Categoría: ESTRATEGIA

La estrategia de una empresa está en constante evolución. Ajustarla es habitual, natural y mandatorio, cuidando siempre que sea por razones correctas.

¿Cuándo cambiar de estrategia? Para responder esta pregunta es vital entender las razones que harían pertinente y oportuno un cambio. Ante la ausencia de los resultados esperados, abordar en una empresa un cambio estratégico es la tentación natural e inmediata. Sin embargo, son recomendables dos reflexiones previas.

En primer lugar, existe el riesgo de caer en el error de cambiar por cambiar. Quizás por sonar obvio parece irrelevante, pero no lo es. El profesor James Westphal, de la Universidad de Michigan, introdujo en 1994 el concepto de ‘gerencia simbólica’, hoy una de las múltiples teorías de referencia en los campos de la estrategia y el gobierno corporativo. Ella se refiere a las acciones que adoptan en ocasiones los líderes de las empresas simplemente para simular gestión, y enviar mensajes de una nueva dinámica aparente a sus partes interesadas, procurando cambiar las expectativas negativas sobre su organización. Las motivaciones para ello son más personales que institucionales, y su base estratégica suele ser poco profunda.

En segundo lugar, la evidencia empírica procedente de investigaciones académicas y generadas por firmas consultoras reconocidas muestra que, en industrias tradicionales y maduras de las cuales hacen parte la mayoría de las empresas, la falta de resultados obedece más frecuentemente a problemas de ejecución estratégica que a fallos en la definición del direccionamiento. Por eso, antes de cambiar de estrategia, es prudente validar si la actual sigue teniendo vigencia y, en caso tal, identificar los factores relevantes que necesitan operar adecuadamente para su ejecución.

Las dos reflexiones sugeridas no son, en todo caso, rutas para enmascarar o dilatar un cambio necesario de estrategia. Cuando no estamos frente a un caso de gerencia simbólica, o de problemas de ejecución defectuosa de una estrategia que sigue siendo la mejor alternativa, es necesario cambiar.

Los motivos que legitiman cambios estratégicos son múltiples. A manera de ejemplo, estos son algunos casos posibles. Un cambio abrupto en el entorno, tal como lo hemos vivido con la pandemia, demanda ajustes, más aún cuando modificó significativamente diversos comportamientos humanos. La alteración profunda en la estructura de una industria, por movidas de los competidores o por cambios en la regulación, justifica refrescar la estrategia. Igualmente, el desarrollo interno de competencias o capacidades diferenciadoras, por ejemplo, desde la innovación o la tecnología, habilita a una organización para redefinir su direccionamiento. También las adquisiciones obligan a repensar la estrategia integral de una empresa. Si bien la intención de controlar otra compañía es ya parte de una decisión de cambio estratégico, conseguirlo afecta la estrategia de la organización entera.

Más ahora que en el pasado, la estrategia de una empresa está en constante evolución. Ajustarla es habitual, natural y mandatorio, cuidando siempre que sea por las razones correctas.

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En la práctica demanda una gestión intencional de la cultura organizacional, ajustes en comportamientos individuales y colectivos.

Hacer escogencias es esencial en la práctica de la estrategia, y la época que vivimos nos exige abordarlas con velocidad sin perder rigor analítico, y con enfoque sin sacrificar flexibilidad.

Este año he estudiado el concepto de agilidad estratégica desde conversaciones con emprendedores y empresarios, y explorando literatura reciente como la que mencionaré a continuación para aportarles ideas prácticas orientadas al desarrollo tangible de esta importante competencia.

Este septiembre, Harvard Business Review publicó un artículo de los profesores Michael Wade, Amit Joshi y Elizabeth Teracino, del IMD de Suiza, en el que sugieren 6 principios para desarrollar una agilidad estratégica que permita a las organizaciones, más que sobrevivir, ser exitosas en medio de la disrupción: priorizar la velocidad sobre la perfección, privilegiar la flexibilidad sobre la planeación, favorecer la diversificación en sus negocios y la capacidad ociosa inteligente sobre la optimización de recursos, preferir el empoderamiento de los líderes sobre la jerarquía, anteponer el valor del aprendizaje sobre la búsqueda de culpables, y preferir una asignación maleable de recursos que no los bloquee y permita reconfigurarlos a necesidad. 

Resaltan los autores que las empresas estratégicamente ágiles son flexibles para evitar algunos impactos, robustas financiera y organizacionalmente para absorber otros, y resilientes para acelerar su recuperación y aprovechar oportunidades. 

Ser ágil estratégicamente demanda capacidad para adaptarse. El pasado agosto, consultores de McKinsey & Company publicaron un artículo relacionado con la paradoja de la adaptabilidad, donde lo abordan. 

En tanto consideran que la adaptabilidad es un rasgo de la cultura organizacional, los autores mencionan 4 comportamientos para desarrollar esa capacidad: valorar el aprendizaje, practicar la empatía y la compasión, promover la seguridad sicológica para motivar la participación y el debate orientado a soluciones, y estimular el desarrollo individual y organizacional de la consciencia de sí mismos.
Los dos modelos mencionados reconocen la relevancia de la capacidad de aprendizaje.

En febrero de 2021, Adam Grant, investigador de Wharton, publicó en Strategy + Business de la firma PwC, las actitudes que considera necesarias para desarrollar una cultura de aprendizaje: voluntad de experimentar para asumir riesgos sin temer castigos, vulnerabilidad para reconocer que no lo sabemos todo, curiosidad para repensar nuestra forma de hacer las cosas, reconocer los fracasos como parte del aprendizaje, capacidad de escuchar, competencia para dar y recibir puntos de vista, valorar la calidad del proceso de toma de decisiones más que los resultados, y enfocarse a nivel personal y profesional más en el crecimiento que en el ‘éxito’. 

Así entonces, desarrollar agilidad estratégica en la práctica demanda una gestión intencional de la cultura organizacional, ajustes en comportamientos individuales y colectivos, y una nueva visión de la gerencia de los recursos y, principalmente, de la forma de hacer estrategia. 

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La experimentación educada es un camino posible para que la estrategia dependa menos de las proyecciones imperfectas.

Hacer estrategia es ahora un ejercicio más retador y menos estructurado. La mejor forma de abordar esta tarea es distinta para cada organización en atención a su situación y necesidades, y si bien diversos conceptos y herramientas tradicionales siguen siendo de utilidad, algunas de las nuevas buenas prácticas se han convertido en esenciales.

En el escenario actual, uno de los paradigmas que se fortaleció en la práctica de la estrategia es el de la experimentación inteligente para trascender la futurología teórica que caracterizaba a la mayoría de las conversaciones estratégicas sobre crecimiento y diversificación. La mentalidad de los estrategas que se mueven en los mundos del emprendimiento y la innovación, en los que más que riesgos competitivos se asumen riesgos de mercado, es en este momento un valioso legado por recoger en los ámbitos corporativos y organizacionales más tradicionales. 

Algunas ideas solo podrán validarse mediante la experimentación, y esa entrada en terrenos desconocidos suele resultar incómoda para los equipos ejecutivos y más aún para las juntas directivas, las cuales con frecuencia privilegian su enajenación a las proyecciones financieras por encima de la lógica estratégica. 

Conscientes del reto, con el presidente ejecutivo de una reconocida empresa de Colombia nos dimos a la tarea de definir criterios para filtrar en la organización que lidera esas ideas solo probables mediante la experimentación. Aquellos nos facilitarían al menos sondear tales opciones de futuro antes de que terminaran arrojadas a ese abismo facilista y negligente que siempre existe en las compañías exitosas, cavado por la pretensión ingenua de proyectar ideas novedosas de negocio con certeza y por años en una hoja de cálculo a manera de presupuesto.

Definimos entonces que las ideas que podrían ser candidatas para un experimento estratégico deberían cumplir con cuatro condiciones básicas, a saber: tener una clara lógica estratégica de tal forma que haga sentido con el direccionamiento integral vigente de la organización, apuntar a mercados grandes que brinden potencial de crecimiento a la empresa, ofrecer una hipótesis competitiva y sólida de márgenes financieros apalancada en capacidades y recursos disponibles para la compañía, y requerir una inversión tal que su eventual fracaso no comprometa la sostenibilidad de la institución. 

Estos criterios no son genéricos ni prescriptivos para todas las empresas. Precisamente, desde la esencia de la estrategia misma de cada organización, sus objetivos y prioridades, surgen los mejores criterios para evaluar ideas de la naturaleza de las mencionadas de tal forma que sea posible priorizarlas, modelarlas y pilotearlas en experimentos estratégicos. La experimentación educada es un camino posible para que, en un momento como este, la estrategia dependa menos de las proyecciones imperfectas, las visiones lineales y los miedos paralizantes. Al fin y al cabo, no existen estrategias libres de riesgo.

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¿Qué es aquello básico, que hoy necesitamos hacer bien y con disciplina, para consolidar una organización longeva, saludable y con sentido?

La longevidad empresarial va en declive. Un estudio reciente de McKinsey muestra que, por ejemplo, la edad promedio de las 10 principales empresas en el índice S&P 500 paso de 85 años en 2000 a 33 años en 2018. Los seres humanos, en cambio, somos hoy más longevos y, en dicha tendencia que seguirá profundizándose, aparecen casos excepcionales que son testimonio de vida.

Conversé recientemente sobre este asunto con uno de mis mentores y compañero de aventuras empresariales, además de buen amigo, en razón a la celebración de los 99 años de vida de su padre. Le pregunté: ¿A qué podría atribuirse tal longevidad, acompañada en este caso de una impecable salud y un sostenido entusiasmo cotidiano? Esperaba una respuesta compleja, entendiendo que son muchos los factores que explican estos casos, entre otros la genética y el azar. En su típico tono pragmático, mi mentor prefirió remitirse a la evidencia, es decir, a los hábitos que como hijo ha observado por décadas en su padre. 

En lo físico, dormir bien 8 horas diarias incluso en tiempos difíciles, comer ordenadamente en cuanto a horarios, consumir sin excesos alimentos tradicionales y sanos, hacer ejercicio varias veces por semana y mantener un peso adecuado. En lo mental y emocional, tener siempre claros los motivos para vivir y seguir el ritmo de los tiempos para sentirse cómodo en cada presente, por ejemplo, usando ahora la tecnología para informarse, entretenerse y mantenerse conectado con sus seres queridos.

Esta respuesta me sorprendió por su simplicidad y contundencia. No hay nada misterioso en ella y, aun reconociendo que muchas otras variables convergen en estos casos privilegiados, con certeza en las expuestas radica gran parte de la explicación. Estas buenas prácticas son las que seguramente un médico nos recomendaría si le pedimos consejos para una larga vida saludable y plena.
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Todo esto me conectó con una lección que me dejó un ejecutivo admirable, durante una conversación estratégica en la que participé como consultor, al explicar una de las que consideraba claves del éxito de las empresas que perduran en el tiempo: hacer lo básico bien, es decir, procurar la excelencia en aquello fundamental para generar valor en cada momento de su vida. Estos pilares cambian con el tiempo y siempre es crítico tenerlos claros. A veces los sabemos, como en el caso de los humanos, pero no los practicamos, y la verdadera estrategia de una empresa es lo que hace, no lo que dice que debería hacer.

Inspirado en la admirable vida del padre de mi amigo, propongo una pregunta para las conversaciones estratégicas en nuestras empresas: ¿Qué es aquello básico, que hoy necesitamos hacer bien y con disciplina, para consolidar una organización longeva, saludable y con sentido?

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Estamos en un momento en el que refrescar la estrategia no es un ejercicio de trámite y para lograrlo será útil el camino ecléctico. 

Todas las empresas, en cada momento del tiempo, están ejecutando una estrategia. Aquella surge y evoluciona de distintas maneras, unas más estructuradas que otras, todas ellas legítimas en tanto más importante que la calidad conceptual de la estrategia es el valor tangible que genere a sus grupos de interés. He conocido estrategias exitosas gestadas en un espectro amplio de metodologías, desde aquellas concebidas deliberadamente, en ejercicios formales usando modelos tradicionales, hasta las que surgen de estrategas repentistas que se rigen por la práctica de hacer camino al andar.

Así entonces, y aunque suene contraintuitivo para algunas personas formadas en temas de negocios, no es una constante la relación de causalidad, menos aún en los tiempos que vivimos, entre los resultados que entrega una estrategia y la forma en la que fue definida o su eventual calidad evaluada desde los cánones establecidos por expertos. Contar con una estrategia bien planteada es apenas un atenuante de riesgo en una de las muchas variables que explican el éxito y la sostenibilidad de las empresas, y no es siempre condición necesaria, incluso rara vez suficiente, para que aquellas logren buenos resultados.

