Categoría: ESTRATEGIA

Decisiones estratégicas: ¿Cómo identificarlas? Reflexiones empresariales aPeter Drucker planteaba que los ejecutivos se deben enfocar en tomar unas pocas decisiones importantes que requieren el más alto nivel de entendimiento conceptual.

Estrategia es una palabra de uso común en el ámbito de los negocios y, pese a ello, su definición concreta como campo de estudio o práctica profesional ha sido motivo de amplios debates a nivel académico y corporativo. Un estudio efectuado en el 2012 detectó cerca de un centenar de definiciones distintas en publicaciones académicas entre 1965 y 2008. Aun así, la concepción de estrategia como un conjunto de decisiones es común en definiciones que van desde la propuesta por Kenneth Andrews en los años 70, hasta la planteada en el 2017 por McKinsey.

Peter Drucker, un influyente pensador del siglo XX en temas de gerencia, publicó hace 40 años ‘La decisión efectiva’ en la revista Harvard Business Review. Planteaba, que los ejecutivos se deben enfocar en tomar unas pocas decisiones importantes que requieren el más alto nivel de entendimiento conceptual. Esa es su tarea más específica, pues decisión implica el final de la deliberación y el comienzo de la acción. Esa invitación a tener foco respecto a los temas de los cuales ocuparse, la podríamos hacer extensiva a una junta directiva por la dimensión y variedad de las decisiones no rutinarias que escalan hasta ella, además de las que le corresponden dentro de su ámbito de responsabilidad. 

No suele ser fácil enfocar las conversaciones de una junta directiva o de un comité ejecutivo en las decisiones estratégicas. Con frecuencia caemos en la tentación de denominar como estratégico todo aquello que queremos hacer aparecer como importante. Sin embargo, las verdaderas decisiones estratégicas tienen ciertas características que les son propias. En esta época de evaluaciones y proyecciones, es útil saber identificar tales decisiones para invertir de manera inteligente el tiempo de reflexión que nos resta en las empresas antes de concluir el año.

El espectro de las decisiones estratégicas es amplio. Todas tienden a estar relacionadas con la sostenibilidad de una organización en el mediano y largo plazo, y son significativas, en términos de los recursos de todo tipo que se comprometen y los precedentes que se establecen para tomar decisiones posteriores. Tienden a ser decisiones con un nivel de riesgo implícito elevado, las cuales es necesario enfrentar comúnmente con información incompleta. Expertos en ciencias de la decisión anotan que suelen ser poco estructuradas, no rutinarias, no siempre programadas, y con frecuencia difíciles o costosas de reversar una vez tomadas. 

Las decisiones estratégicas no siempre son urgentes, y siempre son importantes. Pueden o no ser relevantes en cuanto a magnitud económica, suelen involucrar una alta complejidad organizacional respecto al número de partes interesadas que se requiere alinear, implican una elevada complejidad analítica en tanto no son obvias o evidentes, y son demandantes en tiempo, ya que requieren con frecuencia un proceso de maduración. Ellas siempre avanzan de forma relevante la ejecución de la estrategia. Por eso pueden generar cambios en la estructura organizacional, los procesos claves y sus métricas, y la cultura; además de impactar la amplitud del portafolio de mercados y productos de una empresa e incluso su forma de competir y generar valor a sus clientes.
“La vida es la suma de todas tus elecciones”, decía Albert Camus. Tales elecciones vitales, en el ámbito empresarial, son las decisiones estratégicas.

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En el ámbito empresarial, al contratar una consultoría es fundamental tener claridad integral acerca de su propósito para que sea exitosa.

Soy consultor. Después de 20 años en el ámbito ejecutivo, migré de carrera y en mi paso por el mundo corporativo recibí diversas consultorías. Con una mirada integral desde las dos orillas, veo claro el valor que puede generar una buena consultoría en cualquier tema de negocios, y también la importancia de clarificar muy bien entre el cliente y la firma consultora el propósito de la misma como factor clave de éxito.

