Autor: Admin

¿Por qué la incertidumbre del entorno hace más complejas las decisiones estratégicas en las empresas? Esta es una pregunta de interés para los estudiosos de las ciencias de la decisión, campo íntimamente relacionado con el de la estrategia empresarial. Su respuesta no es necesariamente tan obvia como podríamos imaginar.

En tanto la estrategia de una empresa es un conjunto de decisiones, que hacen explícitas sus escogencias, decidir es esencial en la labor del estratega. Las ciencias de la decisión exploran, entre otras cosas, la forma en la que dichos estrategas incorporan la incertidumbre del entorno en su proceso de toma de decisiones, para tratar de responder la pregunta inicial.

En síntesis, y en lenguaje simplificado, predominan hoy entre estos académicos dos hipótesis de cómo ello sucede. La primera sostiene que la incertidumbre afecta de manera directa y genérica al estratega. La segunda, indica que la incertidumbre del entorno se incorpora de forma específica en cada decisión particular, desde hacerla más compleja, y no de manera directa y general. Y, ¿por qué es esto relevante? Mientras la ciencia sigue explorando el asunto, las dos hipótesis, y lo que los científicos ya han encontrado alrededor de cada una, tienen implicaciones prácticas y prescriptivas que nos pueden resultar de utilidad como estrategas.

La primera aproximación sostiene que la incertidumbre del entorno impacta la forma en la que pensamos y analizamos, altera nuestro estado de ánimo, genera condiciones de estrés, hace más difíciles las actividades del negocio, deteriora las expectativas, y así entonces afecta de manera generalizada nuestra forma de abordar las decisiones estratégicas. Este efecto de la incertidumbre es distinto en cada persona, por lo cual no es pertinente suponer que todos leemos el entorno de manera homogénea, como tampoco que sentimos un nivel de incertidumbre necesariamente comparable.

La segunda nos invita a pensar de manera más cautelosa. Sugiere que la incertidumbre del entorno no debería generarnos cambios genéricos o esenciales, automáticos o aleatorios, en la forma de decidir. Esto debido a que dicha incertidumbre se incorpora a la realidad de manera específica desde hacer más complejas algunas decisiones en particular, y no todas en general. En otras palabras, un entorno más incierto es capturado por la complejidad de las decisiones que un estratega enfrenta, y no directamente por el estratega en su naturaleza o comportamiento.

Quizás la experiencia nos diga que vivimos realmente entre ambas aproximaciones. La oportunidad es hacer consciencia de la forma en la cual incorporamos la incertidumbre del entorno en la cotidianidad. Podemos evitar escepticismos innecesarios simplemente reconociendo sus respetables impactos directos en nosotros, y las decisiones específicas que sí son ahora más complejas.

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Los resultados de las empresas más grandes de Colombia en 2022, publicados recientemente en medios de comunicación, son en general positivos considerando las circunstancias. ¿Qué extraer de esa información para el presente y el futuro?

Incertidumbre no necesariamente es sinónimo de desastre, como tampoco se asimila a ausencia de oportunidades. Esa es una primera lección, conocida y confirmada. Otra lección interesante es que sí es posible lograr crecimiento real en una economía estresada, con inflación y tasas de interés al alza.

Muchas empresas reportaron crecimientos en ventas, pero en algunos casos aquel es inferior a la inflación en su industria o sector por lo cual verdaderamente sufrieron un decrecimiento en términos reales. Pero un número significativo de empresas sí avanzó en su expansión real, de manera rentable y saludable.

Estas dos evidencias, elementales, nos dejan reflexiones de fondo, claves para este año que corre el cuál ha sido y será, en general, más retador que el anterior. De una parte, las realidades que conforman un entorno que nos es común tienen significados distintos para cada empresa en cada momento del tiempo.

De otra, en los ciclos a la baja, la mayoría de las economías se resienten, pero no colapsan, por lo cual siempre ofrecerán espacios de prosperidad para quienes analizan serenamente y actúan, se incomodan y asumen riesgos, ven oportunidades y las toman con inteligencia.

Las publicaciones en mención han acompañado el reporte de los resultados empresariales de entrevistas y notas con sus protagonistas, quienes dejan ver en sus palabras un patrón: el trabajo detallado en la gestión interna y los ajustes a la estrategia de sus compañías.

Casos públicos, y aquellos que he conocido desde mis consultorías, evidencian ejemplos de las oportunidades en gestión y estrategia que algunas empresas han cosechado para fortalecer sus resultados y prepararse mejor para el corto plazo. Estos son algunos.

Primero, han elevado la gestión de su capital de trabajo. Con tasas de interés altas, se enfocaron en optimizar sus inventarios y renegociar plazos con clientes. Reducir endeudamiento es el mejor negocio ahora para muchas empresas. Segundo, priorizaron impecablemente sus opciones de inversiones desde evaluarlas con mayor rigor económico y estratégico.

El costo del capital y los riesgos potenciales así lo demandan. Tercero, han establecido alianzas e incorporado socios para, por ejemplo, acelerar iniciativas y avanzar su internacionalización aprovechando la competitividad cambiaria. Y cuarto, han acelerado inversiones en tecnología, generadoras de valor tangible, diferenciación y competitividad.

Oportunidades sí hay, pero no existe un manual genérico para identificarlas. Ellas son propias de cada empresa, en cada momento. Ahora es tiempo de acelerar su búsqueda para cosecharlas.

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Los equipos gerenciales acostumbran por estas fechas, próximas al cierre del semestre, sostener sesiones orientadas a evaluar resultados y plantear ajustes para la segunda parte de este año, e incluso comenzar a imaginar el próximo. Siempre les sugiero comenzar estos espacios con un diálogo abierto, antes de abordar cifras, alrededor de la situación actual y de aquellos asuntos relevantes para el futuro de la empresa, incluyendo logros y pendientes importantes que deja el primer semestre.

Esta recomendación surge de la importancia de observar primero el panorama completo, para no correr el riesgo de enfocar en exceso la conversación prematuramente en asuntos puntuales, de esos que motivan las cifras y que eventualmente hacen perder la perspectiva.

Con un panorama amplio y compartido por los asistentes, el ejercicio de revisar cifras para conectarlas con ese contexto resulta más conveniente para responder una pregunta estratégica fundamental en estas reuniones: ¿En qué necesitaremos enfocarnos este segundo semestre para terminar el año como lo deseamos?Identificar esas prioridades de gestión que ofrecen las mejores oportunidades para impactar los resultados en el corto plazo requiere, primero, imaginar ese cierre deseado y, segundo, de un ejercicio de divergencia.

Una vez entendido el contexto, revisadas las cifras y definidas las metas, tenemos insumos suficientes para hacer una primera especulación amplia y educada alrededor de esas prioridades potenciales. Esa divergencia es importante en esta fase para ensamblar, desde abrir la mente colectiva, el mejor inventario de posibilidades.

El paso siguiente es de convergencia, para escoger entre esos focos potenciales los que más pueden aproximarnos al resultado objetivo. La clasificación de estas opciones puede hacerse utilizando diversos criterios, estructurados por ejemplo en matrices. Dos comunes son impacto y factibilidad. El primero, nos indica la magnitud del efecto que tendría una iniciativa para acercarnos al resultado deseado.

