Las empresas exitosas necesitan reconocer los riesgos que las rodean en sus conversaciones sobre la estrategia para obtener el máximo provecho de ellas.
Las conversaciones sobre estrategia en las organizaciones tienen algún grado de complejidad implícita por diversas razones, algunas que expuse recientemente en “Conversaciones estratégicas: retos y recomendaciones”.
La situación en la cual se encuentra en un momento dado una empresa afecta el tono y la dinámica de sus conversaciones sobre la estrategia. De manera intuitiva, podríamos considerar que tales conversaciones son muy complejas en las empresas que atraviesan por problemas, y en cambio son muy fluidas y simples en las empresas exitosas. Varias experiencias recientes me han demostrado que para el caso de estas últimas no es así. Estas son algunas reflexiones al respecto.
El éxito de una empresa puede ser medido desde diversas perspectivas. En términos generales, he observado que la percepción de éxito respecto a una organización por parte de sus miembros, bien sean ellos accionistas, su junta directiva o sus ejecutivos y colaboradores, gira entorno a variables como su reputación, su solidez financiera, su crecimiento, el cumplimiento de sus metas, sus clientes más relevantes y su perspectiva de futuro en el mercado. Ese éxito se hace visible en las personas de la empresa desde el sentido de pertenencia, la satisfacción y seguridad que sienten por hacer parte de ella, el clima laboral agradable y de optimismo en el cual conviven, y una cultura organizacional reconocible por la que los identifican y de la que se sienten parte.
Todos esos ingredientes del éxito, tan positivos como deseables, generan riesgos particulares en tales organizaciones para las conversaciones sobre su estrategia. Estos riesgos, además, aparecen en distintas versiones dentro del espectro delimitado por dos extremos actitudinales de los equipos gerenciales en las empresas exitosas.
En uno de los extremos, están las empresas exitosas con equipos gerenciales llenos de confianza y optimismo, de deseos de crecer y de trascender lo logrado. En sus conversaciones estratégicas un riesgo es caer en la arrogancia que resulta del exceso de confianza y que genera un apetito desmedido por asumir riesgos, lo cual se hace explícito en deseos de crecimiento exponencial, replicando orgánicamente el éxito presente o vía adquisiciones, o en intenciones de diversificarse a negocios que no son adyacentes con los actuales y para los cuales no están preparados más allá de su solidez financiera. Aparece el riesgo entonces de centrar la conversación en el mediano y largo plazo, sin profundizar en las oportunidades estratégicas para optimizar el negocio actual en el corto plazo. Este se sustenta a su vez en el riesgo de dar por sentado que el éxito es una inercia natural producto de un derecho adquirido, lo cual legitima la negligencia frente a la idea de dar una mirada crítica al negocio en su estado presente. La conversación sobre estrategia puede caer en el ámbito de una especulación desestructurada acerca del futuro, desde el deseo y el capricho, apalancada en una plataforma de éxito sólido e inmutable que se legitima por una ingenuidad indolente y carente de sentido crítico.
En el otro extremo de las empresas exitosas están aquellas con equipos gerenciales conservadores, ortodoxos en su gestión y metódicos en su visión del crecimiento, todos ellos rasgos que explican el éxito en muchas organizaciones. En sus conversaciones sobre la estrategia aparecen igualmente riesgos relevantes. El primero es la apatía de los invitados. Una pregunta obvia para algunos de ellos sería “¿Para qué conversar de la estrategia si somos exitosos?”. Así mismo, es riesgosa la inercia hacia el privilegio en la conversación de temas relacionados con la profundización del negocio actual y acerca del corto plazo. En estas empresas el riesgo de la arrogancia adopta otras manifestaciones: la organización exitosa se hace refractaria a las conversaciones sobre el futuro y a reconocer sus posibles necesidades de cambio, se vuelve altamente susceptible a la crítica, apegada a los paradigmas que la llevaron al éxito, poco receptiva a las ideas divergentes, evasora del conflicto y la confrontación en sus equipos, apática frente a las oportunidades de aprendizaje y exploración de oportunidades para diversificarse, y especialista en racionalizar su lectura de la dinámica del entorno a su favor para afianzar su creencia respecto a la sostenibilidad perenne de su éxito tal y como es hoy.
La mayoría de las empresas exitosas, como quiera que ellas hayan definido su éxito, seguramente no se encuentran en ninguno de los dos extremos que he descrito, y en lugar de ello se ubican en algún punto intermedio del espectro. En cualquier caso, conversar sobre estrategia en ellas no está libre de riesgos, y lo importante es hacer conciencia de ellos para identificarlos y confrontarlos a tiempo a fin de obtener el mejor provecho de esas conversaciones.
La existencia de estos riesgos es natural y dista de ser un síntoma de una organización disfuncional o defectuosa. En las organizaciones, las conversaciones sobre estrategia se dan desde sus sesgos y su historia. En aquellas que se consideran exitosas la invitación es a que en tales conversaciones estén presentes, de manera balanceada, la gratitud y la confianza por lo logrado, y la curiosidad e inconformidad respecto al futuro.