tangible con el propósito de la empresa. Estrategia y cultura van de la mano. Las organizaciones deben gestionar su cultura buscando que ella le sirva bien a la estrategia definida. Es por ello que una cultura no es en sí misma buena o mala, la realidad es que su bondad se mide en función de su alineación y aporte para la ejecución de la estrategia. Por ello, para gestionarla en una empresa es importante entender su cultura actual así cómo definir una cultura objetivo, hecha a la medida, que incorpore comportamientos alineados con la estrategia escogida para facilitar su ejecución, generadores de valor tangible, coherentes con las demandas del entorno, específicos y alcanzables para que se conviertan en la nueva forma de “hacer las cosas”.

Lawrence Hrebiniak, profesor de Wharton, plantea que para reforzar la cultura en una compañía son fundamentales el control, los reconocimientos, el ejemplo de los líderes y la presión social que ejercen los modelos de comportamiento cotidiano sobre los individuos. Así mismo, sugiere que para gestionar un cambio de cultura puede ser necesario modificar la estructura, los incentivos, los controles, e incluso relevar a algunas personas. Entre los expertos hay consenso en que para cambiar la cultura es importante iniciar con el foco en un número reducido de comportamientos claves, que se encargan de construir una nueva mentalidad, más que pretender arrasar con la cultura existente, ya que las batallas abiertas en su contra suelen estar perdidas. Comunicar es vital para demostrar la conveniencia de los nuevos comportamientos para el negocio o para resolver un problema, con énfasis en lo que queremos promover, no en lo que necesitamos erradicar. 

Alinear estrategia y cultura organizacional demanda valor y la paciencia que toma construir cualquier activo estratégico para el largo plazo, además de alta claridad estratégica, liderazgo que da ejemplo, comunicación asertiva y sincero sentido de lo humano.

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Disciplina estratégica: qué es, por qué es importante, cómo conseguirla, cuáles son causas comunes de indisciplina, cómo cultivarla, y quienes son los responsables de liderarla.

El literato alemán Carl Zuckmayer, premio Göethe en 1952, planteó esta reflexión: “La mitad de la vida es suerte. La otra mitad es disciplina, y esa es la mitad más importante, en tanto sin disciplina no sabríamos que hacer con la suerte”. Vista desde el ámbito empresarial, podríamos considerar que esa primera mitad es la que gestionamos desde la estrategia, para reducir el azar a su mínimo, reconociendo que eliminarlo es imposible y desestimarlo, irresponsable. La otra mitad, la disciplina, haría referencia a la actitud requerida por una empresa para ejecutar su estrategia y, aún más importante, para mantenerse leal a ella, es decir, para conservar su foco estratégico. 

Casos comunes de desenfoque, por indisciplina estratégica, involucran empresas en dos extremos del mismo espectro. En uno están las exitosas, que caen en la tentación de querer ser todo para todos, dada su reputación y capacidad de gestión, sus excedentes de caja y la debilidad de otros actores en su industria. Estas compañías empiezan a ver, a veces con arrogancia, oportunidades de crecimiento en todas partes, sin considerar cuáles son sus verdaderas competencias para aprovecharlas, y terminan cargadas de complejidad, erosionando los pilares de su éxito como su cultura y la calidad de su talento, su modelo de negocio original y la excelencia en procesos claves para su estrategia, hasta distorsionar su sentido de propósito. En el otro están las empresas en dificultades, cuya urgencia por sobrevivir las lleva a migrar de foco sin profundidad en los análisis o, peor aún, a ampliarlo sin medida, hasta perderlo.

Disciplina estratégica significa rigor en las decisiones de ampliar o cambiar de foco, considerando sus requerimientos y consecuencias, y no implica inflexibilidad, falta de innovación, temor al crecimiento o a diversificarse. Los principales responsables de la disciplina estratégica en las empresas son sus accionistas, la junta directiva y el equipo ejecutivo. Para cuidar tal disciplina es recomendable tener claridad en la estrategia. Visualizar un destino concreto facilita detectar cualquier desvío en la ruta. La estrategia, bien formulada, actúa como un filtro y es una fuente de respuestas que permite identificar la afinidad de cada nuevo paso con la razón de existir de la organización y con sus objetivos. 

Para lograr disciplina es definitivo conocerse muy bien como organización. Hacer conciencia de aquello que explica el éxito de una empresa es fundamental para cuidarlo y profundizarlo, para no dejarlo erosionar o marchitar por incursiones en nuevos negocios, y para incorporarlo como pilar en estos últimos. Es importante, así mismo, construir la estrategia con un grupo amplio de personas para crear sentido de pertenencia, un alto entendimiento de la misma y contar así con promotores disciplinados de su ejecución. También es clave socializar la estrategia para que las personas entiendan los raciocinios que la soportan, y que su lealtad a ella sea producto de su comprensión y no de la imposición. 