El segundo, la posibilidad de materializar esa iniciativa y conseguir tal efecto, considerando los recursos disponibles, capacidades y competencias de la empresa. Las prioridades de gestión elegidas, por su impacto y factibilidad de corto plazo sin perder de vista el largo, se convierten entonces en tema de conversación transversal y seguimiento en la empresa para lo que resta del año, sin dejar de revisarlas con sentido crítico.

Estos ejercicios simples, como el que describo, están soportados en cuatro pilares que considero claves, desde mi experiencia como consultor, para lograr conversaciones estratégicas realmente útiles: contexto, divergencia, convergencia y escogencia.

Las sesiones de estrategia fácilmente terminan en divagaciones inútiles. Aquellas que son efectivas, esto es, eficientes en el uso del tiempo y eficaces en tanto logran un resultado, avanzan a definiciones, generan satisfacción, fortalecen la alineación y mueven a la acción.

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Inercia y nostalgia son dos rasgos que suelen minar las conversaciones de los equipos gerenciales acerca del futuro cuando el entorno de su negocio se hace más complejo. La inercia se manifiesta cuando caen en discusiones sobre temas recurrentes omitiendo los prioritarios, en repasar culpables conocidos para aliviar su sentimiento de impotencia, y en racionalizar porqué lo que siempre ha funcionado ahora no da resultado. Es natural llegar a esos terrenos en tanto es más fácil hablar de lo conocido, revisitar lo ya discutido y divagar en el consenso que confrontar el futuro.

La nostalgia, por su parte, es visible cuando en esos equipos la añoranza de otros tiempos vuele lúgubre el tono de la conversación, el recuerdo de victorias pasadas es la única fuente modesta de motivación, y la evocación de líderes que ya no los acompañan profundiza emociones de desconfianza y vulnerabilidad.

inercia y nostalgia se convierten así entonces en una especie de mecanismos de defensa para deambular por el pasado y el presente, procrastinando la necesidad de pensar y decidir colectivamente sobre el futuro. Y es comprensible que este ejercicio sea incómodo, en tanto, en incertidumbre y bajo estrés, las imágenes del porvenir se vuelven más asimétricas y opacas, los miedos son más divergentes ante un portafolio de riesgos reales ampliado, y el temor a equivocarse se exacerba activando un poderoso instinto de autocuidado.

En mi oficio de acompañar equipos gerenciales en sus conversaciones estratégicas, he evidenciado sin sorpresa en estos meses que, cuando las condiciones presentes de su empresa son difíciles o la perspectiva de corto plazo se vuelve impredecible, mayores son la inercia y la nostalgia, y más incómodas son sus conversaciones sobre el futuro. Ha sido interesante ver que, cuando reconocen las deficiencias en ese diálogo, reaccionan elevando su reflexión para asumir que necesitan, primordialmente, trascender sus barreras de comunicación.

Jerarquía excesiva, conflictos entre áreas, diferencias personales, reuniones incómodas recientes, situaciones coyunturales agobiantes, retiros forzados e intempestivos de miembros del equipo, egos descontrolados, parálisis por miedo, ambientes muy competitivos y culturas individualistas, son algunas barreras que observo impiden a los equipos el diálogo productivo mientras legitiman inercia y nostalgia como escudos de supervivencia.

Las conversaciones exigentes requieren gestionar, primero, las disfuncionalidades básicas de un equipo. En una experiencia reciente, el Presidente ejecutivo de la empresa sugirió reflexionar acerca de las razones por las cuales el diálogo en el equipo no fluía. En ese espacio de catarsis se hicieron evidentes problemas como los que menciono, y simplemente concluyó: “Comencemos por el principio. Si queremos refrescar la mirada del futuro de la empresa, primero necesitamos refrescar la mirada presente de nosotros mismos”.

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La inflación y las altas tasas de interés, entre otros factores, han afectado de manera evidente la capacidad adquisitiva de las personas. Así mismo, el costo actual del capital elevó en las empresas las exigencias para invertir y la necesidad de buscar eficiencias para defender su rentabilidad.

En este escenario, el reto de hacer estrategia competitiva se multiplica tanto para las empresas que llegan con sus productos a los consumidores finales como para aquellas que tienen como clientes a otras organizaciones.

El apetito por captar valor real y tangible es ahora mayor a partir de cada unidad monetaria destinada al gasto o la inversión. En el caso de los consumidores finales, enfrentados a restricciones presupuestales, aumenta su intención de explorar alternativas y sustitutos para sus demandas habituales, se resiente su fidelidad a las marcas y algunos de sus hábitos se modifican.

Así mismo, los encargados de las áreas de abastecimiento en las empresas tienen el mandato de optimizar su gestión en la adquisición de bienes y servicios de uso recurrente, mientras que los responsables de adquisiciones de bienes de capital hicieron más ácidas sus evaluaciones financieras y elevaron las exigencias a sus potenciales proveedores. En síntesis, competir ahora es más retador para todos.

Siempre ha sido pertinente la tarea de revisar y refrescar la propuesta de valor a nuestros clientes. La demanda por valor tangible de su parte, y la necesidad en las empresas de materializar eficiencias internas, hace de esa conversación estratégica una tarea ahora urgente. Dicha propuesta es el conjunto de todo aquello que hacemos, entregamos y ponemos a disposición de los clientes para que, en su interacción con nuestra empresa, materialicen valor.

Estas son algunas preguntas que, a manera de ejemplo, les sugiero incluir en esa conversación, las cuales han sido efectivas en mis consultorías recientes: ¿Qué atributos de nuestros productos o servicios son ahora los más generadores de valor para los clientes? ¿Cuáles, en cambio, han perdido relevancia y los podemos minimizar e incluso retirar? ¿Qué nuevas formas de generar valor a los clientes, más efectivas para ellos y eficientes para nosotros, podemos incluir en nuestra propuesta? ¿A qué estarían dispuestos a renunciar nuestros clientes a cambio de una mejora en el precio? ¿Cuáles son los inductores de costo y gasto más significativos para entregar nuestra propuesta de valor y cómo se correlacionan con los generadores de mayor valor percibido por los clientes?

La coyuntura actual es una oportunidad privilegiada para dar una mirada crítica a la alineación entre lo que hacemos por nuestros clientes y el valor que perciben, y entre cada centavo que gastamos e invertimos y su retorno verdadero.

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Matizar nuestra obsesión natural por el futuro, dedicando también tiempo a reflexionar para entender mejor el pasado y el presente, es una de las recomendaciones que suele repetir en sus entrevistas Jeff Bezos, fundador de Amazon.

Recalca la importancia de identificar lo que no cambia, y de profundizar la excelencia en lo que con certeza plena seguirá generando valor a nuestros clientes. Por ejemplo, en su negocio de comercio digital, es prioridad mejorar cada día en variedad de productos, alternativas de precios y opciones de velocidad en la entrega.