En estos meses he reconocido varios tipos de consultoría. Una de ellas la denomino consultoría prescriptiva. Este es el caso en el cual una firma consultora es contratada para decirle al cliente exactamente qué es lo que debe hacer respecto a un asunto específico. El propósito entonces es traer respuestas e implementarlas. Un segundo tipo lo denomino la consultoría de formación. En ella la firma consultora llega a desarrollar competencias en equipos o individuos al interior de la empresa, y a proveer a las personas de herramientas para hacer mejor su trabajo. El tercer tipo lo llamo consultoría de facilitación. En este caso, la empresa invita a una firma consultora para que propicie la construcción de una solución para algún asunto desde el conocimiento interno, donde ésta última aporta metodologías, facilita el diálogo y promueve el avance a acuerdos. Una cuarta versión es la consultoría de legitimación. Me refiero así a aquella en la cual la firma consultora llega con su experticia a validar, desde su posición de tercero externo, algo que la mayoría al interior de la empresa ya sabe, con el propósito además de disminuir fricciones, superar resistencias parciales, o generar más confianza a los decisores del más alto nivel.

En todos los cuatro tipos mencionados, he reconocido dos estilos bien distintos de consultoría. Uno, el que denomino consultoría de formato. La firma consultora ofrece un producto o metodología estándar para resolver en la empresa una necesidad de la misma naturaleza. El segundo, lo denomino consultoría de cocreación, en alusión al término acuñado en el ámbito de la estrategia empresarial por C. K. Prahalad y Venkat Ramaswamy en un artículo publicado por Harvard Business Review en el año 2000. En este esquema, el cliente es un elemento activo en la creación, con el consultor, del producto o metodología para resolver su necesidad desde el diseño de una experiencia singular, a diferencia del primero en el cual su papel es más el de un actor pasivo que aplica un estándar.

Las ocho modelos de consultoría, que surgen de cruzar los cuatro tipos con los dos estilos, son bien distintos entre sí. Por su parte, las necesidades de las empresas, tan singulares a veces como ellas mismas, requieren con frecuencia atención con modelos que son una mezcla de varios de los anteriores, y quizás de otros no mencionados. Para acertar con el modelo a utilizar, la empresa debe tener claro respecto a la consultoría el para qué, esto es, cuál es su necesidad y lo que puntual e integralmente le interesa resolver.

¿Qué será éxito al final de la consultoría? La respuesta es el insumo para orientar a la firma consultora, lo cual mejora sustancialmente la probabilidad de lograr el resultado esperado. Este diálogo es relevante en tanto, en estos meses, he validado además que siempre las empresas son quienes mejor conocen su negocio, y que la respuesta a la mayoría de sus preguntas habita discretamente en su amplio conocimiento interior.

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There are key factors for moving strategy from a theoretical formulation to tangible results. In this article, I explore from my experience the most relevant factors and why they matter in this process.

“A mediocre strategy that is well-executed yields better results than a brilliant strategy that is poorly executed.” 

A statement like this, as popular as it is controversial, motivates this brief examination of some of the elements that experts prescribe as the key factors for translating strategy into the generation of tangible results. Here, I will explore the most common and relevant factors that I have found during my time as an executive, and now as a consultant in the field of strategy, who is also in the final stage of a doctoral degree in the subject. 

Clear strategy

A clear vision and understanding of the strategy itself, so that it is simple yet challenging, but mainly easy to communicate, are definitely fundamental requirements for moving execution forward. At this point, I should note that one of the controversies in academia and among some consultants gravitates around two contrasting views: (1) strategy formulation and execution are two separate processes, and (2) they are interacting parts of the same process. Given what I have witnessed, from a practical point of view, a good strategy formulation is critical for execution, and that same execution is also a valuable source of feedback for refining that formulation. 

Communication, understanding, and identity

A strategy that is easy to share with those involved in execution turns into a call to action, as it generates a strong sense of belonging once people identify with it. Individuals value finding meaning in what they do. That is why a deep understanding of the company´s short- and long-term goals, its value propositions to customers, and its key levers to successfully compete and differentiate allows them to recognize the relevance of their daily contribution. In fact, a necessary condition for the attainment of good execution is the generous communication of the strategy so that people understand it, trust it, and finally make it their own. Therefore, communication is not a one-time event. It is actually an ongoing process through which people gain confidence and identity. In the sphere of corporate strategy, simplicity also represents the highest sophistication: It generates clarity, engagement, and results.

Human factors

Another indispensable factor on the path from imagination to reality is related to human talent and the way in which it is organized. Practice has shown me the truth behind Drucker´s famed saying that “culture eats strategy for breakfast.” Therefore, besides the necessary leadership, it is vital to have an organizational culture that fits the chosen strategy. A clear strategy is also valuable for identifying the required people’s skills and mindsets, as well as for assembling a structure that favors the organization’s key processes for delivering value to customers. A good structure also precisely defines responsibilities and decision rights, which are two powerful engines for moving implementation forward.

