La diversidad es valiosa para las conversaciones sobre la estrategia, en las que además se forman los mentores que la difunden en la organización y lideran su ejecución.
Las empresas suelen tener la disciplina de reservar algunos espacios a lo largo del año para conversar sobre su estrategia. Estas sesiones reciben diversos nombres, por ejemplo, alineación estratégica, revisión de la estrategia, planeación estratégica, o “strategic review”, entre otros. En estas conversaciones son abordados temas relacionados tanto con la formulación de la estrategia (¿Es nuestra estrategia la correcta?), como con su ejecución (¿Qué resultados hemos logrado con esta estrategia y qué podemos hacer para ejecutarla mejor?).
En la experiencia de acompañar estos procesos, una pregunta que encuentro con frecuencia en las empresas es la siguiente: ¿A quién debemos invitar a las sesiones de estrategia en las que participan ejecutivos de la organización? Los criterios son múltiples y varían según cada empresa. A continuación, comparto algunos que pueden servir como referencia.
En las sesiones ejecutivas de estrategia es fundamental que esté presente la alta dirección de la organización. Es intuitivo que así sea, pese a ello existe el riesgo de no darle la importancia suficiente a este compromiso y encontrar casos en los cuales algunas personas claves dejan de asistir. Esto incluye la presencia indispensable del gerente general o presidente como líder del proceso de formulación y ejecución de la estrategia. Son los ejecutivos de la organización, liderados por su cabeza visible, los que revisan la estrategia e identifican los ajustes pertinentes para su ejecución. La profundidad de los ajustes necesarios puede variar, y es así como la implementación de algunos de ellos es potestad de la administración ejecutiva, y otros deben ser discutidos y acordados con la junta directiva, y en ocasiones incluso con la asamblea de accionistas.
Además de la participación de la gerencia general o presidencia, y del equipo gerencial primario que le reporta, hay otro universo de personas cuya presencia en las sesiones de estrategia puede ser relevante. En estos espacios es siempre interesante, por ejemplo, contar con aquellas personas que tienen potencial real para aportar, aun cuando su cargo no sea del primero o segundo nivel jerárquico. Esta condición se las brinda su experiencia, su conocimiento especializado, su liderazgo natural o informal, o su demostrada capacidad de observar a la organización, con sentido crítico y constructivo, de manera no convencional.
Así mismo, es interesante contar con personas que son clave para el proceso de ejecución por la naturaleza de su responsabilidad. Además de su capacidad de aporte, para ellas participar en las discusiones estratégicas genera sentido de pertenencia, que es un motor vital de motivación y compromiso. De la mayor importancia es contar en estos espacios con la presencia de personas nuevas que llegan a la organización a ejercer cargos relevantes para la ejecución de la estrategia. Es su oportunidad para alinearse, aportar una mirada fresca, construir vínculos con otros líderes de la organización y evidenciar componentes importantes de su cultura, entre otras posibilidades que les brinda esta experiencia.
Otros invitados interesantes a estas sesiones son aquellas personas que se encuentran liderando proyectos de futuro los cuales, si bien no son parte central de la cotidianidad presente de la organización, han sido puestos en marcha para la construcción de negocios o capacidades fundamentales para el mediano y largo plazo. Es importante que estas personas mantengan la perspectiva de la organización completa, y estas sesiones son un buen escenario para que lo logren.
Las sesiones de estrategia son también un excelente escenario de formación para las personas jóvenes, o que llevan poco tiempo en la organización, y que han sido identificadas como de alto potencial. Participar en estos espacios acelera su curva de aprendizaje, les brinda perspectiva y se convierte en una forma de reconocimiento para enviarles una señal clara y estimulante respecto a la forma como están siendo percibidas por la organización.
Con respecto a la alta dirección, puede aparecer la pregunta sobre la conveniencia o no de contar con la presencia de miembros de la junta directiva en las sesiones de estrategia. Hay casos en los cuales esta situación es natural, por ejemplo, en las empresas de familia que son gestionadas al nivel ejecutivo por sus fundadores o sus descendientes, y que están desarrollando una estructura de gobierno corporativo en la cual también ellos hacen parte de la junta directiva. Hay casos incluso en los cuales aparece la denominada “triple condición”, en los que una persona es al mismo tiempo accionista, miembro de la junta directiva y ejecutivo de una empresa. Lo más importante en esos casos mencionados es la claridad que la persona tenga respecto a las características y fronteras de cada rol, así como los escenarios para ejercerlos. Así entonces, el de accionista se ejerce en la asamblea, el de miembro de junta en las sesiones de ese órgano de gobierno, y el de ejecutivo en la cotidianidad del negocio, lo cual incluye las sesiones de estrategia a las que estoy haciendo referencia. El resultado de dichas sesiones suele ser escalado a la junta directiva, bien para ilustración o consulta. En ese escenario de la junta la discusión sobre la estrategia es diferente en cuanto al alcance y propósito en comparación con la discusión al nivel ejecutivo. En la junta directiva, por ejemplo, las preguntas respecto a los objetivos de la estrategia están más concentradas alrededor de qué, por qué y para qué, y un poco menos alrededor de los detalles del cómo. En la conversación ejecutiva, además de tener la responsabilidad de proponer escogencias respecto al qué, soportadas por los por qué y para qué, es fundamental profundizar en el cómo conseguir esos objetivos, los recursos necesarios, las capacidades pendientes, los tiempos y métricas, entre otros. Así entonces, el miembro de junta que es también ejecutivo, y participa en las sesiones de estrategia, habrá de tener claro que su rol es diferente en cada escenario.
Una forma interesante de involucrar a la junta directiva en el proceso estratégico es llevando a cabo con sus integrantes, antes de las sesiones ejecutivas de estrategia, una conversación de recolección de insumos relacionados con su visión respecto al entorno, la organización, los negocios, los resultados, las expectativas y las oportunidades que proponen explorar. Estos insumos son luego incorporados en las conversaciones que tienen lugar en las sesiones de los ejecutivos para considerarlos en la definición de los ajustes a implementar, o a proponer a la junta misma, después de tales sesiones.
En los casos en los cuales no se da la mencionada triple condición, o cuando los miembros de junta no ejercen cargos ejecutivos, es importante reflexionar sobre la conveniencia de su presencia en las sesiones ejecutivas de estrategia ya que invitarlos es opcional para la gerencia. Una pregunta fundamental a resolver es la relación costo beneficio entre su potencial aporte en la sesión y el efecto que para la fluidez de la misma tenga su participación. No es extraño que, ante la presencia de un miembro de junta en la reunión, se inhiba o disminuya la participación de los asistentes por razones de confianza o de respeto a la jerarquía, tan común en la cultura de nuestras organizaciones. Así entonces, si dicho miembro de junta no se convierte en un obstáculo o distractor para una buena sesión ejecutiva de estrategia, y si está dispuesto a adoptar el rol que le corresponde en ese escenario abierto de discusión y autocrítica, bienvenida su participación.
Las conversaciones sobre estrategia son más complejas en presencia de miradas múltiples y diversas, pero dicho costo bien se justifica en tanto disminuye substancialmente el riesgo de llegar a conclusiones equivocadas y se ganan mentores estratégicos para la organización, cargados de capacidad para difundir y explicar la estrategia desde su claridad, compromiso y sentido de pertenencia.