Si bien las conversaciones estratégicas están concebidas para hablar principalmente sobre el futuro, es natural que en ellas se pongan de manifiesto pasado y presente de diversas maneras. Roger Martin, experto en estrategia empresarial, mencionó recientemente los que considera precursores claves para elaborar un direccionamiento estratégico: imaginación, información, experiencia y coraje. Los dos primeros surgen del pasado.

¿Por qué esta invitación, quizás contraintuitiva, a hablar un poco más sobre el pasado en las conversaciones estratégicas del momento actual?

Recientemente, he encontrado en mis consultorías numerosas empresas que parquearon iniciativas orientadas a dar forma a su futuro por distintas razones, entre otras, el costo de capital y la menor propensión al riesgo del sector financiero, la incertidumbre económica y política, la dificultad para construir márgenes estables en escenarios de inflación, la volatilidad cambiaria y en el precio internacional de sus insumos, y la desalineación de expectativas con potenciales aliados o inversionistas.

Cuando en algunas empresas se desacelera la construcción del futuro desde iniciativas nuevas, aparece para ellas una interesante oportunidad de profundizar las conversaciones acerca del pasado y el presente, mirando en detalle hacia adentro, con una intención básica: poner la casa en orden en todo aquello que sea posible. La eficiencia operacional no es una estrategia, nos diría Porter, es apenas una necesidad.

Pero la obsesión por el futuro, e incluso la inercia por comodidad con la situación actual, son trampas que eventualmente demeritan la atención enfocada en mantener o elevar la excelencia en lo que ya hacemos para lograr de la empresa, en su versión actual, el máximo provecho para todas sus partes interesadas. Es posible utilizar los precursores estratégicos de los que habla Martin también para este propósito.

Llevar una empresa a su mejor versión ahora es prepararla para el momento en el que acelerar su construcción de futuro sea de nuevo pertinente. Además, cuando acceder a capital es difícil y costoso, los negocios actuales están llamados a generar el máximo de recursos posible para financiar el crecimiento e iniciativas de futuro. En síntesis, poner la casa en orden es ahora una excelente inversión.

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Hardy sostiene que nuestro cerebro es una máquina de hacer predicciones, es decir, una poderosa fuerza de imaginación. 

Hacer estrategia en las circunstancias actuales permite y requiere diversificar los modelos que guían las conversaciones para tal fin en las empresas, cuidando una de las virtudes ahora más críticas de un direccionamiento estratégico: su lógica dado que de ella depende su credibilidad.

En tanto una empresa es un conjunto de personas, la sicología, por su vocación de ayudarnos a entender nuestros comportamientos, resulta un campo interesante para explorar modelos complementarios. Conocí desde Benjamín Hardy, sicólogo organizacional estadounidense, este modelo concebido para el plano personal: Aquello en lo que creemos es con lo que nos comprometemos, lo cual genera nuestra identidad y determina nuestros comportamientos.

Sostiene Hardy que nuestro cerebro es una máquina de hacer predicciones, es decir, una poderosa fuerza de imaginación. Eso que imaginamos, y elegimos como posible, se convierte en lo que creemos, lo cual constituye nuestra visión de la vida en un momento particular. Alrededor de esas expectativas, y desde visualizar nuestra versión futura, generamos objetivos orientados a lograr o a evitar algo. Esos objetivos definen aquello con lo cual nos comprometemos, y a su vez determinan nuestra identidad, la versión presente y futura de nosotros mismos con la que nos identificamos. Somos lo que buscamos y evitamos, lo cual define nuestros hábitos o comportamientos cotidianos, esas acciones que priorizamos y reflejan nuestra identidad desde lo que hacemos.

Esta secuencia de imaginar el futuro, establecer creencias, definir objetivos, estructurar una identidad y generar hábitos, anota el científico, sucede en nosotros de manera consciente o inconsciente. Por ello, dice Hardy, para saber en qué creemos basta observar nuestros comportamientos, que revelan esos objetivos prioritarios y una identidad.

¿A qué viene esto cuando hablamos de estrategia empresarial? Traduciendo el modelo de Hardy, consideremos que hacer estrategia parte de imaginar el futuro. Establecemos luego aquello que creemos, tanto los supuestos, verdades observables hoy o que anticipamos tangibles en el corto plazo, como la estrategia, ese conjunto de escogencias respecto a lo que somos y no somos, o seremos, coherentes con los supuestos para darle forma al futuro o prepararnos para sus versiones posibles. La estrategia, a su vez, está orientada a lograr objetivos empresariales vinculados con una visión, de cómo la organización se concibe a sí misma hoy y de aquello en lo que desea convertirse, que constituye su identidad, la cual orienta la priorización de sus acciones y su cultura.

Una estrategia creíble, según este modelo, ensambla convicciones sólidas y explícitas, desde la imaginación y con propósito, para convertirse en esa identidad de la empresa, integrada por aspiraciones lógicas, la cual motiva genuinamente hábitos cotidianos que representan simplemente una forma de vivir.

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Ian Bremmer menciona 10 claves para convertirnos en mejores pensadores estratégicos.

Pensar estratégicamente es algo que hacemos los seres humanos de manera permanente, incluso en modo inconsciente. En tiempos más exigentes, es indispensable utilizar esa capacidad de forma deliberada y estructurada. No sorprende que ahora sea consistentemente una competencia deseable en los perfiles gerenciales, o que este incluida entre las capacidades a fortalecer para navegar la nueva economía o, como algunos llaman esta era, la nueva humanidad.

Ian Bremmer es el fundador y presidente ejecutivo de la firma Eurasia Group, experta en análisis estratégicos geopolíticos. Doctorado de la Universidad de Stanford, y autor del libro El poder de las crisis escrito en 2022, Bremmer menciona en una publicación reciente 10 claves para convertirnos en mejores pensadores estratégicos. Les comparto una síntesis de las recomendaciones de esta voz experta.

En primer lugar, es fundamental cultivar la curiosidad. Ella nos permite observar y escuchar con atención para captar insumos valiosos del entorno en cada momento, tanto de tendencias como señales tempranas, ya que son la información más fresca que tenemos del futuro.

Segundo, necesitamos abrir la mente, ello significa estar dispuestos a reflexionar intencionalmente sobre lo que nos rodea para desafiar paradigmas que nos guían, así como a refrescar nuestra perspectiva y lentes desde los cuales observamos. La curiosidad es inútil en una mente cerrada o irracionalmente anclada.

Priorizar es el tercer elemento, el cual sugiere hacer un esfuerzo por discriminar lo relevante del presente para el futuro, desde el contexto. No basta con observar y ajustar paradigmas, es importante imaginar el impacto futuro de esa nueva información priorizada, a esta cuarta clave Bremmer la denomina hacer sentido.

En quinto lugar, para fortalecernos como pensadores estratégicos es importante el conocimiento de sí mismos, lo cual nos permite entender nuestros sesgos y expectativas, así como la historia personal desde la cual observamos el mundo.

Nuestros estados emocionales particulares afectan la lectura que elaboramos del entorno y el sentido que hacemos de la información, por eso en el sexto elemento Bremmer sugiere una relación directa entre la consciencia emocional, para reconocer apegos e incomodidades, y la solidez de la reflexión estratégica.