Entiendo si estas afirmaciones resultan eventualmente incómodas o controversiales para muchos de quienes hacen estrategia en la cotidianidad empresarial, aunque estimo también que son comprensibles para otros. Y las traigo a colación con una intención concreta: anticipar que las conversaciones que por estos meses sostendrán los equipos al interior de las empresas procurando refrescar su estrategia, visualizar el corto plazo y establecer bases para enfocar su gestión e incluso estructurar un presupuesto, serán esta vez más complejas. Por esta época en 2020 la visibilidad era mínima y navegaban muchos casi en modo de supervivencia, ahora no. A veces, ver un poco es más retador que no ver nada. La invitación entonces, acogiendo las reflexiones aquí planteadas y desde experiencias recientes muy satisfactorias con múltiples equipos ejecutivos, es a tener conversaciones menos rígidas en su estructura y más abiertas en su alcance, con menores restricciones de tiempo y con espacios que permitan la especulación educada. Así mismo, intercambios que no sean apenas incrementales respecto a la estrategia que está en marcha en los que sus participantes trasciendan la coyuntura para asomarse a un plazo más largo en medio de una neblina ligeramente menos espesa. Renunciar en estos encuentros a pretensiones ahora ingenuas, desde contar con información completa o poderse apoyar para decidir en predicciones precisas, hasta querer lograr consensos cerrados y escoger solo iniciativas de éxito asegurado, habilitará una mejor experiencia.

Estamos en un momento en el que refrescar la estrategia no es un ejercicio de trámite y para lograrlo será útil el camino ecléctico que mezcla las tradiciones ortodoxas con el repentismo inteligente.

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La pandemia cambió la forma de hacer estrategia desde un reacomodo en los paradigmas esenciales que soportan ahora unas renovadas buenas prácticas.

Los oficios humanos evolucionan con el tiempo en sus prácticas y paradigmas producto de la experiencia y la necesidad, entre otras razones. Ese proceso evolutivo se acelera por eventos históricos agudos, como el que hemos vivido en los últimos 500 días, y así entonces observamos que la forma de ejercer diversas actividades, sin perder su esencia, es hoy en alguna medida diferente.

Quienes tienen por tarea diseñar la estrategia en las empresas y otras organizaciones, han evidenciado la evolución reciente en el quehacer del estratega, que combina por estas épocas un tanto más de arte y experiencia que de ciencia o método. En el mundo de la estrategia convivíamos, hasta antes de la pandemia, con una serie de prácticas establecidas regidas por metodologías, paradigmas, lenguajes y rituales de referencia, de las cuales alejarse era visto con sospecha por los estrategas más apegados a la ortodoxia tradicional de esta disciplina en las juntas directivas, los equipos ejecutivos, la consultoría y la academia.

Los cuestionamientos a muchas de esas prácticas tradicionales ya existían desde años atrás, y en términos de los paradigmas que las soportaban la pandemia los sigue decantando en cuatro categorías: declaró obsoletos a algunos, promovió la adopción más amplia de otros, motivó la aparición de unos nuevos y, más importante aún, legitimó unos cuantos que los estrategas más innovadores ya habían incorporados pero que, por la contención natural que dicta la existencia de “buenas prácticas” en una disciplina, preferían mantener reservados, de manera casi clandestina, para la intimidad de los ejercicios estratégicos con sus equipos.

Así entonces, a manera de ejemplo en las cuatro categorías mencionadas, la concepción de la estrategia como un plan quedó definitivamente obsoleta. Las empresas a las que la pandemia sorprendió apenas con un plan se vieron sin estrategia. De otro lado, la incorporación de criterios de sostenibilidad social, ambiental y económica en la formulación estratégica de las organizaciones es ahora una práctica más común, vistos además como pilares centrales en lugar de un requisito marginal casi cosmético. La dinámica frenética de los meses de pandemia puso de presente un nuevo paradigma: la necesidad de convertir la estrategia en un tema deliberado de conversación permanente más que de ejercicios esporádicos de reflexión y seguimiento. Finalmente, consolidó su legitimidad el paradigma de la experimentación educada, como una ruta pertinente de validación y aprendizaje estratégico para trascender predicciones teóricas ingenuas e imperfectas.

La pandemia cambió la forma de hacer estrategia desde un reacomodo en los paradigmas esenciales que soportan ahora unas renovadas buenas prácticas cuya emergencia, legitimada por los resultados que entregaron a quienes las adoptaron años atrás y por la pertinencia que han demostrado en los meses recientes, dará paso a una generación de nuevos estrategas.

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Las buenas conversaciones estratégicas balancean pasado y futuro, generan decisiones, mantienen la pertinencia de la estrategia.

Comenzamos hoy el segundo semestre de 2021, cuya primera mitad estuvo marcada por diversos hechos que no anticipábamos al finalizar el año pasado. En el caso de Colombia, no veíamos en el horizonte una profundización de la crisis sanitaria como la que hemos evidenciado, y tampoco imaginamos las semanas oscuras que vivimos el pasado mes de mayo. No creíamos que la vacunación avanzaría al ritmo positivo que lo ha hecho, o que numerosas economías del mundo estarían en un ritmo de actividad como el que han logrado. Estos hechos nos muestran el nivel de incertidumbre que ahora vivimos, el cual suele ser más fácil de reconocer en retrospectiva que imaginando el futuro.

En medio de este escenario, las organizaciones sostendrán por estos días sesiones de conversación estratégica para reflexionar sobre lo sucedido en el primer semestre, definir sus focos de gestión para lo que resta del año y empezar a imaginar una versión posible del 2022 que sirva como referencia para elaborar sus presupuestos. Tales conversaciones son ahora de mayor complejidad e importancia. Para lograr el mejor provecho de este diálogo estratégico, estos son cuatro aspectos claves que sugiero incluir en ellos.

En primer lugar, identificar aquellos logros importantes conseguidos con la estrategia actual. Es relevante establecer, al analizar los resultados globales de una estrategia, cuáles obedecen a la gestión intencional de la organización y cuáles podrían estar relacionados con externalidades coyunturales en tanto, sin perder su mérito, estos son de una naturaleza diferente.

Un segundo tema es determinar aquellos asuntos claves que, siendo parte de la estrategia planteada, no han avanzado apropiadamente. Es importante entender si la falta de ejecución se debe, por ejemplo, a pérdida de su valor estratégico, a falta de recursos u obedece a condiciones temporales del entorno que impidieron su puesta en marcha.

Con los insumos de estos dos primeros capítulos, que miran al pasado reciente, conviene abordar los otros dos enfocados en el futuro. Así entonces, el tercer punto de conversación sugerido es identificar los ajustes que requiere la estrategia dadas las circunstancias, los cambios en los supuestos sobre los cuales está construida y los resultados obtenidos hasta el momento. Mantener fresca y viva la estrategia, como una conversación constante, es clave para llevarla a la realidad.

Finalmente, un cuarto asunto será conversar sobre los retos previsibles para ejecutar esa estrategia ajustada a fin de gestionarlos proactivamente, así como definir las prioridades estratégicas de corto plazo y los focos de gestión para avanzar en ellos tanto en lo que resta de 2021 como con miras al año siguiente.

Las buenas conversaciones estratégicas balancean pasado y futuro, generan decisiones, mantienen la pertinencia de la estrategia y refrescan el compromiso del talento que la implementa. 

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Los emprendedores, comentaba mi interlocutor, suelen plantear modelos de negocio desde la observación curiosa de su entorno.

Los emprendedores son, en las actuales circunstancias, valiosos maestros para la práctica de la estrategia empresarial. Siempre lo han sido, es pertinente ahora observarlos con mayor atención. 

Más allá de sus metodologías o marcos de referencia, sobre los cuales afortunadamente hay abundante literatura disponible, uno de sus rasgos más atractivos es su mentalidad.

El interés por el asunto me ha llevado a conversar con emprendedores en diversas etapas de su proceso. Uno de ellos me compartió sintéticamente su visión al emprender desde tres conceptos muy sencillos, cosechados desde un excelente libro escrito por Randy Komisar y John Mullins. 

Los comparto en tanto observo su utilidad para los empresarios, y eventualmente para todos como ciudadanos en la coyuntura actual.

Los emprendedores, comentaba mi interlocutor, suelen plantear modelos de negocio desde la observación curiosa de su entorno. 

En las grietas de esa realidad es donde habitan las oportunidades, tanto de creación como de mejora. Dos herramientas les resultan útiles para validar conceptualmente tales modelos: analogías y antilogías. 

Las primeras, los llevan a observar otras industrias para identificar en ellas similitudes con su modelo teórico, y aquello que puedan imitar o trasplantar, de tal manera que son una fuente de evidencia que genera confianza. 

Las segundas, suelen provenir de su propia industria y hacen referencia a eso que no funciona bien en ella para los clientes o que ofrece la oportunidad para su disrupción, bien desde la innovación o acudiendo a la importación de análogos en otras industrias.

Una prueba significativa de su mentalidad se da en un tercer elemento: los saltos de fe. Mientras que para analogías y antilogías hay evidencia cierta o al menos observable, para estos últimos aquella no existe y por eso no clasifican en estas dos categorías. 

Un salto de fe es la primera variable por validar una vez se asume el reto de llevar a la práctica ese nuevo modelo de negocio. 

Tales saltos, que no son al vacío, representan la fuente más poderosa de innovación y disrupción, así como de riesgo, y caracterizan el terreno desconocido del que gustan aquellas personas con mentalidad emprendedora en tanto en aquel se materializará su apuesta educada hacia la evolución de una industria.

Esta forma de pensar cultiva, por ejemplo, la capacidad de observación con sentido crítico de la propia industria y con curiosidad de otras. 

Así mismo, el deseo de mejorar una industria, aun a costa de asumir riesgos e incomodarnos, y recoge actitudes tan loables como la propensión para experimentar y la empatía por los clientes que se beneficiarán del nuevo modelo.

Si en lugar de una industria estuviésemos hablando de un país, quizás también la mentalidad emprendedora, creativa y sensible, nos ayudaría a construir juntos un mejor futuro.

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Apegos históricos, culturales e instintivos, nos mantendrán anclados en versiones de humanidad semejantes a esta, para bien y para mal.

La naturaleza humana tiende a convivir mejor con las certezas y la permanencia, y por ello, en general, nos catalogamos como seres aversos al riesgo, que se incomodan con la incertidumbre y a los que les cuesta en principio acoger el cambio pese a su capacidad para adaptarse. 

Esa regla es la que confirman las mentes excepcionales, propensas al riesgo e inconformes con lo cierto, que han detonado las disrupciones más significativas originadas por seres humanos.

Desde los albores de la revolución tecnológica que observamos hace tres décadas, los expertos nos advirtieron que la capacidad para cambiar sería uno de los rasgos distintivos en la cultura de las organizaciones sobresalientes, e incluso sobrevivientes. 

Al reconocer que tal competencia, en lo individual y lo colectivo, no fluye por inercia desde nuestra naturaleza, el esfuerzo deliberado por desarrollarla suele estar en la agenda de los líderes y sus equipos. 

Este deseo de ser mejores gestionando el cambio es coherente con nuestra fascinación por tratar de descifrar el futuro, de anticipar aquello que vendrá, quizás con la esperanza de prepararnos para que el cambio sea menos sorpresivo y traumático.

Jeff Bezos, fundador de Amazon, al tiempo que reconoce estos rasgos de nuestra naturaleza humana, nos sugiere matizarlos desde la invitación a que dediquemos tiempo también a reflexionar sobre aquello que no va a cambiar. 

Al poner como ejemplo la empresa que gestó, anota que tres pilares básicos de su estrategia seguirán vigentes en toda versión posible del futuro, y frente a cualquier disrupción, en tanto están anclados en lo más íntimo de la naturaleza de sus clientes: oportunidad, velocidad y precio. 

Es poco probable, dice, que alguno de sus clientes alguna vez afirme que preferiría precios más altos, entregas más lentas o variedad más restringida. Por ello, todo lo que la empresa invierta en fortalecer estos tres pilares, centrados en las expectativas de sus clientes que no cambiarán, consolida su estrategia.

En un conversatorio que tuvo lugar la semana anterior, moderado por Kara Swisher, periodista del New York Times, dos extraordinarios pensadores de nuestro tiempo, Daniel Kahneman y Yuval Noah Harari, concluían que nuestra naturaleza humana y la lenta velocidad a la cual evolucionamos como especie son limitantes estructurales que impedirán algunos cambios radicales en el corto plazo. Apegos históricos, culturales e instintivos, nos mantendrán anclados en versiones de humanidad semejantes a esta, para bien y para mal.