Resources

A critical issue for execution is how far we can count on resources. Whether they are related to finance, infrastructure, experience, or, as is very often the case, talent, strategies that are outlined in unrealistic terms (for instance, merely as a desire and with only a long-term focus), often turn inviable due to lack of resources. Long-term goals are reached after traveling the short- and medium-term roads. In fact, companies that show outstanding results focus their first scarce and costly resources on critical issues that allow for early victories. They do this in order to set the process in motion, thus building confidence in all stakeholders. And this is another key issue: Gaining early, positive inertia is critical for successful execution.

Metrics

Experts always suggest that the definition of the metrics that will allow for the right monitoring of the execution process is also key for success. And here lies another meaningful challenge: In order to measure what is really strategic, an organization must be very clear about its strategy and goals. A clear strategy allows a company to easily identify the key metrics in order to follow up on execution. And metrics are a powerful tool for aligning resources, clarifying priorities, and generating the right incentives for the people involved.

Formulation vs. execution

When a company is not happy with its results, it is always worth initially checking on its strategy and then its execution. A poorly defined strategy is the most significant obstacle to execution. Experience tells me, however, that execution problems tend to be more common. Perhaps following the elements listed here, in the form of a check list, will allow you to identify some potential sources of difficulty. When it comes to the execution of a carefully formulated strategy, I have also found that the biggest obstacles and opportunities normally exist around issues related to people. These include culture, climate, structure, skills, mindset, compensation, and incentives.

The most relevant decision, however, is to move forward, from diagnosis to treatment, once it is clear what is holding a company back from executing. It is the only way to shorten the process of moving strategy from words to results.

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Strategic thinking has become a career-building skill in the business world. It is often mentioned in job profiles for management positions, tends to be included in performance evaluations at all managerial levels, and is highly appreciated in the boardroom. During a time when artificial intelligence and big data are so prevalent, it has become a human skill that is difficult to replace. Many experts agree that anyone can acquire the ability to think strategically, and that this skill can also be developed inside organizations. The question is how to do it.

What It Is

First, it is useful to dispel the myths that strategic thinking is synonymous with foresight and correct prediction of the future, or that it involves a high degree of sophistication and mental complexity reserved only for the few who make it to senior management positions and have earned the right to spend remunerated time philosophizing about business. On the contrary, strategic thinking is present and necessary at every level of any organization. Because survival instincts are one of its key components, strategic thinking is highly democratic, and one of its worst enemies is suffered by all: the dullness of everyday routines that distract from and hamper its operation.

When we talk about strategy in a business context, we refer to making choices and being able to compete in a sustainable way. In his book Good Strategy, Bad Strategy, Richard Rumelt notes that “the core of strategy work is discovering the critical factors in a situation, and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors.” Therefore, strategic thinking is thinking with strategy—employing orderly reflection for better decision-making to ensure a company’s future viability. 

This capacity for reflection involves the ability to: 

•       Craft clear goals.

•       Identify possible routes for reaching those goals, along with the necessary resources to achieve them. 

•       Analyze the interactions between the variables for each alternative.

•       Understand the ways in which each planned action will draw us closer to the goals. 

•       Assess the risks and possible collateral consequences, plus the intended results in every possible scenario.

Henry Mintzberg (HBR, 1994) proposed that the most successful strategies are visions and not plans, suggesting that strategic thinking is closer to synthesis than analysis with the connection of points arising from information and experience and their meaning as a unit. Analysis, on the other hand, seeks merely to identify such points. This is the reason why, in the processes of thinking strategically, management experience, intuition, and instincts are complementary to the rationality, academic knowledge, and robust information analyses that might be required. In terms of information, for example, strategic thinking means understanding which pieces we need to seek, analyze, and structure in order to make a decision. Furthermore, it means laying out options even if our information is incomplete, living harmoniously with uncertainty, visualizing possible paths in order to imagine likely results, and anticipating reactions and consequences in a logical and educated manner.

Developing Strategic Thinking 

Developing strategic thinking skills on a personal level requires curiosity and risk-taking. As Nina Bowman has stated (HBR, 2016), questions are the language of strategy. Acting strategically involves being a critical observer who asks, listens, and dares to observe from different angles in order to become aware of surroundings and other people´s views. Likewise, stepping away from your own circle of influence to see the forest rather than the trees, and to detect patterns and cause-effect relationships, is critical in transcending tactical thinking. Thinking strategically requires a certain irreverence and uneasiness with the present, confidence in the malleability of the future, willingness to imagine from a wider perspective, and the ability to embrace the risks of uncertainty.