En séptimo lugar es importante la autoestima, para admitir y asumir sin frustraciones insuperables las conclusiones o decisiones equivocadas, la cual es compatible con tener el ego bajo control, el octavo elemento, para respetar visiones y análisis diferentes a los propios.

Rodearse de personas diversas, para evitar círculos cerrados de validadores, y hacer estrategia, en tanto la práctica hace al maestro, son las dos recomendaciones adicionales.

En medio de la cultura de la ocupación, es importante hacer una pausa desde aceptar que pensar también es trabajo de verdad.

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Es evidente la aparición de decisiones novedosas, para las cuales no siempre los equipos cuentan con experiencia.

No se trata de una enfermedad. Esta expresión, derivada de sintetizar descriptores para un entorno retador y cambiante como el actual, es el acrónimo surgido de los adjetivos volátil, incierto, complejo y ambiguo. También llamada VICA, por la inicial en Inglés de la palabra incertidumbre. Para muchos ya conocido, para otros nuevo, es un término para tener presente en tanto su uso cada vez más frecuente pareciera evidenciar que refleja apropiadamente el que ahora es un estado natural de la humanidad. 

En una conferencia reciente, a la cual fui invitado para conversar sobre buenas prácticas para tomar decisiones estratégicas con un amplio grupo de personas en cargos de gerencia general o presidencia ejecutiva, nos dimos a la tarea de identificar cómo es perceptible en la práctica el entorno VICA. Para el ejercicio asimilamos los descriptores del entorno a definiciones simples y espontáneas, dejando respetuosamente la refinación lingüística para otros foros de especialistas en el asunto.

Así entonces volátil significaba inestable y que cambia con frecuencia, incierto que es difícil de predecir, complejo que muchas variables interactúan fluctuando al mismo tiempo, y ambiguo que es posible llegar a conclusiones contradictorias desde la interpretación de la misma información. Comparto ahora algunos síntomas comunes que identificamos en la conversación.


En primer lugar, es evidente la aparición de decisiones novedosas, para las cuales no siempre los equipos cuentan con experiencia. Estructurar alternativas para tomarlas es un reto que demanda reflexión, aprendizaje y asumir riesgos. También es notoria la pérdida de la inercia para abordar algunos asuntos que sí eran habituales, lo cual implica que, aun para tomar decisiones rutinarias, es importante dedicar más tiempo para discutir.

Una participante resaltaba como lo obvio progresivamente va dejando de serlo. Varios asistentes manifestaron evidenciar más tensión y una mayor propensión al conflicto en las conversaciones para abordar decisiones difíciles en tanto aparecen en la mesa visiones altamente asimétricas para resolver un mismo asunto.

Esas tensiones generan incomodidad en las culturas empresariales que privilegian el consenso y la colaboración, mientras que agudizan fracturas en aquellas altamente competitivas.

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La sensación consistente de tener siempre información incompleta, a veces contradictoria, o de la cual es difícil hacer sentido de manera razonable, es otro síntoma frecuente. Es claro que, frente a un entorno mutante, cada vez la información del pasado tiene menos poder predictivo sobre el futuro. Por ello, son más comunes ahora consecuencias inesperadas, positivas o negativas, derivadas de algunas decisiones en las empresas.

Concluimos que, en un entorno VICA, la aspiración de sentir siempre plena claridad y confianza para actuar, luego de tomar una decisión ampliamente discutida, es ahora inviable y simplemente necesitamos aceptarlo.

Ian Bremmer menciona 10 claves para convertirnos en mejores pensadores estratégicos.

Pensar estratégicamente es algo que hacemos los seres humanos de manera permanente, incluso en modo inconsciente. En tiempos más exigentes, es indispensable utilizar esa capacidad de forma deliberada y estructurada. No sorprende que ahora sea consistentemente una competencia deseable en los perfiles gerenciales, o que este incluida entre las capacidades a fortalecer para navegar la nueva economía o, como algunos llaman esta era, la nueva humanidad.

Ian Bremmer es el fundador y presidente ejecutivo de la firma Eurasia Group, experta en análisis estratégicos geopolíticos. Doctorado de la Universidad de Stanford, y autor del libro El poder de las crisis escrito en 2022, Bremmer menciona en una publicación reciente 10 claves para convertirnos en mejores pensadores estratégicos. Les comparto una síntesis de las recomendaciones de esta voz experta.

En primer lugar, es fundamental cultivar la curiosidad. Ella nos permite observar y escuchar con atención para captar insumos valiosos del entorno en cada momento, tanto de tendencias como señales tempranas, ya que son la información más fresca que tenemos del futuro.

Segundo, necesitamos abrir la mente, ello significa estar dispuestos a reflexionar intencionalmente sobre lo que nos rodea para desafiar paradigmas que nos guían, así como a refrescar nuestra perspectiva y lentes desde los cuales observamos. La curiosidad es inútil en una mente cerrada o irracionalmente anclada.

Priorizar es el tercer elemento, el cual sugiere hacer un esfuerzo por discriminar lo relevante del presente para el futuro, desde el contexto. No basta con observar y ajustar paradigmas, es importante imaginar el impacto futuro de esa nueva información priorizada, a esta cuarta clave Bremmer la denomina hacer sentido.

En quinto lugar, para fortalecernos como pensadores estratégicos es importante el conocimiento de sí mismos, lo cual nos permite entender nuestros sesgos y expectativas, así como la historia personal desde la cual observamos el mundo.

Nuestros estados emocionales particulares afectan la lectura que elaboramos del entorno y el sentido que hacemos de la información, por eso en el sexto elemento Bremmer sugiere una relación directa entre la consciencia emocional, para reconocer apegos e incomodidades, y la solidez de la reflexión estratégica.

En séptimo lugar es importante la autoestima, para admitir y asumir sin frustraciones insuperables las conclusiones o decisiones equivocadas, la cual es compatible con tener el ego bajo control, el octavo elemento, para respetar visiones y análisis diferentes a los propios.

Rodearse de personas diversas, para evitar círculos cerrados de validadores, y hacer estrategia, en tanto la práctica hace al maestro, son las dos recomendaciones adicionales.

En medio de la cultura de la ocupación, es importante hacer una pausa desde aceptar que pensar también es trabajo de verdad.

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Las estrategias exitosas siempre están acompañadas por la buena suerte, otra cosa es que las personas tengan dificultades para reconocerla.

En el mundo de la gerencia y los negocios, hasta hace algunos años, la suerte era considerada por los académicos un tema inviable de investigación, y por los practicantes una variable existente pero oscura para explicar sus resultados. Esos tiempos, aparentemente, han cambiado.

Recientemente recibí un artículo científico, de una respetable publicación académica internacional, con un estudio sobre la relación de la buena suerte con el desempeño positivo de la estrategia en las empresas. Me sorprendí, por eso los signos de interrogación en el título, y desde su lectura les comparto algunas reflexiones prácticas. 
Una de las definiciones en el diccionario de la Real Academia Española para la palabra suerte dice: “encadenamiento de los sucesos, considerado como fortuito o casual”. En el ámbito de la estrategia empresarial podríamos entender la suerte, por ejemplo, como aquello que ocurre sin haberlo anticipado o que estuvo fuera de nuestro control provocar o evitar.