Así entonces, en tiempos tan turbulentos como los que vivimos, es sensato aceptar que cambio y permanencia no son excluyentes, complementar nuestras reflexiones sobre el futuro con una mirada más curiosa al presente, y reconocer el material del cual estamos hechos como humanos de tal manera que convivamos menos angustiados con nosotros mismos.

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Es una oportunidad hacer los ajustes necesarios en la cultura organizacional y alinearla con la estrategia.

Entramos a la recta final del primer trimestre del 2021 y, si bien una buena parte de la inercia del año anterior nos ha acompañado, es evidente un nivel de claridad mayor en algunos aspectos.

Interacciones con diversidad de personas en el ámbito empresarial me permitieron compartir en dos columnas recientes los temas que ocupan sus conversaciones estratégicas, así como los retos que han encontrado para materializar sus planes en lo corrido del año. 

Les compartiré las oportunidades que ellas ven en tres dimensiones particulares para acelerar dicha estrategia.

En relación con el entorno económico, estos miembros del empresariado observan como oportunidad los estímulos económicos a nivel local e internacional, por ejemplo, el recientemente aprobado en los Estados Unidos. 

Así mismo, consideran positiva la situación de tasas de interés, la competitividad de la tasa de cambio local para los exportadores, y la aceleración de la “globalización virtual” para prestadores de distintos servicios que lograron trascender las fronteras y alcanzar nuevos mercados. 

A nivel macro, un tema que aun siendo altamente importante no había sido tan central como lo es ahora es el cambio climático. 

El mayor reto que enfrenta la humanidad es la oportunidad de acelerar iniciativas desde el empresariado alineadas con este objetivo, aprovechando los apoyos e incentivos disponibles, al tiempo que generan diferenciación sirviendo a clientes más conscientes desde productos y modelos de negocio innovadores, y construyendo un futuro más promisorio para sus organizaciones.

Desde la perspectiva empresarial, sigue siendo una oportunidad la disposición en las organizaciones, y entre quienes las integran, para evolucionar más aceleradamente desde la necesidad o la conveniencia. Muchos avances que en algunas de ellas parecían poco probables se hicieron posibles, ente ellos el dinamizar su transformación digital.

Innovar es otra oportunidad del momento, con clientes dispuestos a probar alternativas, muchos de ellos en razón a restricciones en su presupuesto. Así mismo, la intención más abierta de las empresas a constituir alianzas para acelerar su recuperación o implementar modelos de negocio es una oportunidad, y la necesidad de algunas de construir cadenas de abastecimiento más seguras incorporando proveedores locales. 

En cuanto al talento, las oportunidades surgen desde una actitud altamente comprometida de las personas, que valoran sus empresas y la estabilidad que les han brindado.

Igualmente, la posibilidad de incorporar competencias a partir de personas que perdieron su empleo y están disponibles para poner su experiencia al servicio de otra empresa.

Es una oportunidad hacer los ajustes necesarios en la cultura organizacional y alinearla con la estrategia, así como formar talento aprovechando la variada oferta educativa, tanto en contenidos como en formatos. Hay oportunidades, reflexionemos como materializarlas para nuestras empresas.

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Un reto que se ha profundizado para algunos empresarios surge de la mayor movilidad que perciben en el talento humano.

Las empresas enfrentaron este año un primer bimestre con un nivel de incertidumbre que no cedió de manera significativa respecto a su dinámica el año anterior.

En la mayoría de ellas está vigente una estrategia y un presupuesto, que guían la gestión cotidiana y necesitarán ajustes en el camino tal y como se vislumbra el panorama de corto plazo en términos sociales, sanitarios y económicos. 

Estas son dos conclusiones, esperables por demás, que surgen de conversaciones que he sostenido en las semanas recientes con empresarios de Colombia, Panamá y Ecuador, país este último en el cual un asunto adicional a observar es su actual proceso electoral.

Un tema interesante evidenciado desde una encuesta que aplico en estos espacios, en los cuales he compartido este año con cerca de 70 ejecutivos de primer nivel y miembros de juntas directivas, es la heterogeneidad en cuanto a la profundidad del ajuste que han hecho a la estrategia de sus empresas respecto a la que tenían vigente antes de la pandemia.

En la mayoría, el ajuste ha sido bajo o medio, y solo en contados casos aquel ha sido alto. Así mismo, los ajustes han estado enfocados más en su estrategia competitiva, por ejemplo, en su propuesta de valor, y en su estrategia funcional, fortaleciendo capacidades claves como la tecnología, y menos en su estrategia corporativa, que recoge temas como su propósito, valores, cultura y ámbito de negocios en los cuales participan.

Así mismo, estos empresarios identifican dentro de los retos más relevantes para lograr la ejecución de su estrategia este año, procedentes del entorno, asuntos relacionados con la situación económica, la evolución del proceso de vacunación de la población, la implementación desde los gobiernos en los países de programas para su reactivación, y las expectativas más elevadas de todas las partes interesadas que interactúan con las compañías. 

Desde el interior de sus empresas, consideran que seguirán siendo retos para acelerar la materialización de su estrategia la escogencia y adopción ágil de nuevas tecnologías, la gestión del talento y la cultura, la búsqueda más intensa ahora de alternativas para mejorar su competitividad, el entendimiento de los cambios en el comportamiento de sus clientes y, para algunos de ellos, el trabajo en virtualidad.

Un reto que se ha profundizado para algunos empresarios surge de la mayor movilidad que perciben en el talento humano, y la dificultad que notan para retenerlo. 

La virtualidad ha facilitado que personas competentes, sin importar su ubicación, se vuelvan atractivas para otras organizaciones que ahora ven viable su vinculación. Tal como lo sugieren Aaron de Smet, Chris Gagnon y Elizabeth Mygatt de McKinsey, en un artículo de enero pasado, es tiempo de gestionar el talento como un activo escaso.

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Este será un año propicio para seguir robusteciendo el lado humano de las empresas.

En el año que comienza seguiremos conversando intensivamente sobre estrategia en los equipos ejecutivos y juntas directivas de las empresas. Este tema demandó especial atención en los meses recientes, y la seguirá requiriendo en el corto plazo en tanto continuaremos por ahora navegando en medio de un nivel incómodo de incertidumbre y viviendo una dinámica de cambio acelerado.

La estrategia de cada empresa es tan específica a ella como su historia. Aun así, en las conversaciones estratégicas del nuevo año algunos temas serán transversales para muchas organizaciones.

En el centro del diálogo estratégico seguirá presente todo aquello relacionado con la gestión del talento humano, lo cual incluye el cuidado de su salud física y emocional, el desarrollo deliberado de sus competencias para ejecutar la estrategia vigente y enfrentar el futuro que anticipamos, y el fortalecimiento intencional de una cultura organizacional que genere cohesión y sirva como plataforma para maniobrar colectivamente con la flexibilidad y confianza ahora necesarias. 

En tanto las personas han elevado su consciencia y receptividad, este será un año propicio para seguir robusteciendo el lado humano de las empresas.

Las expectativas que tiene la sociedad de las empresas como parte de la comunidad, más en un momento como este, las invitará a continuar reflexionando sobre dos elementos básicos de su estrategia: propósito y valores. 

En las conversaciones estratégicas será altamente pertinente hacer seguimiento al impacto positivo y tangible que para todas sus partes interesadas está generando la organización, así como a la consistencia entre los valores que ha declarado y sus acciones estratégicas. Dado que el sector empresarial está siendo observado con más atención, este será un buen año para seguir fortaleciendo su reputación.

En tiempos de incertidumbre, el seguimiento cercano al entorno se vuelve más crítico. Somos ahora observadores mejor entrenados. Será pertinente este año alimentar las conversaciones estratégicas desde una mayor curiosidad, propiciar una dinámica de diálogo abierto con los actores que rodean a la empresa, y sostener el proceso de ajustar permanentemente la versión del futuro que imaginamos en atención a las certezas que se van consolidando. 

Una mayor incertidumbre equivale a la multiplicación de los futuros posibles, por ello este será un año pertinente para identificar y materializar oportunidades. 

Finalmente, las conversaciones estratégicas del año quedarán completas solo si en ellas está presente el tema de sostenibilidad, con convicción y para generar acciones concretas. Lejos de ser una moda, es ahora un imperativo ético tangible para las empresas. 

Personas, propósito y valores, entorno y sostenibilidad, son algunos de los tópicos que serán transversales en las conversaciones estratégicas de las empresas en este nuevo año, el cual nos dará la oportunidad de seguir haciendo sentido de lo aprendido para avanzar en nuestra evolución. ¡Bienvenido 2021!

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El mundo de la empresa tiene ahora la impecable oportunidad de evolucionar hacia una versión que se ajuste apropiadamente a las expectativas.

Concluiremos pronto un año muy particular, con rasgos altamente similares a los planteados por los expertos para describir los momentos de inflexión en la humanidad que nos narran los libros de historia. 

Filósofos, economistas y sociólogos, entre diversidad de expertos de múltiples disciplinas, coinciden en marcar este año como el inicio de un verdadero y profundo punto de quiebre colectivo, lo cual nos invita a incluir espacios de reflexión en la agenda de la breve pausa que tendremos por estos días.

Luego de meses viviendo esta experiencia, parece oportuno hacer sentido intencionalmente de nuestros aprendizajes recientes, e identificar las certezas que van emergiendo, para navegar a consciencia esta versión inédita del mundo, colmada por nuevas dimensiones de trabajo y oportunidad. Suena ingenuo, e incluso peligroso, pensar que la humanidad será otra vez idéntica a la que conocimos hasta marzo pasado.

El ámbito de las empresas, y de las organizaciones en general, fue estremecido por un choque que empezó como un reto sanitario, trascendió luego a un descalabro económico y social, y se convirtió en la crisis humanitaria que observamos, asimétrica y penosa. Las conversaciones iniciales en las empresas para enfrentar su crisis, que permanece en muchas vigente, se siguen elevando para reflexionar también alrededor de paradigmas sobre el sentido mismo del quehacer empresarial y de aquellas como actores en la sociedad.

El mundo de la empresa tiene ahora la impecable oportunidad de evolucionar tales paradigmas hacia una versión que se ajuste apropiadamente a las expectativas que de esta institución fundamental tienen todas sus partes interesadas. 

En la práctica de la gerencia, que incorpora los terrenos de la estrategia y el gobierno corporativo a los cuales me dedico, también hemos tenido aprendizajes relevantes que consigné en varias de mis columnas. Trabajar en procura de desarrollar nuestra capacidad de pensamiento estratégico ha dejado de ser opcional: hemos reconocido que el futuro lineal nunca existió.

El año 2020 será recordado como el inicio de un cambio cuyas dimensiones aún no anticipamos. Cargado de dificultades y tristeza para la humanidad, nos llevó a un extremo que lamentablemente necesitábamos experimentar como especie para hacer una pausa con lucidez, reflexionar y reconocer, aprender y corregir. Seguiremos cargando en todos los sentidos el costo de esta situación por mucho tiempo, y lo bueno que de ella venga para el futuro estará en manos de cada uno de nosotros elegirlo desde las transformaciones personales, profesionales y empresariales que abordemos.

A mis lectores, mi gratitud por su tiempo y atención a las más de 10.000 palabras compartidas en 2020, así como el deseo sincero para que vivan un final de año tranquilo con salud, anticipando el comienzo de un 2021 ya cargados de aprendizajes que los colmen de esperanza.

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Bienvenido el futuro, siempre incierto, acompañados por la curiosidad sobre lo sucedido, la capacidad para aprender y la versatilidad estratégica.

El calendario es una centenaria costumbre humana que nos plantea algunas tareas al terminar cada año. En las empresas, por ejemplo, esta época de cierre nos invita a hacer balances y a estructurar una visión para el año que comienza, la cual queda plasmada en presupuestos y objetivos de distinta índole. En esta oportunidad, esa mirada al futuro de corto plazo ha sido más compleja y la historia nos ofrece ahora luces más tenues para darle solidez a nuestras proyecciones.

La incertidumbre persiste, aunque la percepción general es que ella es ahora menor en algunos aspectos dada la experiencia con la que contamos luego de meses viviendo esta situación, y de las noticias recientes que prometen una dinámica más esperanzadora en el frente sanitario. 

Seguirán por ahora vigentes enormes retos sociales y económicos, y aparecerán en el entorno nuevos retos políticos alimentados, en buena medida, por los dos primeros. En síntesis, en una nueva versión, la turbulencia continuará, y tal como sucedió en el año que termina ella será viento cruzado para algunos y viento de cola para otros. 

