Conversaciones sobre estrategia: ¿Por qué son complejas y qué hacer al respecto? Algunas reflexiones desde la experiencia.
Conversar sobre su estrategia es una necesidad en las organizaciones y, en aquellas que no lo hacen intencionalmente, es recomendable la adopción de esta buena costumbre. Existen en ellas escenarios formales para hacerlo, tal es el caso de los comités de gerencia, las sesiones de alineación o actualización estratégica que tienen lugar de forma semestral o anual, y las juntas directivas, entre otros. Algo es muy evidente en tales conversaciones: no todas son de la misma calidad y no siempre tienen consecuencias tangibles en los resultados.
En estos años como consultor, he tenido el privilegio de acompañar numerosas conversaciones de esta naturaleza, especialmente en sesiones de alineación estratégica y en juntas directivas. En ellas es común que los participantes enfrenten retos apenas naturales. Hablar de estrategia es sinónimo de conversar sobre el futuro lo cual, de manera implícita, es equivalente a encarar la incertidumbre. Así mismo, hablar sobre estrategia es acerca de hacer escogencias, y renunciar a opciones es una dificultad en sí misma, mucho más cuando se cae en el error de pretender construir consensos en medio de una amplia diversidad de miradas. Así las personas hagan parte de una misma organización, y compartan objetivos generales, es normal que la mirada de cada una al futuro sea diferente dada su asimetría en cuanto a información, experiencias, formación e intereses particulares. De hecho, una complejidad que pareciera paradójica es la asimetría en cuanto al conocimiento y al entendimiento de la estrategia misma por parte de los participantes en la conversación.
Otro reto de estas conversaciones es conservar su foco en el futuro y en lo relevante, dejando de lado la tentación de convertirlas en discusiones acerca del pasado lo cual las hace más anecdóticas que reflexivas. Si bien para hablar con sentido crítico de la estrategia es importante revisar lo sucedido y tener métricas de los resultados alcanzados, las conversaciones valiosas, que generan consecuencias, privilegian su enfoque en el futuro, concretan el estado pretendido por la organización y consideran la dinámica esperada de su entorno.
En estas conversaciones, y dada su complejidad por las razones expuestas, el papel de un consultor es facilitarlas haciendo preguntas para promover su avance conservando el foco. Así mismo, aportar metodologías que canalicen las discusiones para responder preguntas claves, y proveer marcos teóricos y experiencias que las enriquezcan. Un consultor debe abstenerse de caer en la tentación de sesgar estas conversaciones para agilizar su trámite, o incluso de dar consejos sobre asuntos de los cuales quienes mejor conocen son los miembros de la organización. Por encima de todo, el consultor debe evitar hacer más espesa la complejidad en conversaciones que son densas en sí mismas.
El éxito de una conversación colectiva sobre la estrategia depende en buena medida de tener muy claros los objetivos de la misma, de identificar desde el principio las preguntas a las cuales en ella se buscará respuesta, y de conservar el orden en la discusión así como la disciplina en el manejo del tiempo. Estas son algunas reglas prácticas que suelen resultar de utilidad en estas conversaciones, al margen de la presencia o no de un tercero externo a la organización que haga las veces de facilitador. En primer lugar, para hablar sobre la estrategia, sus planteamientos y la evolución de su ejecución, es importante garantizar que los participantes en la conversación tengan un nivel de claridad y entendimiento adecuado sobre la misma. Por eso recomiendo, en especial en las sesiones semestrales o anuales que realizan las empresas, incluir en la agenda un espacio para refrescar los postulados generales de la estrategia y nivelar el terreno para la conversación. Así mismo, es fundamental que los asistentes acuerden poner los intereses de la organización por encima de los personales en el marco de estas conversaciones, las cuales deben darse en un ambiente seguro y abierto, constructivo y de confianza. Las personas necesitan asumir una actitud de colaboración, para la creación conjunta, y no de competencia, para la exhibición individual. Otra regla obvia, derivada de lo ya mencionado, es privilegiar la discusión sobre el futuro y evitar quedar anclados en conversaciones sobre el pasado. Es también una buena práctica el renunciar desde el inicio de la conversación a la intención de llegar a consensos, y a cambio acoger la posibilidad de llegar a un nivel adecuado y suficiente de acuerdo alrededor del cual habrá pleno compromiso de todos.
Finalmente, una intención debe estar clara: Las conversaciones sobre la estrategia tienen implícito el deseo de construir la mejor versión posible de la organización, y para ello es fundamental que cada uno de los participantes ponga también su mejor versión al servicio de dichas conversaciones.