Para poder conectar suerte y estrategia, según estos autores expertos, es básico entender que suerte no es equivalente a aquello que no podemos explicar como causa de un resultado, sea positivo o negativo. Ella se refiere, en este contexto, a sucesos identificables con los cuales un resultado tiene una relación de causalidad lógica, comprensible y aceptable. La suerte sería entonces algo así como la forma en la que se materializa la incertidumbre, es decir, no es lo inexplicable, es lo impredecible. Esta aclaración es fundamental para abrir espacio a la suerte en la conversación estratégica. De lo contrario, si la entendemos como la causa inexplicable de los eventos inesperados, la llevamos al rincón oscuro de la irrelevancia.

En una columna reciente planteaba la importancia de entender lo que explica los resultados de una empresa, y de reconocer entre esas causas las accidentales, que se asimilan a esa suerte buena o mala. Los científicos de la suerte dirían que mi invitación es insuficiente en tanto ese reconocimiento tiende a ser asimétrico por razones culturales y de personalidad, y porque los seres humanos tenemos un sesgo a utilizar la suerte más fácilmente para explicar los malos resultados que los buenos. En el campo de las ciencias de la decisión este sesgo se llama la trampa del efecto halo, producto del cual tendemos a no separar los elementos de la gestión de los factores positivos del entorno para entender un resultado positivo.

Las estrategias exitosas, sostienen estos científicos, siempre están acompañadas por la buena suerte, otra cosa es que las personas tengan dificultades para reconocerla, bien por falta de experiencia gerencial para identificar relaciones de causalidad menos obvias para los novatos, o por el descontrol de su ego. 

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La información más sólida y fresca que tenemos acerca del futuro es el presente.

El presente es donde todo empieza, incluyendo el futuro. Esta es una reflexión obvia para muchas personas, y siempre pertinente para evitar que equipos bien intencionados, pero desesperados por resolver su porvenir incierto, cometan uno de los errores más comunes en las conversaciones estratégicas valiosas: soñar de espaldas a su realidad.

No soy un escéptico de los sueños empresariales. Aun así, considero qué, para escoger un destino y las maneras de alcanzarlo, es importante que en un equipo ejecutivo sus miembros entiendan quienes son, con qué cuentan, qué entorno les rodea, cuál es el estado de su empresa, a qué recursos pueden verdaderamente acceder y, muy importante, qué realidades de corto plazo necesitan trascender para acercarse a su futuro deseado. Esto sumado a la importancia que tiene para una cúpula gerencial conversar de estrategia consciente de la visión de los accionistas y junta directiva de su empresa, todos ellos protagonistas también de esa realidad.

Si aceptamos algunas premisas básicas, por ejemplo, que estrategia no es lo que decimos sino lo que hacemos, que la estrategia no es una lista de deseos sino un compromiso que materializamos todos los días, que la estrategia no es apenas un destino que habita en el futuro sino también el camino cotidiano, que la estrategia no es un plan sino un marco de referencia creíble compuesto por escogencias claras que nos permiten enfrentar la incertidumbre con un criterio de referencia, y que una pregunta clave que responde la estrategia es la manera de pasar del presente al futuro deseado de forma práctica y no en abstracto, entonces hacer consciencia de la realidad presente es indispensable en las conversaciones estratégicas.

Una pregunta clave a plantearse, como parte de ese hacer consciencia de la realidad, es la siguiente: ¿Qué explica los resultados con los que cerraremos este 2022? Positivos o negativos, es crítico entender siempre qué fue lo que pasó. En una empresa que acompañé recientemente a definir su direccionamiento estratégico para 2023, cuyos resultados para el presente año serán extraordinarios, obtuve esta respuesta a esa pregunta: “se nos alinearon los astros”. Es algo para celebrar, pero no es suficiente quedarse en la frase pintoresca. Es necesario indagar, del contexto vivido, que es replicable y que fue accidental, que factores podrían conservar su inercia y cuáles claramente no, qué está en manos del equipo sostener, qué es posible cambiar y qué definitivamente va a desaparecer. De esta manera identificamos, de esa realidad observada y de la hoy observable, con que contar y que suponer para el próximo año.

La información más sólida y fresca que tenemos acerca del futuro es el presente.

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Suena razonable practicar el liderazgo de la estrategia desde el enfoque, la comunicación, la inclusión, la escucha crítica, la articulación creativa.

Empiezo por aclarar que no soy experto en liderazgo, y que admiro con sinceridad a las personas que se dedican a estudiarlo para permitirnos a las demás trabajar intencionalmente en el desarrollo de esta competencia clave para la vida.

Liderar es una actividad acerca de la cual abunda literatura y conocimiento prescriptivo contenido en modelos, teorías y casos, tan amplia y sinuosa en perspectivas como la propia naturaleza humana. Partiendo de mi mirada de practicante empírico del liderazgo, en otras épocas como ejecutivo, y formado desde la lectura, la academia y, principalmente, a partir del buen ejemplo de quienes me lideraron, considero que es una competencia humana que tiene de ciencia y arte, de innata y aprendida, de racional e intuitiva, de gratificante y dolorosa, de cálculo e improvisación, de cabeza fría y emoción. En el ejercicio del liderazgo se combinan todos esos materiales y experiencias que nos constituyen como seres humanos y que, desde nuestra maraña interior, revelan frente a cada reto la versión del líder que somos para vivir el presente, interpretar el pasado y enfrentar el futuro.

En un entorno más complejo, como lo ha sido el de los meses recientes, he tenido el privilegio de interactuar con diversas personas mientras las observo curiosamente liderando la estrategia de sus empresas, con evidente éxito, bien desde cargos ejecutivos o juntas directivas. Siete comportamientos básicos de estas personas nos llevaron a experimentar conversaciones estratégicas relevantes y verdaderamente útiles para sus respectivos equipos: se enfocan en aclarar en la estrategia aquello que es importante para moverse con convicción a la acción sin distraerse en temas accesorios, dedican tiempo significativo a comunicar para hacerla comprensible a todos los interesados en un lenguaje elemental, formulan muchas preguntas para asegurar la participación abierta de quienes pueden ayudar a darle forma generando de paso sentido de pertenencia y compromiso, escuchan conservando el espíritu crítico y argumentando sin abusar de su jerarquía, asumen el riesgo de articular planteamientos para proponer acuerdos, hacen seguimiento a los resultados para no quedarse en conversar solo sobre lo que haremos sino también sobre lo que hemos logrado, y se apropian de la responsabilidad de decidir en ausencia de consensos o acuerdos viables.

Presidentes ejecutivos, líderes de compañías familiares, gerentes de un área o negocio, y miembros de juntas directivas, hacen parte de esta observación empírica que, por elemental, espero les resulte útil para su reflexión en un tiempo urgido de liderazgo real. Suena razonable, además de tantas otras posibilidades, practicar el liderazgo de la estrategia desde el enfoque, la comunicación, la inclusión, la escucha crítica, la articulación creativa, el seguimiento y el asumir verdadera responsabilidad.