Este contexto de fondo no implica que renunciemos al derecho que nos asiste de navegar con un destino definido desde el ejercicio de nuestra capacidad de pensamiento estratégico, aquella que nos permite imaginar un futuro y tomar decisiones en el presente bien para darle forma en sus aspectos maleables o para prepararnos de cara a las versiones posibles que de él anticipamos. 

Aunque será difícil acertar plenamente en la versión de futuro que diseñemos para proyectar en el corto plazo nuestra organización o nuestra vida misma, necesitamos suscribirnos a un norte para orientar recursos, definir prioridades y generar incentivos correctos. 

La posibilidad de equivocarnos es ahora mayor, por lo cual para convivir hoy en paz con esa versión del futuro desde la cual hemos imaginado el año que llega sugiero tener en cuenta tres consideraciones.

La primera tiene que ver con los resultados del año que termina. Maravillosos o desastrosos, tienen implícito el efecto de variables cuya dinámica no se replicará de manera idéntica hacia adelante, sigamos entendiendo desde la curiosidad lo sucedido para proyectar mejor el corto plazo. 

La segunda tiene que ver con nuestra capacidad de aprendizaje. Una de las mejores herencias que tendremos de esta experiencia será la reactivación de dicha capacidad, no la dejemos perder cuando el futuro se empiece a parecer de nuevo, parcialmente, al pasado. 

Y la tercera es la imperiosa necesidad de seguir fortaleciendo nuestra versatilidad. Estrategia y presupuestos necesitarán ajustes en el camino, es momento de flexibilidad con rigor y disciplina con inteligencia.

Bienvenido el futuro, siempre incierto, acompañados por la curiosidad sobre lo sucedido, la capacidad para aprender y la versatilidad estratégica.

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Apropiar ideas de otras disciplinas nos permite resignificar nuestra experiencia y evolucionar provistos de perspectivas más diversas.

El proceso evolutivo de las especies ha sido motivo de investigación por siglos, y desde su quehacer los científicos han logrado construir interesantes teorías para explicarlo. 

Una de las experiencias de reflexión gerencial más interesantes que he tenido recientemente se relaciona con las lecciones que la teoría vigente de la evolución nos enseña para gestionar empresas y organizaciones en tiempos de tanta incertidumbre como los que vivimos. Ella tuvo lugar durante la sesión de cierre de la Liga de Directores, un evento para miembros de junta directiva organizado por la consultora internacional Kearney y la facultad de administración de la Universidad de los Andes desde su Centro de Estudios de Gobierno Corporativo. En una magistral disertación a cuatro manos, Silvia Restrepo, doctora en biología y vicerrectora de investigación y creación de Uniandes, junto con Veneta Andonova, doctora en estrategia y decana de la facultad de administración de esta universidad, recorrieron las bases fundamentales de la teoría evolutiva para traducirlas al ámbito de la estrategia organizacional. En esta columna comparto una breve muestra de ideas presentadas en dicho espacio, del cual estas reconocidas académicas harán una publicación que estará a disposición de todos en algunos meses, y que desde ya recomiendo.

La evolución es un proceso fascinante de cambio, que sucede sin un plan y que emprenden las especies con el objetivo de dejar lo mejor a su siguiente generación. No es el resultado de acciones repetitivas o necesariamente intencionales, y tiene lugar de manera permanente activada no por cambios abruptos en las circunstancias sino derivada de la comunicación cercana de los seres vivos con su entorno, al cual prestan atención en sus detalles. Las especies que evolucionan con éxito cuenta con miembros que son genéticamente diversos, son colaborativas buscando sinergias con otras especies, reaccionan a tiempo y tienen una alta capacidad para improvisar y adaptarse. Esa diversidad genética aumenta su capacidad sensorial respecto a su entorno y mejora las posibilidades de encontrar respuestas a sus cambios dentro de los individuos que la componen.

Vivimos un momento de “hiper-evolución”, cargado de retos darwinianos que imponen la selección natural al tiempo que abren extraordinarias oportunidades. Tomando como referencia la teoría evolutiva, podríamos plantearnos preguntas como estas en empresas y organizaciones: ¿Somos lo suficientemente diversos para percibir cambios leves en el entorno y responder oportunamente? ¿Perseguimos las tendencias o ellas nos persiguen a nosotros? ¿Creemos que repetir lo que hemos hecho siempre nos hará mejores? ¿Colaboramos lo suficiente con otros actores de nuestro entorno? ¿Tenemos una estrategia flexible y una cultura de adaptación? ¿Hacemos lo básico bien? ¿Estamos dejando una mejor empresa a la siguiente generación?

Apropiar ideas de otras disciplinas nos permite resignificar nuestra experiencia y evolucionar provistos de perspectivas más diversas.

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Las estrategias bien formuladas, para un momento como el actual, necesitan un nuevo alcance.

“Modernidad líquida” es el nombre del libro publicado en el año 2000 por el filósofo polaco Zygmunt Bauman, quien adoptó ese estado de la materia como metáfora para referirse a los tiempos de cambio que evidenciaba, caracterizados por su flujo veloz e inestable, en contraposición a una versión sólida, predecible y maleable. En línea con la visión de Bauman, al parecer seguiremos viviendo tiempos líquidos que se exacerbarán con intermitencia por eventos como una pandemia, en los cuales hacer buena estrategia en empresas y organizaciones requerirá complementar las metodologías tradicionalmente utilizadas para ello con nuevas perspectivas. Las estrategias bien formuladas, para un momento como el actual, necesitan un nuevo alcance. Estas son tres de esas dimensiones ahora esenciales. 

En primer lugar, el direccionamiento estratégico de una empresa u organización necesita considerar dentro de su formulación a sus partes interesadas, internas y externas, tales como medio ambiente, comunidades, estado, clientes, proveedores, colegas de industria, sector financiero, empleados y accionistas. Ello implica entender los intereses y expectativas de cada uno de estos actores, observar permanentemente su dinámica e interactuar intencionalmente con ellos desde la estrategia misma.

De otro lado, una estrategia bien formulada para la versión vigente de la modernidad líquida prepara a empresas y organizaciones para afrontar diversos futuros posibles, es decir, no está concebida de manera lineal pensando en una sola versión probable del futuro. Dicha estrategia les permite consolidar su viabilidad para varios escenarios, desde su coherencia respecto a los supuestos más claros y su flexibilidad frente a los supuestos más inciertos. Así entonces, la estrategia es un marco de referencia que orienta la gestión tanto sobre la manera de darle deliberadamente forma al futuro en aquello que es posible moldearlo, como en cuanto a la ruta de preparación para enfrentarlo en sus versiones imaginables. 

Peter Thiel, en su popular libro De cero a uno, propuso una idea para algunos controversial: evolucionar es progresar sin un plan. Desde esta premisa, las capacidades de evolución y emprendimiento se vuelven pertinentes para enfrentar desde la estrategia el futuro en sus versiones inimaginables, una de las cuales ha sido para muchos, por ejemplo, la situación actual. 

Así entonces, las estrategias líquidas se caracterizan, entre otros rasgos, por ser integrales, versátiles y evolutivas. Y necesitan también conservar las características de todas aquellas bien formuladas, por ejemplo, en relación con el proceso incluyente utilizado para definirlas, su claridad para comunicarlas con facilidad, su capacidad para responder preguntas y orientar la toma de decisiones cotidianas, la orientación que ofrecen para gestionar tanto el talento humano como la cultura organizacional, y su profundidad generadora de conexión y confianza entre los integrantes de una empresa u organización que los motive a vivirlas y hacerlas realidad.

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Comunicar efectivamente la estrategia en una organización es una labor valiosa para alinear personas y recursos hacia esfuerzos de más alto impacto. 

El reto cotidiano de los líderes de una organización es lograr que las cosas sucedan, es decir, que la estrategia que han definido se haga realidad. Un factor clave para el éxito en la ejecución de la estrategia, reconocido por ejecutivos, académicos y consultores, es su comunicación. ¿Cómo hacerla de manera efectiva? Tres elementos son claves: claridad, persistencia y coherencia.

La claridad facilita el entendimiento y evita interpretaciones erradas. Es clave comunicar la estrategia en un lenguaje simple y comprensible, adaptando los mensajes a cada grupo de interés a la vez que se conserva la unidad de criterio. La creatividad es bienvenida si es afín a la cultura de la organización, incluso a su marca, y es válido cuidar que los mensajes abran la puerta en el receptor desde lo emocional para lograr su atención desde lo racional. Algunas organizaciones, por ejemplo, al comunicar su estrategia renovada prefieren hablar de evolución y no de cambio para mitigar la generación natural de resistencia. Un objetivo de la comunicación clara debe ser permitirle a cada persona generar sentido de pertenencia respecto a la estrategia desde su respuesta a estas preguntas: ¿Por qué es estratégico mi trabajo? ¿Cuáles son las prioridades en mi gestión? ¿Cuál es el mejor uso de los recursos que controlo?

La persistencia es crítica en tanto no es suficiente una sola comunicación para lograr el pleno entendimiento y apropiación de la estrategia. Es importante compartir información de manera sostenida en el tiempo, con mensajes variados que hagan sentido entre sí, concretos y sencillos ya que son los de más alto impacto. Tener un primer espacio colectivo para compartir un contexto general de la estrategia es una práctica común, y tal visión general luego se enriquece desde la comunicación permanente y ordenada para que las personas avancen su entendimiento individual. Persistencia también significa que los líderes estén siempre abiertos a responder preguntas sobre la estrategia, y difundir los logros a medida que aquella se transforma en realidad.

La coherencia entre el decir y el hacer es una condición básica cuando se trata de seres humanos ya que, como primates que somos, aprendemos de manera muy eficaz mediante la observación y el ejemplo. El papel de la alta dirección es clave para la comunicación de la estrategia, al interior y hacia el exterior, tanto a nivel verbal como desde su vivencia cotidiana. Los líderes comunican la estrategia al exterior, por ejemplo, desde sus conversaciones y actuaciones con clientes y proveedores. A su vez, al interior de la organización, los líderes también están comunicando la estrategia al cuidar la pertinencia de los temas a tratar en sus reuniones de trabajo, en los comités ejecutivos y en la junta directiva. Hablar y actuar, tomando la estrategia como referencia, son oportunidades privilegiadas de comunicación para los líderes.

Comunicar efectivamente la estrategia en una organización es una labor valiosa para alinear personas y recursos hacia los esfuerzos de más alto impacto que la acerquen al logro de sus metas.

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¿Por qué es tan importante hoy que las empresas tengan claro su propósito?

Los tiempos que vivimos hacen más urgentes reflexiones profundas al interior de las empresas sobre temas que ya aparecían en su agenda antes del inicio de esta crisis humanitaria. De una parte, el capitalismo consciente y la idea de hacer empresa considerando las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas que la rodean y no solo de sus accionistas. 

De otra, la prevalencia persistente, según diversos estudios, de una alta insatisfacción y un bajo nivel de compromiso en una proporción significativa de las personas que integran las organizaciones. Así mismo, las expectativas más elevadas de la comunidad respecto al papel de las empresas en la sociedad, visibles en una población joven que con mayor consciencia elige que productos y servicios utilizar o a qué organización vincularse para desarrollar su vida laboral. Temas como estos, en medio de la situación actual, han invitado a las empresas a conversar de nuevo sobre su propósito.

En los meses recientes hemos visto proliferar escritos al respecto, procedentes de la academia y de reconocidas firmas consultoras especializadas en temas de estrategia, llamando la atención sobre los beneficios tangibles para las organizaciones de tener un propósito bien definido, y su utilidad práctica para abordar asuntos como los mencionados.

El propósito de una empresa expresa el impacto positivo que desea generar en su entorno, y explica el porqué de lo que hace. Esa propuesta de valor esencial que le presenta una empresa a la comunidad explica su razón de existir y la hace merecedora de la licencia social necesaria para ser considerada en aquella un miembro pertinente. Así entonces, un propósito bien definido comunica hacia el exterior de la empresa el compromiso con sus partes interesadas, y a los clientes les aclara lo que quiere significar para ellos. 

Hacia el interior, el propósito debe facilitar a las personas que integran la organización el darle sentido a su cotidianidad laboral, que contribuye a una causa superior, lo que a su vez genera una conexión tangible entre su trabajo y su propósito personal. 

En cuanto a la estrategia, el propósito de una empresa fortalece su capacidad para conservar y atraer el talento necesario para ejecutarla, orienta la definición de la cultura organizacional deseable y los valores que la soporten, e informa decisiones respecto al ámbito de negocios en el cual participar y las características de los productos y servicios que ofrece. 