Finalmente, es vital mantener espacios abiertos para conversar de estrategia, para refrescarla proactivamente y no siempre de forma reactiva, para discutir decisiones y debatir nuevos supuestos. Tan relevante como preguntarse por aquello que va a cambiar en el futuro, es entender lo que va a permanecer. 

En la vida, para Zuckmayer, sin disciplina es inútil la suerte. En las empresas, sin disciplina pareciera inútil la estrategia.

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El crecimiento implica recursos, complejidad y riesgos, por eso es clave tener claras las razones para emprenderlo.

Crecer es una aspiración natural de las empresas. Chris Zook y James Allen, autores del libro La mentalidad del fundador (HBR, 2016), anotan que la mayoría de los fracasos de las iniciativas de crecimiento se explican en problemas internos de las empresas, y no en su entorno. Crecer es un reto que demanda talento, recursos de diversas clases, mucha gestión y asumir riesgos. Antes de lanzarse a crecer es interesante, por lo tanto, hacer conciencia de las razones para ello, esto porque en el mundo de las empresas no siempre ser más grande es mejor.

La competitividad es una de las razones por las cuales las compañías crecen. Para competir mejor es posible, por ejemplo, que una empresa necesite vender más y aspirar así a materializar economías de escala, a utilizar su capacidad instalada ociosa, a tener una tecnología más alta o un talento gerencial mejor perfilado, a hacerse más atractiva para sus proveedores y mejorar así su capacidad de negociación, o a poder atender mercados o clientes de mayor tamaño y sofisticación que demandan un portafolio más amplio, mejores precios, volúmenes superiores y especificaciones de calidad más elevadas. 

Construir una posición relevante en el mercado también justifica el crecimiento. Algunas industrias se van consolidando, es decir, su número de participantes disminuye para concentrarse en pocos de gran tamaño, la diferenciación entre ellos se desvanece, los nichos viables se erosionan, y la reducción progresiva de los márgenes aumenta de manera significativa las exigencias para competir. En ese caso, el crecimiento es una necesidad, y la incapacidad para abordarlo debería llevar a los accionistas a considerar la venta de su empresa o su fusión con alguna que tenga oportunidad de sobrevivir. El crecimiento, en dicho escenario, es además un mecanismo para disuadir a nuevos competidores potenciales, o para convertirse en un objetivo de adquisición atractivo para quien quiera entrar a la industria con una participación de mercado relevante. 

Existen otras razones que explican el crecimiento. Algunas empresas crecen simplemente por inercia, reaccionando al crecimiento de sus clientes. En otras, la razón para crecer es dar uso a los excedentes de caja que genera el negocio, los cuales no son aprovechables de mejor manera por parte de los accionistas, quienes los reinvierten. 
Otras crecen porque desean diversificarse y así mejorar su perfil de riesgo frente a sus accionistas. En países con mercados bursátiles maduros es común ver empresas que crecen por el deseo de ser percibidas más positivamente, o incluso para evitar ser objeto de una adquisición por parte de otra. En algunas organizaciones de propiedad familiar es filosofía el crecimiento del negocio para responder al crecimiento de la familia de una generación a otra. En estas empresas, en las cuales, en algunos casos, la deuda es casi inexistente, puede ser interesante incursionar en iniciativas de crecimiento, apalancadas en deuda para optimizar la estructura de capital para la empresa y el retorno para los accionistas. 

En conclusión, es deseable que el crecimiento empresarial tenga un propósito claro, y en particular que esté alineado con la estrategia de la organización, que sea intencionado y no accidental, que sea factible y cuente con recursos, y que sea rentable, esto es, que su retorno honre apropiadamente el capital y el esfuerzo que demanda, así como el riesgo y la complejidad que implica para cualquier organización.

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El balance estratégico: una mirada integral a los resultados de las empresas, desde su estrategia, que incorpora el corto y el largo plazo.

El inicio del año es el momento en las empresas para hacer balances respecto al pasado y refrendar sus objetivos de futuro. Los balances tradicionales para esa mirada retrospectiva incluyen, entre otros, el económico, comercial, relacionado con el desarrollo del capital humano y balance social. Una visión integral de todos es el denominado balance estratégico.

La estrategia de una empresa provee una lógica para sus objetivos y orienta de forma permanente su toma de decisiones, y el balance estratégico tiene que ver con la evolución de su ejecución, la cual es observable apenas parcialmente desde los indicadores habituales en cualquier negocio. El balance estratégico va más allá de los resultados individuales de los otros balances mencionados, y los integra para indagar sobre su coherencia conjunta respecto a la estrategia. Por ejemplo, es posible lograr excelentes resultados económicos en el presente, a la vez que la empresa se desvía de su estrategia y pone en riesgo su futuro. Por ello, al elaborar el balance estratégico es importante observar que los resultados obtenidos en todos los aspectos estén enmarcados dentro del propósito de la empresa, es decir, que hagan sentido con su razón de ser, que estén alineados con su filosofía y que fortalezcan su reputación deseada. Así mismo, es indispensable evaluar que todos los avances logrados la estén acercando efectivamente a su aspiración de largo plazo.