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¿En qué nos enfocaremos para convertir en verdad aquello que requerimos lo sea y así fortalecer los cimientos de la estrategia que elegimos?

En las empresas, hacemos estrategia con la expectativa de lograr un resultado, expresado como un destino que elegimos y estimamos posible desde múltiples suposiciones. Así entonces, el direccionamiento estratégico mismo, que recoge un conjunto de escogencias respecto a lo que haremos y visualizamos lograr, reposa sobre una serie de supuestos, que también elegimos como plataforma, los cuales asumimos serán verdad en el futuro.

Estos supuestos son de varias naturalezas. Algunos son verdades que observamos hoy ciertas y que estimamos lo seguirán siendo en el futuro. Otras verdades aún no lo son, pero prevemos que serán observables en el corto plazo. De otro lado, algunos supuestos son totalmente ajenos a nuestras decisiones, pero aún así los adoptamos como verdades potenciales. Por ejemplo, hacemos supuestos sobre el comportamiento de los clientes frente a nuestras propuestas de valor, y también respecto a la reacción de los competidores a nuestro actuar en el mercado. Suponemos verdades actuales o anticipadas respecto a la economía, la política, la regulación, las estructuras de costos, en fin, sobre muchas más variables de las que a veces somos conscientes y respecto a las que poco o ningún control tenemos.

Y también hacemos supuestos sobre asuntos que están bajo nuestro control en las empresas, aquellas verdades que está en manos de los equipos de la compañía volver observables y que solo de ellos depende que así suceda. Ellas darán forma al futuro en lo que sea posible para habilitar y acelerar la llegada al destino elegido: desarrollar capacidades, fortalecer o incorporar competencias, establecer determinada cultura, ajustar la estructura, hacer una adquisición, entre otras tantas posibilidades.

Todos estos supuestos, suposiciones o verdades asumidas, visibles y potenciales, que son la plataforma que justifica y racionaliza la estrategia, son aquello que el reconocido consultor y académico Roger Martin sintetiza bajo una pregunta fundamental: ¿Qué tendría que ser cierto para que nuestra estrategia sea en efecto la mejor alternativa posible a escoger?

En un entorno de incertidumbre es natural que acertar en los supuestos sea más difícil, pero no por ello es buena idea dejar de hacer el ejercicio de establecerlos, eso sería equivalente a navegar al azar. Hacer supuestos obliga a controlar sin perder flexibilidad, y dentro de ellos hay dos tipos que merecen actualmente especial atención y discusión: los relacionados con variables de alto impacto y aquellos plenamente controlables desde la gestión.

Los equipos gerenciales necesitan ahora tener más claros aquellos supuestos que están plenamente en sus manos desde preguntarse: ¿En qué nos enfocaremos en el corto plazo para convertir en verdad aquello que requerimos lo sea y así fortalecer los cimientos de la estrategia que elegimos?

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Recordemos compasivamente el material del que estamos hechos los seres humanos para convivir, sin angustia, con nuestra racionalidad limitada.

Los seres humanos nos hemos catalogado como una especie racional, es decir, poseedora de razón y capaz de razonar. Esta competencia, que suponemos diferenciadora frente a otras especies, nos permite pensar, acción que nos habilita, por ejemplo, para la elaboración y relacionamiento de ideas, así como para la recolección y análisis de información orientada a estructurar alternativas, tomar decisiones y anticipar sus posibles consecuencias.

La economía clásica confiaba en la posibilidad de ser plenamente racionales en nuestras decisiones. Luego la sicología y la economía conductual, entre otras disciplinas, demostraron que somos menos racionales de lo que creíamos y que tal capacidad tiene limitaciones. Mencionaré dos de ellas acerca de las cuales la literatura científica nos ha dado amplias explicaciones y que bien vale la pena tener presentes en estos tiempos.

En primer lugar, al tomar decisiones, por ejemplo, alrededor de la estrategia en las empresas, es natural que procuremos una alta racionalidad. Sin embargo, no siempre las decisiones que parecen racionales arrojan los resultados esperados bien porque tenemos información incompleta, o debido a que nuestra capacidad de procesamiento es limitada, o simplemente en razón a que la dinámica impredecible del entorno cambia las variables claves y lo que ayer parecía razonable hoy ya no lo es. 

Puede suceder también que, de una decisión en apariencia racional, se desprendan efectos secundarios inesperados lo cual demerita su racionalidad. Por más racionales que deseemos ser, siempre habrá cabos que quedarán sueltos. En segundo lugar, en nuestro software innato habitan los llamados sesgos y atajos. Otro tema acerca del cual varios ganadores del premio Nobel nos han ilustrado. 

Al tomar decisiones nos acosan trampas como la evidencia confirmatoria, seleccionamos de manera no intencional información que conviene a la alternativa que preferimos e ignoramos aquella que la demerita, o la del recuerdo reciente, que nos hace ver toda la información desde una experiencia traumática ocurrida hace poco. Así mismo, el efecto rebaño, que nos hace sentir más cómodos imitando a los demás que siguiendo nuestros análisis propios, o el efecto halo, que nos lleva a explicar los buenos resultados en nuestra gestión y los malos en condiciones ajenas a nuestro control.

Los científicos nos han advertido qué, frente a entornos altamente inciertos como el actual, las fragilidades de nuestra racionalidad se exacerban y quedamos más expuestos a ellas especialmente cuando tomamos decisiones a solas. No se trata de renunciar a la racionalidad, siempre deseable, pero si a la ingenua confianza en la infalibilidad de la razón. Ahora es más posible equivocarnos. Recordemos compasivamente el material del que estamos hechos los seres humanos para convivir, sin angustia, con nuestra racionalidad limitada. 

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Racionalidad frente al pasado, razonabilidad frente al futuro.

En las actuales circunstancias, hablar de estrategia será particularmente interesante antes de elaborar los presupuestos para 2023. Las proyecciones financieras anuales de una compañía hacen cuantitativamente explícita su intención, la cual surge de conjugar estrategia y visión del corto plazo. La estrategia no es un plan, ni una predicción especulativa del futuro inmediato. Ella es un marco de referencia, compuesto por escogencias, útil para trazar una ruta de corto plazo compatible con un destino en el mediano definido intencionalmente.

En el pasado, la estrategia era quizás más estable y los presupuestos tenían mayor inercia por asuntos del entorno o simple costumbre. Ahora, en cambio, será definitivo hacer una pausa para validar la estrategia y acordar supuestos de corto plazo antes de correr proyecciones. Cualquier escenario base acordado tendrá ajustes en el camino a juzgar por la percepción de incertidumbre de los empresarios: en Colombia, por ejemplo, en la medición más reciente de clima de inversión realizada por la Andi, persiste la lectura de un entorno altamente incierto para cerca del 70% de los encuestados. Las conversaciones estratégicas que orientarán el presupuesto del próximo año necesitan combinar, en esta oportunidad, racionalidad con razonabilidad, inercia con incertidumbre, y una versión base con escenarios.