En esta época frenética, que reta nuestra capacidad de atención, es todavía más relevante que cada empresa cuente con un propósito creíble y auténtico, concreto y corto, fácil de entender y recordar, coherente desde lo ético y con sentido desde lo racional, capaz de despertar genuina conexión emocional y suficientemente sólido para mantener vigente su licencia social. 

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¿Cómo saber si tenemos suficiente claridad estratégica? Según expertos, en las empresas la estrategia fracasa por múltiples razones, una de ellas es la falta de claridad estratégica. 

Hacer estrategia equivale a pararse deliberadamente frente al futuro incierto en procura de interpretarlo, para abordarlo así con plena consciencia e intencionalidad. Aun ante la extraordinaria incertidumbre que hemos vivido recientemente, es una necesidad ineludible imaginarlo para visualizarnos en alguna de sus versiones posibles.

Establecer un direccionamiento estratégico no disminuye la incertidumbre inherente del futuro, el cual nos ha recordado en estos meses que tan dueño es de sí mismo, pero se vuelve crítico para proveer un marco de referencia dentro del cual gestionar una organización. 

Michael Beer, profesor emérito de la escuela de negocios de Harvard, propuso recientemente seis razones que contribuyen a explicar por qué en algunas organizaciones fracasa la estrategia. En la lista aparecen la ausencia de coordinación entre las áreas de la organización, el pobre desarrollo de nuevos liderazgos que genera vacíos en tiempos de crisis ante las cargas que intempestivamente enfrentan los líderes tradicionales, la poca capacidad o voluntad de discusión de sus directivos, los estilos de liderazgo caracterizados por el exceso o la carencia absoluta de control, la deficiente comunicación de la estrategia a toda la organización y la falta de claridad estratégica generada, entre otras razones, por los procesos utilizados para definirla.

En general, los elementos de este listado resultarían familiares, por ejemplo, para las personas que se desenvuelven en el mundo empresarial. Aun así, uno de ellos amerita una reflexión adicional: ¿Cómo saber si contamos con suficiente claridad estratégica en nuestra organización? 

Los elementos que potencialmente aportan para conseguir una claridad estratégica integral y plena son muy diversos y numerosos. Sin embargo, en su nivel más elemental y a la vez indispensable, propongo cinco asuntos claves que para las actuales circunstancias una organización necesita discutir y definir en su intención de establecer una plataforma básica de claridad estratégica. 

En primer lugar, su claridad de propósito, es decir, en cuanto a su razón de existir y al impacto positivo que desea generar para todas sus partes interesadas. Segundo, la claridad de su aspiración, que refleja sus objetivos más elevados en un horizonte de tiempo y aquello en lo que desea convertirse. Tener claro en qué negocios va a participar y en cuáles de ellos enfocará su crecimiento es un tercer elemento fundamental. A partir de allí, es vital la claridad sobre la forma de competir en cada negocio, así como respecto a las capacidades con las que cuenta y las que necesita desarrollar de manera prioritaria para ello. Finalmente, es muy valiosa la claridad sobre los rasgos que deben caracterizar la cultura organizacional ideal para ejecutar la estrategia definida. 

Enfrentar con éxito varias de las causas de fracaso identificadas por el profesor Beer, y otras, sería posible desde este nivel básico de claridad estratégica. 

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¿Qué es una empresa exitosa? Los tiempos que vivimos son propicios para abordar esta reflexión.

En otra época, tamaño, crecimiento o rentabilidad eran variables dominantes para responder esta pregunta. Actualmente, los criterios para calificar el éxito de una empresa son más amplios e incorporan la mirada de sus partes interesadas. 

Una empresa exitosa tiene un claro propósito y visión de futuro, ejecuta una estrategia intencional con focos definidos de gestión para materializarla, y compite con una propuesta de valor sólida relevante para sus clientes. Consciente de su éxito, conserva la capacidad de aprendizaje para evolucionar y mantenerse vigente, mientras contribuye al desarrollo de su industria llevándola a un nivel superior que genere mayor bienestar colectivo. El éxito no extingue en su cultura la curiosidad, ni su deseo de innovar para superarse cada día a sí misma.

En lo financiero, una empresa exitosa es sólida patrimonialmente, tiene un sano nivel de endeudamiento acorde con su generación de caja, y logra de manera sostenida márgenes que remuneran apropiadamente el capital que utiliza, los cuales le permiten además invertir para actualizarse y crecer generando empleo de calidad. 

La empresa exitosa es valorada por las comunidades donde opera, goza de impecable reputación y su impacto positivo es visible a su entorno y para quienes la integran, lo cual legitima su licencia social para existir. Para ser viable, no necesita recurrir a deficiencias intencionales en el cumplimiento de la ley, el pago de sus impuestos, la atención a sus responsabilidades con el medio ambiente y el cuidado de los estándares prometidos a clientes y colaboradores.

Los competidores miran la empresa exitosa con respeto y como referente, los proveedores con lealtad y sus potenciales aliados con interés, mientras que los clientes a los que sirve la aprecian por su transparencia en la relación que establecen y la coherencia con un propósito genuino que guía sus actuaciones, el mensaje de sus marcas y las características de sus productos. 

Una empresa exitosa es querida por la gente que la integra, la cual desde esa conexión emocional entiende la estrategia y la apropia para comprometerse plenamente. En su interior habita una cultura sólida y pertinente para lo que la empresa desea lograr, y se convive en un ambiente agradable, colectivo y humano, de ejecución y resultados. Éxito significa para ella tener un equipo sólido, con sucesores en formación para los cargos claves, y capacidad para atraer y conservar el talento que necesita. 

Finalmente, una empresa exitosa tiene un excelente gobierno corporativo y genera en sus accionistas un alto sentido de pertenencia derivado del significado que le da a su vida como empresarios. 

El éxito empresarial tiene diversidad de matices y enfoques. Este es un marco básico de referencia para definirlo en forma concreta, comunicarlo y alinear los esfuerzos para conseguirlo.

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Cómo escoger las oportunidades para fortalecer o reconstruir nuestras empresas en el futuro próximo?

Geoffrey Garret, decano hasta junio pasado de Wharton, una reconocida escuela de negocios estadounidense, en una reciente conferencia virtual planteó tres fases reconocibles por los líderes al enfrentar una crisis. La primera es de choque, en la cual la tarea es reaccionar para responder a la situación con una mirada de coyuntura y supervivencia. La segunda fase es de asimilación, cuyo foco es entender mejor las implicaciones de la crisis y ajustar las expectativas para el corto plazo. Finalmente, y una vez empiezan a aparecer señales de estabilidad, inicia la fase de reconstrucción para darle forma intencionalmente a una nueva realidad.

Al tomar como referencia este modelo, es claro que en cada momento del tiempo encontraremos por ahora personas y empresas, incluso países, que transitan una fase distinta. Y en cada una de ellas enfrentaremos esta pregunta: ¿Cuáles son ahora nuestras mejores oportunidades?

“Toda crisis es una oportunidad”, es una frase de la sabiduría popular que eventualmente incomoda a algunas personas mientras experimentan momentos oscuros que aquellas también traen. Aun así, hemos visto que en muchas empresas esta crisis ha sido una oportunidad tangible para hacer posible lo antes imposible, para tener conversaciones difíciles que aceleraron decisiones vitales en la construcción de su sostenibilidad, para innovar y evolucionar hacia nuevos paradigmas, lo cual resulta en organizaciones más sólidas y efectivas, mejor preparadas para la incertidumbre que nos seguirá acompañando, constituidas por personas más recursivas y maduras para cuyo proceso de fortalecimiento humano y gerencial esta crisis también ha sido oportunidad. 

Al interior de las empresas, cada vez serán más frecuentes las conversaciones reconstructivas sobre oportunidades estructurales para los negocios que desarrollan luego de sobrevivir estos cinco meses de una densa coyuntura. Para analizar oportunidades con criterio, en procura de escogerlas con acierto, tres elementos suelen ser relevantes. Primero, su pertinencia estratégica, es decir, su alineación con la visión vigente del futuro, su cercanía con el propósito de la organización, su aporte para moverla hacia su aspiración, su afinidad con las capacidades estratégicas y fortalezas disponibles y sus sinergias con negocios existentes, entre otros elementos. Segundo, su atractivo económico, es decir, su afinidad con la capacidad de inversión, el retorno esperado y la propensión al riesgo de la empresa. Finalmente, su viabilidad en cuanto ejecución, que implica contar con los recursos necesarios, en particular el talento, e incluso con aliados indispensables para materializar tal oportunidad en un modelo de negocio tangible.

“Nunca permitan que una buena crisis quede desperdiciada”, palabras atribuidas a Winston Churchill en el proceso de creación de Naciones Unidas luego de la segunda guerra mundial, refiriéndose con esperanza al horizonte posible tras vivir tanta devastación. Quizás hoy Churchill nos haría esta misma invitación. 

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¿Cómo mejorar nuestro proceso de toma de decisiones en medio de una crisis? Estas son algunas buenas prácticas pertinentes para el momento actual.

Empresas y personas estamos viviendo una prueba profunda a nuestra capacidad para tomar decisiones. En medio de la crisis actual, intempestiva y aguda, hemos visto a gobiernos y empresas tomar determinaciones tan excepcionales como impensables hace apenas algunas semanas, en medio de un alto nivel de incertidumbre, el cual por ahora se mantiene. Tomar decisiones en este momento, como es apenas natural, se hace mucho más complejo. 

Además de la carga emocional que implican, las crisis multiplican el número de decisiones por abordar de manera simultánea. A las decisiones de la anterior cotidianidad, cuya mayoría se conserva y algunas aumentan en complejidad o se transforman en urgentes, se suman otras que son totalmente nuevas y para efecto de las cuales las luces de nuestra experiencia, así como de la información disponible, parecieran quedarse cortas. 

¿Cómo mejorar entonces nuestro proceso de toma de decisiones dada su mayor complejidad en el contexto de una crisis? Dentro de las buenas prácticas prescritas para decidir, estas son algunas de pertinencia para enfrentar el momento actual. Un primer paso es hacer consciencia del contexto amplio como condición para escoger apropiadamente aquellas decisiones a las cuales vamos a dedicar el tiempo, un recurso que se hace aún más valioso en una coyuntura como esta. Así evitaremos descuidar lo que es importante por atender solo lo urgente. De otro lado, las crisis parecieran acorralarnos en el corto plazo. Si bien para las empresas en este momento la supervivencia es lo primero, es fundamental que no olvidemos las consecuencias de mediano y largo plazo de las decisiones que tomemos en medio de la crisis.

Al abordar una decisión compleja, reconozcamos nuestro estado de ánimo. Las emociones son lentes a través de los cuales observamos el entorno, y desde ellas interpretamos la información disponible, así como nuestra experiencia. Por inercia, solemos intentar evadirlas o ignorarlas, pero una mejor alternativa es reconocerlas abiertamente para hacernos cargo de ellas, que para el proceso de decidir significa tratar de entender cómo podrían estar afectando nuestra visión de la situación a resolver desde la consciencia de los sesgos y preferencias que potencialmente nos generan. Por esto, precisamente, es recomendable también discutir las decisiones con otros. Tienden a ser mejores las decisiones colectivas que las individuales en tanto el debate las enriquece y afina, además de matizar las eventuales distorsiones generadas por nuestros sesgos emocionales y cognitivos individuales. 

Proveernos de información hasta donde sea posible, renunciar a la aspiración de tener información completa, así como recurrir con prudencia y confianza a nuestra intuición derivada de la experiencia, son recomendaciones adicionales al momento de decidir en una crisis. Finalmente, comunicar ampliamente las decisiones es vital para garantizar que se ejecuten y logren su objetivo. Cuidar el proceso de toma de decisiones es fundamental para navegar la crisis y seguir enfrentando la incertidumbre, así como para fortalecer nuestra capacidad de pensamiento estratégico. 

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¿Cómo lograr que las decisiones que tomamos en momentos de crisis se conviertan en acciones y logren sus objetivos? Les comparto 10 recomendaciones prácticas para conseguirlo.

Crisis es una palabra que invoca una situación temporal, en ocasiones predecible y en otras accidental, generalmente aguda y con el potencial de generar un alto impacto, y que demanda siempre acciones prontas y excepcionales para enfrentarla en medio de un alto nivel de incertidumbre y vacíos de información.