Robert Kabacoff (HBR, 2014) has suggested that developing strategic thinking skills at the organizational level requires that members are provided with clear information about the chosen strategy so that each person understands how daily tasks relate to its execution. Members must be fed strategic information about what is happening within and outside of the business, as ammunition to promote thinking with— and from— the strategy. The organization also needs to design spaces for strategic thinking, for example, by providing mentors for those who show high potential, and by educating leaders at different levels about the concepts and tools of strategy. The latter will sharpen their ability to observe and analyze, thus improving their contribution to the formulation and execution of the chosen strategic path. A strategic collective vision that is far-reaching and long term opens the door to imagination—the wonderful human ability to simulate the consequences of present decisions. Imagination is the foundation of strategic thinking, giving birth to hypotheses and seeing the future as a collection of possibilities. 

Always keep in mind that boosting the capacity for strategic thinking requires that people and organizations take the time to reflect. Thinking is also true work.

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En estrategia, la formulación y la ejecución son eslabones de un mismo proceso, los síntomas de problemas en cada uno son diferentes.

“Esta conversación parece un déjà vu”, exclamó impaciente un participante en una reunión que orienté recientemente en el proceso de revisión de la estrategia de una empresa. Dicha expresión hace referencia a esa sensación extraña de haber vivido ya antes un momento que está sucediendo en el presente. Con frecuencia, notamos que en las conversaciones sobre estrategia los temas pendientes se repiten, que las intenciones de hacer algo se reiteran, que una decisión por tomar sigue en espera; en síntesis, que ‘hablamos otra vez de lo mismo’.

Un reciente documento de la consultora McKinsey define la estrategia como “un conjunto integrado de decisiones difíciles de reversar, que se toman con anticipación enfrentados a la incertidumbre, para crear y capturar valor”. Tales decisiones estratégicas, aquellas del tipo que definen el futuro de una organización, hacen referencia a la formulación de la estrategia. Un tema que llama la atención de los estudiosos de este campo es la brecha que aparece entre las decisiones que se toman y su implementación; es decir, entre la formulación y la ejecución de la estrategia.

Algunos especialistas culpan de tal síntoma al hecho de ver la formulación y la ejecución como fases separadas, cuando realmente son complementarias e interdependientes, y parte de un mismo proceso. De una parte, la ejecución depende, en buena medida, de la calidad de la estrategia formulada. Una buena estrategia es concreta, con escogencias claras, y define muy bien las competencias y recursos que son coherentes con su propósito. Permite, además, diseñar, sin ambigüedades, la propuesta de valor a los clientes elegidos, la estructura organizacional y los procesos claves para ejecutarla, las métricas para hacerle seguimiento a su desempeño y los rasgos de cultura organizacional que mejor le sirven para ser exitosa. De otra parte, la ejecución pone a prueba la estrategia planteada y retroalimenta permanentemente el proceso continuo de seguirla ajustando, de mejorar su formulación. En estrategia es válido hacer camino al andar. Es por ello que en los ejercicios de formulación o revisión de la estrategia es fundamental que también participen las personas claves involucradas en su ejecución. 

Así, cuando percibimos problemas de ejecución, siempre es a lugar dar una mirada primero a la estrategia formulada: ¿por qué no la ejecutamos? Cuando al discutir sobre su estrategia un equipo gerencial habla con frecuencia de lo mismo, llegando incluso a sentir fatiga por la redundancia, es factible pensar que tiene claridad estratégica y que, eventualmente, necesita dar pasos más firmes hacia la ejecución para salir del estado de frustración que ello genera. Caso distinto, y quizás más preocupante, es cuando cada vez que el equipo habla de su estrategia, lo hace en sentidos diferentes. Esto puede ser síntoma de la falta de un norte que oriente sus conversaciones, lo que lo sumerge en un mar de dudas y temores, donde lo mueve a ejecutar la urgencia y la improvisación más que la estrategia. Ese es el terreno de la angustia, de no tener claro un destino pretendido. Esas fueron mis palabras de aliento para el preocupado asistente: más allá de la frustración existe la angustia, y más pronto se resuelven los problemas de ejecución –cuando la estrategia es coherente– que aquellos de formulación, cuando seguimos distraídos ejecutando sin hacer una pausa para escoger a dónde ir.