Es relevante, también, verificar que los recursos disponibles estén cada vez más alineados a los objetivos estratégicos fundamentales de la organización, y que el fortalecimiento en capacidades y competencias vitales para su sostenibilidad en el mediano y largo plazo esté sucediendo. La mirada crítica a la dinámica y evolución del portafolio de negocios es otra variable a considerar. Un buen balance estratégico incluye el ser rentable y crecer competitivamente en los negocios escogidos de manera intencional, con propuestas de valor claras, y no producto del azar. 

El balance estratégico implica también evaluar si la evolución de la cultura de la organización se está dando en el sentido que más conviene a la estrategia. Peter Drucker sostenía que “la cultura devora a la estrategia al desayuno”, para indicar que, sin el soporte de la cultura adecuada, incluso una buena estrategia está en riesgo de fracasar. Las personas son las gestoras naturales en la construcción de la cultura de una organización, por eso su convicción respecto a la estrategia también es un eje crítico para el éxito de este balance. Los expertos reconocen hoy, producto de numerosas investigaciones, que el factor humano es clave para ejecutar la estrategia. Comunicarla clara y generosamente a todos los que participan de volverla realidad, es necesario, pero no suficiente. El objetivo de fondo es lograr que cada persona, desde el conocimiento de la estrategia, encuentre sentido en su trabajo, que es la fuente primaria de su motivación intrínseca, la más poderosa de todas. Y tal convicción surge de la confianza. En la ejecución de la estrategia no hay victorias pequeñas, todas son importantes. Socializarlas y celebrarlas es indispensable para convocar, con hechos, a la genuina confianza de las personas. 

El balance estratégico es una oportunidad para hacer sentido integralmente de los resultados alcanzados por una empresa, y una mirada profunda al desarrollo de la plataforma que la hará sostenible para el largo plazo.

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Todas las empresas, en el desarrollo de sus negocios, están ejecutando una estrategia. Sin importar el nivel de formalidad, conciencia o sofisticación con el cual está diseñada, cada organización ha escogido unas metas y la forma de lograrlas, y tal estrategia se hace explícita en sus políticas, su estructura organizacional, sus mercados objetivo, su forma de competir y sus decisiones cotidianas.

Un paradigma extendido en el ámbito empresarial, común incluso entre ejecutivos formados académicamente, predica que solo es posible llegar a formular una buena estrategia mediante un minucioso y metódico ejercicio de planeación, que se nutre de análisis densos de información amplia. Sin embargo, expertos en temas de estrategia sostienen que tal premisa es equivocada, desde reputados académicos como Henry Mintzberg hasta reconocidos consultores como los miembros de la firma Boston Consulting Group y autores del libro Su estrategia necesita una estrategia. 

Para algunos de ellos, la planeación es apenas uno de los caminos para definir la estrategia. Para otros, concebir la definición de la estrategia como planeación, es decir, como la construcción de un plan, es incluso contraproducente en tanto restringe la creatividad, ignora la incertidumbre, limita la flexibilidad y es excluyente con el largo plazo, en síntesis, minimiza la relevancia de elementos claves que deben estar presentes al momento de ejecutarla, y la hace proclive a una precoz obsolescencia. 

La experiencia como consultor me ha permitido evidenciar en la práctica que, en efecto, las empresas construyen su estrategia de diversas maneras, acorde con sus circunstancias, así como reconocer que no hay una fórmula estándar que sea aplicable y conveniente para todas. Algunas definen su estrategia en función de su entorno. 

Están las que buscan a su alrededor oportunidades que se ajusten a sus capacidades y experiencia, e incluso a su cultura y reputación, o las que simplemente van evolucionando reactivamente en un proceso de adaptación contínuo a los cambios en su entorno. Otras hacen camino al andar y definen su estrategia desde su propia inercia, y están las que optan por analizar y planear, práctica común para compañías en entornos predecibles y poco maleables por sus acciones, y en industrias maduras. En otro extremo del espectro están las que enfrentan un ambiente poco predecible, volátil y a veces maleable, y en estas la estrategia va tomando forma desde su aprendizaje, con mínima planeación y mucha imaginación, y en algunos casos incluso adoptando un modelo de prueba y error para buscar luego escalar los aciertos. Es el modelo preferido por algunos emprendedores y por ejecutivos visionarios en industrias jóvenes.

En algunas empresas la estrategia es definida por la voluntad de su dueño, quien suele conocer bien su negocio y tiene una idea clara de cómo desarrollarlo. Coloquialmente, la denomino la metodología de la ‘regla de oro’: quien pone el oro, pone las reglas. En firmas con dificultades financieras, las alternativas se reducen y la estrategia se construye en función de la necesidad de supervivencia. 

En conclusión, existen diversas alternativas para definir la estrategia y todas ellas son válidas y legítimas. Al fin y al cabo, la calidad de una estrategia se mide por sus resultados más que por la forma en la que fue concebida.