En las crisis, tomar decisiones se hace más complejo por diversas razones (Lectura recomendada: ¿Por qué es más difícil tomar decisiones en momentos de crisis?). Nuestra capacidad de pensamiento estratégico se pone a prueba en ese escenario por las mayores restricciones que nos impone el tiempo, tanto para analizar las decisiones como para implementarlas y hacerles seguimiento. Para cualquier persona es evidente que las decisiones necesitan convertirse en acciones para lograr su objetivo. Sin embargo, en el contexto de una crisis, aparece un riesgo que amenaza deteriorar significativamente el resultado posible del plan para enfrentarla: no ejecutar las decisiones que tomamos. ¿Cómo lograr entonces que esas decisiones se conviertan en acciones?

En la búsqueda de una respuesta práctica a esta pregunta, y tomando como referencia algunas experiencias profesionales recientes, identifiqué 10 recomendaciones para facilitar la ejecución de las decisiones que tomamos en medio de una crisis:

Promueva la discusión en el proceso de tomar la decisión

La calidad de las decisiones empieza desde el proceso para tomarlas, y aquellas percibidas como de mejor calidad tienen una mayor probabilidad de ejecutarse. La falta de discusión en dicho proceso, que en medio de una crisis es una falencia en su calidad, puede generar desconfianza en lo decidido, lo cual entorpece posteriormente su ejecución. Algunos de los responsables de trasladar la decisión a la práctica podrían experimentar la sensación de no haber sido tenidos en cuenta, y percibir que el resultado del proceso es producto de una mirada incompleta y parcializada. Por esto, hasta donde la complejidad y el tiempo lo permitan, es bueno tener en cuenta para la discusión a todas las personas claves para ejecutar la decisión una vez tomada, en tanto el sentido de pertenencia que resulta de ello suma para motivarlas posteriormente a la acción.

Verifique la claridad respecto a lo decidido

Es fundamental que entre quienes participan en el proceso de decidir quede clara la decisión tomada para garantizar la ausencia de duda, la cual a su vez genera parálisis e inseguridad. Una frase coloquial reza que “ante la duda es mejor abstenerse”. La falta de claridad respecto a lo que se decidió legitima la frase y la vuelve una práctica. Nunca abandone una reunión sin asegurarse de la existencia de claridad plena sobre lo decidido y respecto al rol de cada uno de los responsables de su ejecución.

Articule sólidamente la coherencia de la decisión

En condiciones normales, el marco de referencia para la toma de decisiones en una organización es su estrategia. En tiempos de crisis, en cambio, los supuestos que sustentan la estrategia cambian, coyuntural o estructuralmente, y por tal motivo ese marco de referencia puede perder su pertinencia de manera temporal o parcial. Es por eso que algunas decisiones tomadas podrían aparecer ante quienes tienen que ejecutarlas como contrarias a la estrategia vigente antes de la crisis, contraintuitivas respecto a la cultura de la organización y faltas de consistencia con el futuro que siguen imaginando. Para enfrentar esta dificultad, apenas natural, es vital articular con solidez el discurso alrededor de las motivaciones para una decisión a fin de explicar su coherencia con el momento presente y con el futuro, de tal manera que se disipe desde argumentos la resistencia que algunas decisiones extraordinarias tienden a generar.

Explique la importancia de la decisión

Suponer que para todas las personas es evidente la razón por la cual una decisión es importante, y por tanto también su ejecución, es un error. Es buena práctica explicar a todos los implicados en ejecutarla, con generosidad y detalle, las consecuencias positivas que esperamos de implementar la decisión, así como los efectos negativos de no avanzar con ella. Visualizar el futuro, posterior a las decisiones, es un ejercicio que se facilita desde el conocimiento y la experiencia, los cuales no son homogéneos en todos los integrantes de una organización. Para algunas personas, y más en medio de la incertidumbre de una crisis, no es intuitivo identificar las consecuencias de algunas decisiones y, por lo tanto, su grado de importancia.

Demuestre la necesidad de urgencia en su ejecución

Si la necesidad de implementar la decisión es urgente, comunicarlo con esa claridad y exponer las razones que lo justifican es clave. El agobio de la cotidianidad, más en medio de una crisis, hace subjetiva la valoración de urgencia que hace cada persona. No todas las decisiones son igualmente urgentes, aun en medio de una crisis, por lo cual es muy relevante identificar las que realmente lo son. Así mismo, hay decisiones que dependen de otras, y en las crisis la secuencia de tales decisiones es más sensible. Por esa razón, las deficiencias en la ejecución de las decisiones urgentes suelen desencadenar traumatismos significativos en la cadena de acciones de un plan de manejo de crisis.

Categorice las decisiones que están listas para ejecutarse

Los equipos encargados de ejecutar las decisiones necesitan tener una guía que les permita priorizarlas para enfocar su gestión. Para ello, categorizarlas es posible, por ejemplo, en relación con su importancia, la cual es función de la dimensión de su impacto, y con su urgencia, que deriva de la necesidad de acelerar su ejecución en el tiempo. En una matriz de dos por dos, cuyo eje vertical es el nivel de urgencia, alto o bajo, y el eje horizontal es el nivel de importancia, alto o bajo, podremos identificar decisiones que cumplen las dos condiciones en nivel alto (son altamente urgentes y altamente importantes), algunas en solo uno de los dos criterios (son altamente urgentes o altamente importantes), y otras en ninguno. Las decisiones que requieren atención prioritaria en momentos de crisis son las altamente importantes y altamente urgentes. Esta conclusión es intuitiva, por eso el trabajo relevante está en asignar un valor en cada uno de los dos criterios y para cada decisión que haga parte de este inventario.

Asegure la disponibilidad de los recursos necesarios para la ejecución

Algunas decisiones no se ejecutan simplemente por falta de recursos. Por ello, al tomar una decisión es crítico validar que la misma es factible desde la perspectiva de los recursos que demanda. Cuando alguno de los recursos necesarios no está disponible es fundamental, antes de dejar la decisión en firme, tener una idea clara respecto a cómo conseguirlo. En medio de las crisis este punto cobra mayor importancia en tanto ellas suelen generar restricciones para el flujo adecuado de algunos recursos.

Genere confianza asumiendo responsabilidad

Las crisis suelen generar una alta carga de miedo, que encuentra en la incertidumbre su fundamento, y este a su vez exacerba la desconfianza y la aversión a los riesgos. La falta de confianza en una decisión genera parálisis para su ejecución. Es en estos casos en los cuales el liderazgo es fundamental para llenar ese vacío de confianza desde el acompañamiento a los ejecutores y desde asumir como cabezas visibles la responsabilidad por las consecuencias de su implementación. Esta situación se agrava para el caso de decisiones que tienen implícitos elementos éticos, las cuales son más complejas de afrontar y de ejecutar. (Lectura recomendada: Decisiones estratégicas: modelos éticos para tomarlas en una crisis).

Comunique ampliamente lo decidido

Para que las decisiones se traduzcan en acciones es indispensable que todos los involucrados conozcan lo decidido, identifiquen su responsabilidad y avancen proactivamente, con confianza, según las atribuciones que les son otorgadas. La comunicación adecuada de las decisiones, más en momentos de crisis, requiere intencionalidad para que la información sea uniforme y estructurada, inclusión para que todos los interesados queden enterados, formalidad para que lo relevante fluya por los canales apropiados, y generosidad en cuanto a los argumentos que soportan la ruta escogida y los detalles tangibles para su ejecución.

Haga seguimiento

Asumimos que el hecho de decidir mueve a la acción en sí mismo, lo cual no es necesariamente cierto. Formalizar las decisiones en actas de junta directiva, comités o reuniones puntuales nos facilita su seguimiento, y ayuda a generar claridad y confianza lo cual a su vez anima el compromiso para actuar. Dadas las restricciones de tiempo típicas en una crisis, es clave identificar las decisiones de mayor impacto para enfocar en ellas esta tarea de seguimiento. Dos asuntos importantes a este respecto son: definir los indicadores o parámetros para medir los efectos de la decisión, y fijar en el tiempo el momento adecuado para su seguimiento.

Preguntas claves al terminar el proceso de tomar una decisión para asegurar su ejecución

En atención a los 10 factores mencionados, cuya consideración facilita la ejecución de las decisiones que tomamos en medio de una crisis, estas son algunas preguntas pertinentes, a manera de recomendación metodológica, al momento de concluir la discusión para dejar en firme una decisión y antes de pasar a su ejecución:

¿Hemos discutido lo suficiente esta decisión y tuvimos en cuenta todos los elementos de juicio disponibles para tomarla?

¿Está claro para todos lo que hemos decidido?

¿Consideramos coherentes las motivaciones que soportan esta decisión?

¿Estamos dispuestos a asumir la responsabilidad por las consecuencias de esta decisión?

¿Entendemos por qué esta decisión es importante y las consecuencias de fallar en su ejecución?

¿Es claro por qué la ejecución de esta decisión es urgente?

¿Contamos con los recursos necesarios para ejecutarla?

¿A quiénes debemos comunicar esta decisión?

¿Cómo vamos a comunicar esta decisión y en qué términos?

¿Cómo y cuándo haremos seguimiento a esta decisión?

Decidir no siempre significa ejecutar, y en las crisis este riesgo se hace aún mayor. Nuestra capacidad de pensamiento estratégico se materializa en las decisiones que tomamos, mientras que nuestra capacidad de liderazgo se manifiesta al hacerlas realidad. 

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¿Qué hace más compleja la toma de decisiones en medio de una crisis? Comparto 10 razones que he identificado, resultado de mi actividad profesional.

Las crisis surgen por eventos que cambian drásticamente las condiciones que nos rodean. Algunas son predecibles y podemos hacer una estimación educada de su probabilidad de ocurrencia, por lo cual prepararse para ellas parcial o integralmente suele ser posible. Otras crisis, en cambio, son plenamente sorpresivas y, por su agudeza y dimensión, generan impactos extraordinarios, demandan decisiones excepcionales y multiplican la incertidumbre a niveles sin precedentes. Tal es el caso de la crisis actual, que en sus características se asimila a eventos conocidos como cisnes negros.

Momentos como este retan al máximo nuestra capacidad de pensamiento estratégico dado que tomar decisiones se torna más complejo. Reconocer esa mayor complejidad es fundamental para cuidar ahora con vehemencia el abordaje de las decisiones, tanto a nivel individual como colectivo, y para asumir en nuestras discusiones una actitud más tolerante frente a los demás e incluso respecto a nosotros mismos. (Lecturas recomendadas: Pensamiento estratégico, Decisiones estratégicas).

Producto de mi actividad profesional en las semanas recientes, como actual consultor en estrategia de múltiples empresas y ejecutivos, así como en condición de miembro de varias juntas directivas, he identificado 10 variables que aumentan la complejidad del proceso de toma de decisiones en momentos de crisis, las cuales a continuación comparto, y cuyo entendimiento es de total relevancia a fin de ser más efectivos en dicho proceso clave para navegar frente a la incertidumbre actual.

Alta carga emocional 

Las emociones son una característica propia y poderosa de nuestra condición de seres humanos. En momentos de crisis algunas de ellas se exacerban, de manera asincrónica en nosotros y en los demás, lo cual deteriora nuestros análisis por los sesgos que aquellas despiertan, disminuye nuestra capacidad de respetar las buenas prácticas en los procesos de toma de decisiones, y dificulta la construcción de acuerdos por la diversidad de interpretaciones y visiones posibles de una situación en un marco de alta incertidumbre. Las emociones son parte integral del proceso de toma de decisiones, y la forma de involucrarlas en el mismo es identificar la información que nos proveen y procurar entender los sesgos o preferencias que nos generan. Para lograrlo, el primer paso es reconocerlas y aceptarlas. (Lectura recomendada: Ciclotimia estratégica).

Multiplicación del número de decisiones

El cambio agudo en las condiciones del entorno hace que se incremente el número de decisiones a considerar. Además de las decisiones tradicionales en tiempos de normalidad, aparecen otras nuevas. Así mismo, en algunas decisiones que eran habituales se incrementa su condición de urgencia, y todo esto genera una mayor presión sobre el tiempo disponible para analizar, discutir y decidir. Por tal motivo, la proliferación de decisiones obliga a priorizarlas para enfocar el tiempo, ese recurso que se vuelve más valioso en un momento como este, en resolver y ejecutar aquellas de mayor impacto para el corto y mediano plazo. Ese ejercicio de priorización es en sí mismo una tarea que se hace más ardua en medio de la crisis. (Lectura recomendada: ¿Por qué decidir no significa ejecutar?).