El componente racional implica recolectar y analizar información disponible. Toda ella es del pasado, y de su análisis derivan conclusiones para hacer sentido de lo sucedido y entender mejor la situación presente. En tanto la estrategia es un acto de creatividad mirando al futuro, en estas conversaciones será pertinente imaginar una versión razonable del corto plazo dentro del marco de la estrategia, así como variaciones de aquella que parezcan posibles, esto es, creíbles y probables desde nuestras estimaciones intuitivas y estructurales. Racionalidad frente al pasado, razonabilidad frente al futuro.

Es muy probable que, aún en medio de la incertidumbre percibida, el corto plazo nos ofrezca estabilidad en algunos elementos que lo determinan. En cada industria, y para cada empresa, posiblemente alguna inercia se mantenga, lo cual permitirá enfocar la necesaria flexibilidad de la estrategia, y de sus proyecciones, alrededor de los factores que más posibilidad tienen de variar. Tendremos volatilidad, y también inercia.

Los factores de alto impacto, con mayor potencial de oscilar, nos permiten elaborar a su vez escenarios, desviaciones posibles de la proyección de referencia, la cual no busca acertar inequívocamente como con ingenuidad pretendían las visiones lineales del futuro en las que se fundaban presupuestos aprobados para ser inamovibles. Establecer supuestos estables y oscilantes, analizar información e imaginar futuros razonables, definir un escenario base y algunas de sus variaciones más probables, son temas sugeridos para hablar de estrategia mirando al 2023. 

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He identificado tres paradigmas del imaginario compartido por personas en las organizaciones, los cuales las llevan a dar la respuesta que menciono.

Esta es una respuesta que con lamentable frecuencia obtengo al formular esta pregunta a los asistentes a mis conferencias: ¿Usted se considera estratégico en su empresa? Más dramático aún es cuando, al iniciar algunas de las sesiones de direccionamiento estratégico que oriento, esto me contestan y descubro que varios invitados a la conversación claramente están padeciendo allí mismo del síndrome del impostor, es decir, sienten que no merecen o deben estar en ese foro.

Desde mi experiencia pasada como ejecutivo y ahora como consultor, incluso en el ejercicio como miembro de juntas directivas, he identificado tres paradigmas del imaginario compartido por muchas personas en las organizaciones, los cuales las llevan a dar la respuesta que menciono y, por lo tanto, a mantenerse desconectadas de la estrategia de sus empresas.

“Soy táctico, no estratégico”. Este es el primero. El racional detrás de esta idea es que hay personas que solo se ocupan de ejecutar aquello que se les indica y que su labor cotidiana quizás no tenga mucha relación con lo verdaderamente estratégico. El segundo, “yo no participo en la definición de la estrategia”. La lógica subyacente es que todo lo relacionado con la estrategia es solo para los altos directivos o dueños de las empresas e incluso es un tema que en distintas dimensiones incluye asuntos secretos.

“Yo no soy responsable de entender la estrategia” es el tercero, derivado de los anteriores. Suena coherente que no tenga que ocuparme por dilucidar algo en cuya definición no aporto, que es función de otros hacer e incluso pareciera prudente de ello no saber, y que además es parte del trabajo de mi jefe. ¿Todo esto les suena familiar?

En todos los espacios en los que me resulta posible procuro demostrar lo errados e inconvenientes que resultan estos paradigmas. Errados, por ejemplo, porque todas las acciones de una empresa son su estrategia misma. También porque aquello que sucede en la ejecución estratégica es un insumo clave para seguirle dando forma al direccionamiento, por eso la disociación entre formular y ejecutar es apenas conceptual, en la realidad estamos permanentemente haciendo las dos. E inconvenientes, entre otras razones, porque limitan las conversaciones y el aprendizaje en las empresas, además de legitimar la desconexión de algunos con la estrategia.

¿Qué hacer para superar estos paradigmas? Comunicar con claridad la estrategia para que todos los integrantes de la organización la entiendan y puedan conectar su trabajo cotidiano con el aporte que hacen a ella, propiciar espacios de conversación para incorporar permanentemente experiencias recientes al direccionamiento estratégico, e insistir en que es responsabilidad y posibilidad de todos imaginar y dar forma al futuro de la empresa.

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La esencia de hacer estrategia es escoger, y la tarea básica de quienes lideran las empresas en sus equipos ejecutivos o juntas directivas es decidir.

La ética, según una de las definiciones del diccionario de la Real Academia Española, es un conjunto de normas morales que rigen la conducta de una persona en cualquier ámbito de la vida. En la filosofía esa disciplina estudia la moral, definida a su vez por algunos académicos expertos como aquella guía que orienta nuestros juicios respecto a lo que es correcto o incorrecto, bueno o malo.

La complejidad del entorno en el cual se desenvuelven hoy las empresas las enfrenta a decisiones poco habituales, algunas con un fuerte componente ético. Un rasgo típico de estas últimas es que, entre las alternativas para decidir, no es evidente que alguna sea correcta o deseable, es decir, no es claro un camino éticamente preferible ni la frontera entre lo que estaría bien o mal.

Estas decisiones retan los valores y la cultura de las organizaciones, ponen a prueba su capacidad de diálogo y son críticas en tanto establecen precedentes sensibles para el futuro.

Para abordar estas decisiones algunos marcos de referencia procedentes de la filosofía podrían ayudarnos a avanzar. Aristóteles consideraba que los seres humanos tenemos la capacidad innata de hacer distinciones éticas, segregando el bien del mal desde preguntarnos, por ejemplo, como nos sentiríamos en caso de optar por cada una de las alternativas disponibles al momento de decidir. Esta escuela, la del sentimiento moral, confía en que nuestro simulador de emociones guarda respuestas para las preguntas éticas.

Las ideas de los utilitaristas, por su parte, indican que la alternativa deseable siempre es aquella que genera más bienestar o utilidad en un sentido humanista amplio. Algunas premisas básicas para John Stuart Mill o Adam Smith, por ejemplo, serían que el beneficio general prima sobre el particular, y que la alternativa generadora de más utilidad que perjuicio es la preferible. Finalmente, los racionalistas, representados entre otros por Immanuel Kant, nos presentarían el imperativo categórico: obra de tal manera que tus acciones puedan convertirse en ley universal. La mejor alternativa es aquella que sería admitida y adoptada por todos en tanto sus consecuencias son aceptables ahora y en el futuro, y los precedentes que establece son sostenibles.

La esencia de hacer estrategia es escoger, y la tarea básica de quienes lideran las empresas en sus equipos ejecutivos o juntas directivas es decidir. Para abordar decisiones estratégicas que implican riesgos éticos, lo cual eleva su importancia, y generar contexto en las conversaciones, recomiendo estas preguntas: ¿Estaremos en un mundo mejor si todos decidimos de esta misma forma en el futuro? ¿Es esta opción la que más bienestar neto generará para la mayoría? ¿Cómo nos sentiremos después de elegir esta alternativa particular? 

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Aprendimos de paciencia estratégica en la pandemia, ahora es buen momento para aplicar esos aprendizajes.