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Pensar estratégicamente es una competencia que podemos desarrollar y que puede ser gestionada por las organizaciones. ¿De qué se trata y cómo hacerlo?

En el mundo de los negocios, la capacidad de pensamiento estratégico es una necesidad para quienes en él desean construir una carrera. Aparece, por ejemplo, en los perfiles de búsqueda para cargos gerenciales, y hace parte de las evaluaciones de desempeño para todos los niveles de dirección, incluida la junta directiva. Numerosos estudiosos de la gerencia aceptan que pensar estratégicamente es una competencia que podemos desarrollar y que se puede gestionar en las organizaciones. ¿De qué se trata y cómo hacerlo?

En primer lugar, es de utilidad romper el mito según el cual el pensamiento estratégico es un privilegio innato de ver más allá y anticipar acertadamente el futuro, sinónimo de sofisticación y alta complejidad, reservado para unos pocos que logran llegar a la alta dirección y obtienen así el derecho, a tiempo remunerado, para filosofar alrededor de los negocios. Por el contrario, el pensamiento estratégico es necesario a todos los niveles de la organización, es altamente democrático en tanto que, por ejemplo, los instintos para la supervivencia hacen parte de sus muchos ingredientes, y uno de sus mayores enemigos es padecido por todos: la trampa de la cotidianidad, que nos distrae y entorpece su adecuada operación.

Cuando hablamos de estrategia en las empresas, nos referimos, entre muchos otros aspectos, a escoger y tomar decisiones, a competir y a ser sostenibles en el tiempo. Así, entonces, la capacidad de pensamiento estratégico se asimila a pensar con estrategia, a reflexionar de manera ordenada en procura de decidir acertadamente para ser viables en el futuro. Tal capacidad de reflexión involucra el tener claridad sobre los objetivos, sobre las posibles rutas para alcanzarlos y los recursos necesarios en cada una de ellas, sobre la interacción de las distintas variables en la ecuación que se estructura para cada alternativa, sobre cómo cada acción nos acerca a la meta, así como sobre los riesgos anticipados y las potenciales consecuencias colaterales, adicionales al resultado pretendido, de cada escenario posible. 

Henry Mintzberg (1994) planteó que las estrategias más exitosas son visiones y no planes, y en razón a ello el pensamiento estratégico es más acerca de la síntesis, de unir los puntos que surgen de la información y la experiencia y hacer sentido de ellos en conjunto, que del análisis para identificar tales puntos. Por eso la experiencia gerencial, la intuición e incluso los instintos se integran de forma complementaria a la racionalidad, el conocimiento académico y los análisis robustos de información en los procesos de pensamiento estratégico. 

En términos de información, por ejemplo, pensar estratégicamente es entender cuál es aquella que requerimos conseguir, analizar y articular para tomar decisiones. Más importante aún, significa construir opciones pese a contar con información incompleta, conviviendo armónicamente con la incertidumbre, ideando caminos factibles e imaginando sus resultados posibles, y anticipando de manera lógica y educada reacciones y consecuencias.

Desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico, a nivel de las personas, requiere curiosidad. Tal como propone Nina Bowman (2016), las preguntas son el idioma de la estrategia. Ser un observador crítico que pregunta y escucha, que se arriesga a mirar desde varios ángulos para aprender y hacer conciencia de su entorno y de quienes lo rodean, es necesario para ser estratégico. Así mismo, tomar distancia del propio círculo de influencia para procurar ver el bosque completo más allá de los árboles, para detectar patrones y relaciones de causalidad, es crítico para trascender el pensamiento táctico. Pensar estratégicamente requiere de cierta irreverencia e incomodidad con el presente, de confianza en la maleabilidad del futuro y deseo de imaginar desde una visión amplia, y de acoger la incertidumbre con sus riesgos. 

Por su parte, desarrollar en las organizaciones la competencia de pensamiento estratégico demanda, según Robert Kabacoff (2016), que aquellas provean a sus colaboradores de información clara sobre la estrategia definida para que cada persona entienda cómo cada cosa que hace está ligada a ella, y que los alimenten de información estratégica sobre lo que sucede adentro y afuera del negocio como insumo que promueva el pensar con y desde la estrategia. Implica, además, que la organización diseñe espacios de pensamiento estratégico, incluso estableciendo mentores en tal sentido para las personas de alto potencial, y que forme a sus integrantes incorporando conceptos y herramientas de estrategia empresarial para agudizar su capacidad de observación y análisis, e incrementar su aporte para la formulación y ejecución de aquella. 