Mayor complejidad de las decisiones tradicionales

En condiciones normales, hay una serie de decisiones para las cuales tanto los insumos como el tipo de análisis que llevamos a cabo para tomarlas adoptan un patrón hasta llegar casi a la estandarización de su proceso. En una crisis, los insumos para tales decisiones pueden cambiar, así como la complejidad y el tipo de análisis que requieren. Aparecen para esas decisiones tradicionales nuevas variables y riesgos, algunas condiciones que antes estimábamos como dadas ahora no lo son, y la incomodidad por la desaparición del statu quo que conocíamos las hace más complejas.

Aparición de decisiones extraordinarias

Las crisis traen consigo toda una serie de decisiones novedosas, con las que no estamos familiarizados, y para cuya resolución nuestra experiencia ganada en tiempos normales puede quedarse corta en su capacidad de prestarnos un buen servicio. Estas decisiones nuevas, que llamamos también decisiones inciertas, se caracterizan porque para tomarlas no solemos tener un nivel suficiente de claridad respecto a que información recolectar y analizar, que alternativas u opciones para escoger son posibles, y que consecuencias podrían generar. Así entonces, son decisiones demandantes en términos de esfuerzo y tiempo dado que nos obligan a asumir un nivel más alto de riesgo. Una dificultad adicional de este tipo de decisiones es que debemos tomarlas aún sin tener claro si los cambios que las motivan son coyunturales o estructurales, además de la sensación que pueden generar de estar desviándonos de la estrategia e incluso de estar abandonando nuestro propósito como organización o como personas. (Lecturas recomendadas: La importancia del propósito empresarial, Estrategias ambidextras para el cambio, Estrategias deliberadas y emergentes, Disciplina estratégica, Resistencia al cambio, Estrategia y disrupción, ¿Crisis o cambio estructural?).

Extrema complejidad de las decisiones éticas

Una característica implícita de las crisis es que obligan a decisiones excepcionales. Algunas de ellas tienen un componente ético en tanto retan nuestra moral, es decir, nos sitúan en terrenos grises donde la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal no es tan evidente como en condiciones normales. Para tomar estas decisiones carecemos a veces de un patrón de referencia en cuanto al sentido de justicia, e incluso de una guía desde las leyes vigentes. Estas decisiones son altamente sensibles, entre otros asuntos, por los precedentes que establecen y por el efecto que pueden tener para la reputación de empresas y personas. (Lectura recomendada: Decisiones estratégicas: modelos éticos para tomarlas en una crisis).

Disponibilidad irregular de información 

La información es materia prima fundamental para decidir. En tiempos de crisis, ella abunda en algunos frentes y escasea en otros. De manera paradójica, para el proceso de toma de decisiones es tan perjudicial su exceso como su defecto. En las crisis, claramente nos alejamos de ese justo medio deseable en términos de disponibilidad de información, lo cual hace más retador su análisis a fin de llegar a conclusiones pertinentes para avanzar a decidir sobre bases sólidas.

Necesidad de nuevos modelos para el análisis de la información

El proceso de toma de decisiones tiene componentes racionales e intuitivos. El ámbito racional involucra la recolección de información y su posterior análisis, es decir, hacer sentido de ella desde modelos y herramientas en procura de encontrar claridades que nos permitan avanzar a decidir con confianza. La faceta intuitiva, por su parte, se refiere al uso de nuestra experiencia para el proceso de decidir ya que ella nos permite interpretar información aparentemente no relacionada entre sí, de una manera menos esquemática y que la racionalidad no logra aprovechar, así como reconocer patrones desde decisiones que hemos tomado en el pasado. Racionalidad e intuición siempre son complementarias en el proceso de toma de decisiones, y en momentos de crisis, cuando ocasionalmente la racionalidad puede quedarse corta, tendemos a recurrir más a nuestra intuición experiencial, una herramienta poderosa y útil cuyo uso apropiado requiere un alto nivel de consciencia propia y precauciones claras para no abusar de ella. (Lectura recomendada: Intuición gerencial)

Distanciamiento físico

Los seres humanos, como primates, somos una especie social. Uno de los grandes impactos sicológicos de la crisis actual ha sido la necesidad del distanciamiento físico. Por temas culturales, y quizás también instintivos y de temperamento, la proximidad física la asimilamos a sintonía emocional para efectos, por ejemplo, de compartir y conversar. Esta sensación de cercanía y confianza, para leer mejor en los demás el lenguaje no verbal y su estado emocional, así como para construir empatía y llegar a convergencias, se ve empobrecida por la distancia física y puede tener un costo para los procesos de tomar decisiones mientras nos acostumbramos a un nuevo modelo de relacionamiento. (Lectura recomendada: Virtualidad circunstancial).

Soledad

El distanciamiento físico también puede llevarnos a sentir soledad, y a sucumbir a la tentación de adoptarla como el nuevo modelo para tomar decisiones, lo cual es un error. Tienden a ser mejores las decisiones colectivas que las individuales, y por ello el distanciamiento físico no debería convertirse en distanciamiento social ya que, si bien este último pareciera facilitar el proceso de decidir al limitar la necesidad de discusión, amenaza con deteriorar la calidad de las decisiones que tomamos.

Cansancio

El cerebro es una de las estructuras más sofisticadas e impresionantes que ha conocido la humanidad. Como parte de nuestro ser físico, también está expuesto al cansancio. En momentos de crisis, nuestra capacidad de pensamiento, consciente e inconsciente, está sobrecargada por preocupaciones sobre el futuro incierto, así como por decisiones por tomar, todo ello en medio de una avalancha emocional. Por ejemplo, nuestro sueño, que es para el cerebro como el agua para la vida, puede disminuir en calidad o tiempo, mientras que nuestros espacios de esparcimiento desaparecen o ven reducida su capacidad para disipar temporalmente nuestras inquietudes, lo cual en condiciones normales significaba descanso para nuestro proceso de pensamiento consciente o intencional. En tiempos de crisis necesitamos cuidarnos de caer en el cansancio ya que necesitamos, además de decidir, asegurar que las decisiones que tomamos se conviertan en acciones para que logren su objetivo. Decidir no siempre significa ejecutar. (Lectura recomendada: ¿Cómo acelerar la ejecución de las decisiones en medio de una crisis?)

Todas las causas expuestas, que nos afectan en mayor o menor grado, nos ayudan a hacer consciencia, es decir, a entender y a aceptar, que tomar decisiones en medio de una crisis es más difícil. A partir de esa consciencia podemos abordar mejor este proceso, ser más compasivos con los demás y con nosotros mismos, y adoptar una actitud mejor alineada con las necesidades de los tiempos actuales. Actitud es la forma como nos paramos frente a una situación. Ante una crisis, podemos postrarnos para observar el devenir y esperar desde nuestra quietud, renunciando por anticipado a nuestra responsabilidad de seguir construyendo el futuro; o bien podemos asumirla con actitud de curiosidad y tolerancia para procurar convertirla, en medio del dolor e incomodidad que genera, en una oportunidad.

En las crisis hay cosas que no podemos cambiar, pero hay otras que sí, y es en estas últimas donde tenemos la posibilidad de intervenir para lo cual es fundamental seguir tomando decisiones. Al asumir tal reto conscientemente nos damos la posibilidad de aprender, de conocernos mejor y de fortalecer para el futuro nuestra capacidad de pensamiento estratégico. 

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¿Cómo persistir frente a la incertidumbre? Dos elementos son claves: convicción desde la claridad de la estrategia y constancia en la ejecución desde el enfoque en las prioridades estratégicas.

En el mundo empresarial es conocido que para alcanzar objetivos es fundamental la persistencia, expresada en la convicción de empresarios y ejecutivos en cuanto a lo que desean lograr en sus organizaciones, así como en la constancia cotidiana respecto a las acciones claves para avanzar en la dirección elegida. En tiempos como los que vivimos, persistir es más complejo ante las dudas naturales que aparecen en las empresas respecto a su estrategia dado el nivel tan alto de incertidumbre. La convicción puede debilitarse y la constancia compite con la urgencia.

¿Cómo persistir? Además de claridad estratégica para mantener la convicción, la persistencia demanda un alto grado de enfoque para la ejecución de tal manera que los esfuerzos no se dispersen en muchos frentes. Tales focos son las denominadas prioridades estratégicas. 

Precisamente, durante una reciente sesión virtual de graduación en una reconocida escuela de negocios de Europa, Pablo Isla, presidente ejecutivo de Inditex, propietaria de la marca Zara entre otras, mencionó en su intervención como orador principal las tres prioridades estratégicas de su organización para el momento actual: flexibilidad como pilar de la mentalidad de todos los miembros de la empresa, integración plena de los canales físico y virtual para facilitar la movilidad de sus clientes entre uno y otro en forma transparente y dinámica, y sostenibilidad en toda su cadena de valor para atender las expectativas de sus partes interesadas. 

Esta simplificación, que puede sonar excesiva para una empresa con cerca de 170.000 empleados, demuestra su bondad en el efecto que tiene para agilizar la toma de decisiones, facilitar la asignación de recursos, comunicar la estrategia y hacer seguimiento a su ejecución.

Para identificar tales prioridades, en una coyuntura como esta, es recomendable entender, por ejemplo, aquello que necesita la empresa para garantizar su viabilidad y supervivencia en el corto plazo, las acciones que demandan una ejecución sostenida e impecable para mantenerse relevantes al cliente, y las capacidades que serán indispensables en el futuro próximo para navegar la nueva realidad que se vislumbre. 

Otra guía para hacer esta búsqueda de prioridades, y lograr la persistencia estratégica en la práctica, tiene que ver con aquellas palancas claves para avanzar la ejecución en las organizaciones, a saber: estrategia clara, liderazgos visibles y actuantes, competencias del talento, comunicación de la estrategia, flujo de información para la toma de decisiones, estructura organizacional apropiada, indicadores de gestión pertinentes, alineación de personas y recursos hacia objetivos comunes, cultura organizacional, estado de ánimo colectivo y recursos materiales, entre otras. Cada organización tiene hoy oportunidades específicas para acelerar su ejecución estratégica enfocándose en la gestión de unos pocos habilitadores que le son pertinentes. 

Finalmente, siempre es oportuno recordar que un excelente alimento para la persistencia son los resultados.

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¿Cómo activar la capacidad de pensamiento estratégico en nuestras organizaciones? Algunos obstáculos que debemos superar y hábitos para lograrlo.

Los tiempos que vivimos demandan activar en nuestras organizaciones toda su capacidad disponible de pensamiento estratégico. Dicha capacidad, que nos permite imaginar un futuro y darle forma desde las decisiones que tomamos en el presente, habita en las personas que las integran. Para lograr la activación es pertinente reconocer tres obstáculos comunes que suelen impedirla o ralentizarla en las empresas. 

Primero, algunas personas no conocen la estrategia, o no la entienden, y en razón a ello no logran aportarle desde su mirada para definirla ni para priorizar con criterio sus esfuerzos hacia aquello que la organización desea lograr.

Segundo, hay quienes conocen la estrategia, pero no se sienten “estratégicos” y adolecen de sentido de pertenencia hacia ella al no identificar con claridad cuál es su aporte cotidiano tangible para materializarla. 

Y tercero, dado que quizás las conversaciones estratégicas tienen lugar en los niveles gerenciales más elevados, y sus conclusiones no fluyen de manera adecuada hacia toda la organización, las personas marginadas se divorcian de aquello inherente a la estrategia, intencionalmente o por inercia, lo cual se manifiesta en su natural desinterés en aportar para refrescarla e incluso para ejecutarla.

Activar la capacidad de pensamiento estratégico en una organización requiere, en primer lugar, una sincera convicción respecto al potencial que tienen las personas que la componen para aportar a la construcción y ajuste permanente de la estrategia. En tiempos como estos, de alta incertidumbre, buena parte de la información relevante para hacer estrategia está por fuera de las organizaciones, y es por eso que necesitamos contar en ellas con excelentes observadores que hagan sentido del entorno para que aporten a las conversaciones estratégicas elementos pertinentes y valiosos. El desarrollo del “sentido estratégico” habilita a las personas para observar de manera crítica su propia organización, en particular las falencias y oportunidades de su estrategia en ejecución.

En términos prácticos, para activar su capacidad de pensamiento estratégico una organización necesita hacerse cargo de los obstáculos mencionados, y otros posibles, así como adoptar algunos hábitos y prácticas que según los expertos facilitan este proceso. Comunicar con generosidad la estrategia, proveer a las personas de conceptos y herramientas para el pensamiento estratégico desde programas de formación, difundir información pertinente para motivar la reflexión colectiva, y convertir la estrategia en tema de conversación en espacios seguros, son algunos de ellos. Así mismo, fomentar una cultura abierta y menos jerárquica, y un estilo de liderazgo que promueva el diálogo y valore la curiosidad, suman en esta intención. 