Una mirada colectiva más estratégica, amplia y de largo plazo abre en la organización la puerta a la imaginación, esa maravillosa capacidad humana de simular las consecuencias futuras de las decisiones presentes y pilar básico del pensamiento estratégico, aquel del que nacen las hipótesis y que ve el futuro como una posibilidad de múltiples escenarios. Finalmente, para personas y organizaciones, robustecer su capacidad de pensamiento estratégico requiere de tiempo para reflexionar: pensar también es trabajo de verdad.

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Factores claves para la ejecución de la estrategia empresarial.

“Logra mejores resultados una mala estrategia bien ejecutada que una buena con una pobre ejecución”. Esa afirmación, tan popular como controversial, motiva esta mirada desde la orilla de lo gerencial a aquello que expertos, en forma prescriptiva, nos sugieren a los gestores de las organizaciones como factores claves para llevar la estrategia de los planes teóricos a la generación de valor tangible. 

Un elemento fundamental es tener claridad sobre la estrategia en sí misma para poderla comunicar de forma efectiva, lo cual motiva a la acción, genera identidad y sentido de pertenencia en quienes la ejecutan. Las personas valoran que su trabajo tenga sentido, y el conocimiento sobre el norte de la empresa y su forma de generar valor les permite reconocer la relevancia de su contribución cotidiana. Una condición necesaria para lograr una buena ejecución es comunicar apropiadamente la estrategia, y para hacerlo con efectividad, esta debe ser simple y clara. En estrategia empresarial también la simplicidad es la mayor sofisticación: de ella deriva la claridad, y de esta última los resultados.

Otro factor indispensable al momento de pasar de lo imaginado a la realidad tiene que ver con el talento humano y la forma en la cual está organizado. Además del necesario liderazgo, es vital contar con una cultura organizacional que sirva bien a la estrategia escogida, tener a disposición las personas con las competencias necesarias y ensamblar una estructura pertinente que privilegie los procesos claves, y en la cual haya una plena definición de responsabilidades y derechos de decisión. 

Un vacío crítico al momento de ejecutar la estrategia es la falta de recursos suficientes, bien sean económicos o de infraestructura, y más comúnmente de talento. Las estrategias formuladas en términos poco realistas, más desde el deseo y con el foco puesto solo en el largo plazo, se encuentran muy fácilmente con ésta realidad al momento de ponerse en marcha. Al largo plazo, se llega después de transitar exitosamente el corto y el mediano plazo. Las empresas que sobresalen por su ejecución, enfocan en primera instancia sus recursos, siempre escasos y costosos, en los temas críticos que les permitan victorias tempranas para darle una inercia positiva al proceso, construyendo así confianza en el mismo desde todas las partes interesadas. 

Otra recomendación común al poner en marcha la estrategia es definir las métricas o indicadores que permitirán monitorear acertadamente el progreso en su ejecución. Y aparece acá uno de los retos más significativos. Para medir lo relevante, lo realmente estratégico, hace falta tener plena claridad, precisamente sobre la estrategia, esto es, sobre los objetivos definidos y la forma elegida de competir, etc. La calidad de los indicadores de gestión es función para visualizar con nitidez la realidad y progreso de los negocios de acuerdo a la ruta escogida para desarrollarlos. 

Finalmente, es de la mayor relevancia la identificación y remoción de los obstáculos que normalmente encontramos en el camino. En general, los estudiosos de estos temas reconocen que la cultura y la estructura de la organización son generadores muy importantes de dificultades al ejecutar la estrategia.

Así mismo, las camisas de fuerza que le imponen a las empresas algunos activos o negocios en los que participan, y los apegos, muy humanos, que dificultan desprenderse del pasado para trascenderlo y dar paso al futuro. Una estrategia formulada a conciencia encontrará, por lo general, las mayores barreras y oportunidades para hacerse realidad en el ámbito de las personas. 

Cuando en las empresas lo que esperamos no resulta como deseamos, bien vale la pena hacerse preguntas alrededor de todos estos asuntos. Identificar, reconocer y gestionar las brechas en la ejecución de la estrategia, acorta el camino en el proceso de pasar del dicho al hecho.

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