Cosechar y alinear la consciencia estratégica colectiva de nuestras organizaciones es hoy una valiosa oportunidad. La capacidad de pensamiento estratégico ya está en nuestras empresas, la tarea ahora es desplegarla y fortalecerla desde acciones intencionales para conseguirlo.

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¿Existe una relación entre el pensamiento estratégico y el mundo emocional?

Maestros de una ortodoxia gerencial antigua prescribían ejercer el liderazgo al margen del mundo emocional. Dicho mundo amenazaba con deteriorar la “objetividad” en la gestión, que quienes practican la gerencia llevan a cabo tomando decisiones, quedando reservado a la intimidad de la esfera personal, y en lo profesional a cargo de expertos en disciplinas como la sicología. 

La mirada moderna al asunto es sustancialmente distinta. Hace dos semanas, publiqué un libro digital corto, “Pensamiento estratégico: tomar decisiones en tiempos de crisis”, el cual está disponible al público para su descarga sin costo en mi página personal. Precisamente, respecto a los temas que allí planteo sobre las emociones y su pertinencia para el pensamiento estratégico, he recibido positivas consideraciones. 

Este tema realmente no es nuevo. Podemos remontarnos, incluso, al filósofo escocés David Hume y su libro “Disertación sobre las pasiones” publicado en 1757. Pensadores como él, sin embargo, no lograron sobreponerse en su época al arraigo de las ideas racionalistas, presentes años después también en la teoría económica neoclásica, por ejemplo, en su concepto del Homus Economicus, un ser racional estándar, representativo de todos en cuanto a la forma de decidir y ver el futuro.

Con el paso del tiempo, y a la luz de la ciencia, se fue abriendo camino una visión más “humanista” del pensamiento estratégico y la toma de decisiones. Así entonces, el reconocimiento de las emociones en estos terrenos se empezó a manifestar, por ejemplo, desde estudiosos de la economía conductual, de la cual dos de sus pilares han sido los premios Nobel Daniel Kahneman y Richard Thaler. A mediados de los años noventa, Daniel Goleman, con su libro “Inteligencia emocional”, logro elevar sustancialmente el perfil de este asunto. Más recientemente, Susan David, sicóloga en la escuela de medicina de la Universidad de Harvard, planteó nuevas ideas prácticas y sólidamente sustentadas en su exitoso libro “Agilidad emocional”, publicado en 2016. Así mismo, el coaching ha vitalizado la relevancia del mundo emocional en el ámbito ejecutivo, y últimamente hemos recibido un vehemente llamado desde distintas disciplinas a desarrollar dos habilidades claves para liderar: la capacidad de consciencia sobre nosotros mismos y la competencia de estar presentes, aquí y ahora, conocida como mindfulness. 

Nuestra propia gestión emocional es ahora crítica para el ejercicio del liderazgo, el cual se materializa, entre otros, en el pensamiento estratégico y la toma de decisiones, para los cuales las emociones son a su vez una fuente de información. En este tiempo que vivimos, evidentemente emotivo, es ingenuo pretender liderar o pensar estratégicamente de espaldas al mundo emocional. Reconocer y aceptar las emociones es hacerse cargo de ellas para aprovecharlas en tanto la intención de su presencia, inherente a nuestra naturaleza humana, suele ser buena. 

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¿Qué retos surgen en una crisis para ejercer la gerencia y definir la estrategia? Son diversos. Enfrentarlos en la práctica requiere flexibilidad con criterio, no libretos.

El eclecticismo es una escuela filosófica fundamentada en la búsqueda de los puntos de conciliación entre doctrinas de diversos orígenes, las cuales, en aparente tensión, comparten terrenos comunes. 

Las circunstancias actuales nos han puesto precisamente frente a múltiples tensiones en el ejercicio de la gerencia. Recientemente, conversé virtualmente con un amplio grupo de directivos del primer nivel en sus organizaciones, e identificamos varias de ellas desde sus experiencias gestionando esta coyuntura. En la gerencia cotidiana, dos tensiones sobresalieron: aquella entre enfocar la atención en lo urgente o elevarla para mirar la ejecución de la estrategia, y la que surge entre seguir pretendiendo la excelencia operacional y procurar al menos la continuidad operativa.

En la gestión del talento identificamos dos tensiones: la primera, esa que se genera entre la cultura organizacional deliberada y pretendida con la cultura que emerge frente a un cambio drástico y abrupto del modelo de trabajo. La segunda, relacionada con la forma de interactuar con las personas, entre un modelo tradicional de control y otro de empoderamiento en la virtualidad. Y respecto a la mirada a los negocios, apareció esta: ¿Nos enfocamos en los negocios actuales o es momento para desarrollar nuevos negocios dadas las oportunidades que observamos?

Podemos abordar estas tensiones como dilemas o como rangos. Los dilemas nos obligan a escoger alguno de sus extremos. Los rangos, en cambio, entendidos como espacios entre dos extremos y asumidos desde una mirada flexible, nos permiten explorar un justo medio adecuado para cada momento y según evolucione la crisis. 

La situación actual para cada empresa es distinta. Y aparece una tensión adicional: ¿Qué es lo más adecuado que deben hacer las empresas respecto a su estrategia? Algunas, adoptan estrategias contingentes, aquellas para casos excepcionales que sustituyen temporalmente la estrategia definida o deliberada que estaban ejecutando antes de la crisis. Otras, practican el modelo de la estrategia emergente, aquella que combina la estrategia deliberada con esas oportunidades que la crisis hizo evidentes y urgentes, incorporándolas rápidamente a la estrategia de base. Y varias adoptan estrategias ambidiestras: conservan su estrategia deliberada intacta, pero en paralelo empiezan a explorar otros caminos, a pequeña escala, en un modelo de prueba y error. 
En síntesis, no hay un “libreto estratégico” para las crisis. Tal y como sucede con el vino, que el mejor es el que a cada uno más le gusta, también en un momento de crisis la mejor estrategia para una empresa es aquella que más le resulte conveniente. 

Estamos en tiempos de evolución, reinvención y disrupción. De esa tensión semántica también escuché en la conversación que cito. En cualquier caso, adoptar una mentalidad ecléctica, con criterio y carácter, es una actitud gerencial pertinente para enfrentar las tensiones estratégicas.

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Existen varios caminos, todos legítimos y con el potencial para ser efectivos.

Todas las empresas, en el desarrollo de sus negocios, están ejecutando una estrategia. Sin importar el nivel de formalidad, conciencia o sofisticación con el cual está diseñada, cada organización ha escogido unas metas y la forma de lograrlas, y tal estrategia se hace explícita en sus políticas, su estructura organizacional, sus mercados objetivo, su forma de competir y sus decisiones cotidianas.

Un paradigma extendido en el ámbito empresarial, común incluso entre ejecutivos formados académicamente, predica que solo es posible llegar a formular una buena estrategia mediante un minucioso y metódico ejercicio de planeación, que se nutre de análisis densos de información amplia. Sin embargo, expertos en temas de estrategia sostienen que tal premisa es equivocada, desde reputados académicos como Henry Mintzberg hasta reconocidos consultores como los miembros de la firma Boston Consulting Group y autores del libro Su estrategia necesita una estrategia. 

Para algunos de ellos, la planeación es apenas uno de los caminos para definir la estrategia. Para otros, concebir la definición de la estrategia como planeación, es decir, como la construcción de un plan, es incluso contraproducente en tanto restringe la creatividad, ignora la incertidumbre, limita la flexibilidad y es excluyente con el largo plazo, en síntesis, minimiza la relevancia de elementos claves que deben estar presentes al momento de ejecutarla, y la hace proclive a una precoz obsolescencia. 

La experiencia como consultor me ha permitido evidenciar en la práctica que, en efecto, las empresas construyen su estrategia de diversas maneras, acorde con sus circunstancias, así como reconocer que no hay una fórmula estándar que sea aplicable y conveniente para todas. Algunas definen su estrategia en función de su entorno. 

Están las que buscan a su alrededor oportunidades que se ajusten a sus capacidades y experiencia, e incluso a su cultura y reputación, o las que simplemente van evolucionando reactivamente en un proceso de adaptación contínuo a los cambios en su entorno. Otras hacen camino al andar y definen su estrategia desde su propia inercia, y están las que optan por analizar y planear, práctica común para compañías en entornos predecibles y poco maleables por sus acciones, y en industrias maduras. En otro extremo del espectro están las que enfrentan un ambiente poco predecible, volátil y a veces maleable, y en estas la estrategia va tomando forma desde su aprendizaje, con mínima planeación y mucha imaginación, y en algunos casos incluso adoptando un modelo de prueba y error para buscar luego escalar los aciertos. Es el modelo preferido por algunos emprendedores y por ejecutivos visionarios en industrias jóvenes.

En algunas empresas la estrategia es definida por la voluntad de su dueño, quien suele conocer bien su negocio y tiene una idea clara de cómo desarrollarlo. Coloquialmente, la denomino la metodología de la ‘regla de oro’: quien pone el oro, pone las reglas. En firmas con dificultades financieras, las alternativas se reducen y la estrategia se construye en función de la necesidad de supervivencia. 

En conclusión, existen diversas alternativas para definir la estrategia y todas ellas son válidas y legítimas. Al fin y al cabo, la calidad de una estrategia se mide por sus resultados más que por la forma en la que fue concebida.

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¿Cómo hacer estrategia en esta coyuntura? Tres elementos básicos deben hacer parte de las conversaciones estratégicas que son ahora tarea cotidiana. 

Avanzamos como economía hacia la recuperación de la vida productiva en medio de la incertidumbre, y con más claridad sobre los efectos que ha tenido en distintas industrias el modelo que adoptamos para proteger la salud y la vida. Ese cambio obligado y profundo, que perjudicó a algunas y favoreció a otras, ha puesto de presente oportunidades potenciales para múltiples sectores, surgidas de las revelaciones que sigue generando este experimento económico forzado, cuyas consecuencias desconocemos.

Vivimos tiempos difíciles, y no pareciera momento de eufemismos para llamar esta crisis de otra manera. Sabemos también que una crisis es temporal y no seguiremos para siempre observando el futuro desde ella. Retomar nuestras actividades empresariales alimenta la esperanza, y es clave despertar ahora en las organizaciones toda su capacidad de pensamiento estratégico para proyectar un nuevo mañana sin esperar a conocer las consecuencias ciertas de esta situación.

Pensar estratégicamente es imaginar un futuro para darle forma desde decisiones que tomamos en el presente. Ese ejercicio obliga a escoger, acción crucial en este momento para adoptar nuevas estrategias, algunas llamadas contingentes, emergentes o ambidextras. Quizás no es momento para ejercicios estratégicos profundos en algunas empresas por limitaciones de insumos, más que de recursos o metodológicas. Aun así, es tiempo de repensar proactivamente la estrategia desde las certezas que permanecen y las luces que empecemos a reconocer en el horizonte. 

Para hacer estrategia en esta coyuntura, tres elementos básicos deben hacer parte de las conversaciones: supuestos, activos estratégicos y oportunidades.

El futuro que imaginamos es el tejido de verdades de referencia que denominamos supuestos. Tales verdades tienen cuatro categorías: las que cambiaron estructuralmente, las que siguen vigentes, las que podemos asumir pragmáticamente como nuevos supuestos legítimos, y las que, pareciendo válidas hoy, son de incierta sostenibilidad en el tiempo. Estas últimas son críticas ahora en las conversaciones estratégicas ya que, mientras agregan incertidumbre, son determinantes para las escogencias más difíciles. 

Los activos estratégicos son aquellos que permiten a una organización diferenciarse y competir exitosamente, toma tiempo construirlos, son difíciles de copiar y algunos no se consiguen con dinero. Ellos incluyen competencias del talento humano, cultura organizacional y reputación, marcas y patentes, entre otros. Es vital tenerlos claros en tanto siguen siendo herramientas tangibles, pertinentes y poderosas, para enfrentar el futuro. La incertidumbre es una multiplicación de las versiones posibles del futuro. De ella surgen oportunidades, no todas necesariamente válidas para todas las empresas. Las mejores oportunidades cumplen dos condiciones: son compatibles con los supuestos que asume la empresa, y sus activos estratégicos son pertinentes para aprovecharlas.

Hacer estrategia siempre ha sido un reto, hoy mayor y más urgente. Conversaciones estratégicas bien estructuradas facilitarán la tarea, ahora cotidiana, de imaginar un nuevo futuro.

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