El entorno que enfrentan las empresas actualmente nos muestra inestabilidad simultánea de numerosas variables relevantes, cuyas dinámicas impredecibles agudizaron la sensación de incertidumbre. Inflación descontrolada, tasas de interés subiendo rápidamente, volatilidad cambiaria, tensiones geopolíticas agudas, desglobalización, países relevantes cercanos a la recesión, disrupciones logísticas intermitentes, amenazas sanitarias persistentes y, regionalmente, eventos políticos significativos en América Latina, incluida una próxima transición de gobierno en Colombia.

Esta coyuntura incrementó el interés en las empresas por una pregunta siempre pertinente: ¿En qué momento debemos ajustar nuestra estrategia? En la situación actual, sugiero actuar acogiendo la que he denominado paciencia estratégica. Ella no se trata de esperar a que los resultados demuestren que la estrategia es equivocada, ni es un llamado a presenciar con negligencia el devenir de los hechos. Tampoco es acerca de adoptar la parálisis o de simplemente reaccionar para sobrevivir inercialmente. Más bien, es una mezcla de serenidad reflexiva, consciencia plena, prudencia proactiva, improvisación inteligente, experimentación deliberada y también reactiva, observación permanente e intencional del entorno y, especialmente, conversaciones estratégicas con fondo. 

La paciencia estratégica nos permite gestionar el riesgo de reaccionar en exceso o de manera prematura, sin una lógica coherente y rozando con la imprudencia, sacrificando la estrategia por razones pobremente fundamentadas. Y debe lograrlo sin convertirse en un obstáculo para aprovechar oportunidades evidentes, que son ciertas y casi incuestionables, las cuales también traen consigo coyunturas como esta.

Una estrategia, que es un conjunto de escogencias, está construida sobre supuestos recogidos desde el repaso de la historia, la observación del presente y la imaginación del futuro. Un supuesto es aquello que esperamos que siga siendo cierto, o se convierta en verdad en el futuro, de tal manera que la estrategia que elijamos sea la pertinente para la realidad que esperamos. Por ello, uno de los ejercicios para saber si es momento de considerar ajustes a la estrategia es laevaluación de los supuestos sobre los cuales está planteada.

Para practicar la paciencia estratégica en el proceso de ajustar el direccionamiento de sus empresas les sugiero en sus conversaciones hacerse preguntas como estas: ¿Cuáles son los efectos posibles de estas realidades del entorno para nuestra industria y para nuestra estrategia? ¿Qué supuestos fundamentales para nuestra estrategia están de verdad cambiando estructuralmente? En otras palabras, ¿qué ya no es verdad o no esperamos claramente que se vuelva verdadero en el futuro? ¿Qué cambios aparentes hoy en los supuestos no parecieran sostenibles y podrían reversarse? ¿Qué nuevos supuestos tangibles o potenciales verdades futuras debemos ahora considerar? ¿Qué supuestos no han cambiado?

El afán irreflexivo es una de las rutas hacia las profecías autocumplidas. Aprendimos de paciencia estratégica en la pandemia, ahora es buen momento para aplicar esos aprendizajes. 

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Hacer estrategia hoy tiene nuevas buenas prácticas desde nuevos paradigmas que antes considerábamos aparentes paradojas.

Una paradoja, según el diccionario de la Real Academia Española, es un hecho o dicho aparentemente contrario a la lógica. Para hacer estrategia en las empresas, la lógica tradicionalmente prescrita solía destacar, por ejemplo, lo deseable de contar con información sólida y completa para soportar las decisiones, la importancia del rigor metodológico, la necesidad de elevar la racionalidad hasta donde fuese posible en las conversaciones, y la relevancia de contar en estas últimas con participantes formados en temas de negocios.

Así fuimos educados, y estas eran las buenas costumbres hasta hace algunos años. Sin embargo, expertos de la academia y consultores reconocidos empezaron a llamar la atención sobre lo problemáticos que resultaban estos ideales en la práctica, y los dos años recientes, los de esa época que recordaremos como la pandemia, nos han llevado a aceptar que las que parecían paradojas estratégicas eran realmente paradigmas nacientes que estaban definiendo nuevas buenas prácticas para hacer estrategia empresarial.

Desde la lectura, las conversaciones y el ejercicio de mi consultoría, he identificado veinte de estas que parecen paradojas frente al pasado, pero que ahora son nuevos paradigmas. Mencionaré cuatro con su respectivo soporte autorizado. Jesper Sorensen y Glenn Carroll, profesores de la Universidad de Stanford, en su libro Hacer buena estrategia, publicado hace algunos meses, muestran como por encima del rigor metodológico en su proceso de definición, debemos privilegiar la lógica de la estrategia concebida.

De otro lado, el reconocido académico y consultor Roger Martin, en su libro Una nueva forma de pensar, publicado hace un mes, expone que las empresas que cuentan con demasiada información para definir su estrategia, sólida y coherente, caen en la trampa de creer que, sin duda alguna, el direccionamiento al que llegan es el correcto lo cual las vuelve prisioneras de aquel y las inhabilita para corregir flexiblemente su rumbo a tiempo.

A lo largo de la pandemia, la consultora referente global en temas de estrategia, McKinsey, publicó numerosos escritos relacionados con la toma de decisiones y el valor de la intuición, como forma de expresión de la experiencia, para abordar un direccionamiento estratégico en escenarios de alta incertidumbre. La utilidad de la información pura y dura perdió en buena medida su capacidad predictiva, y por ello complementarla con la intuición experiencial se hace necesario.

Finalmente, David Miller, en su libro Negocios hechos simples publicado el 2021, recomienda la presencia de personas no expertas en temas tradicionales del negocio en las conversaciones estratégicas para aportar perspectiva y desatascar a los participantes habituales, quienes tienen mayor riesgo de ver y crear complejidad donde no la hay desde sus paradigmas y conocimientos.

Hacer estrategia hoy tiene nuevas buenas prácticas desde nuevos paradigmas que antes considerábamos aparentes paradojas.

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Todos los empresarios y ejecutivos tienen en mente la versión que sueñan de su organización.

El final de este primer semestre del año se aproxima, y en numerosas empresas al comenzar el segundo evaluarán su direccionamiento estratégico. ¿Cómo saber si nuestra estrategia es exitosa?

Al evaluar el éxito de la estrategia en una empresa es natural que el primer criterio habitualmente considerado sea el resultado económico conseguido. Y sin que este sea el único criterio importante, como mencionaré más adelante, por supuesto que es de relevancia significativa en tanto no podemos catalogar como exitosa una estrategia que no ofrece logros en ese ámbito.

Para evaluar realmente la estrategia, en un escenario de resultados económicos positivos, es importante explorar la relación de causalidad entre aquella y tales resultados a partir de preguntas como estas: ¿los buenos resultados económicos obedecen a la ejecución de la estrategia que definimos o surgen de una versión diferente del direccionamiento de base?, ¿estos resultados positivos se explican en la estrategia o están afectados por variables accidentales que los favorecieron coyunturalmente?, ¿son sostenibles en el futuro los buenos resultados que observamos si conservamos nuestra estrategia intacta?

Una estrategia exitosa, que alcanza o supera las expectativas económicas, es causa tangible de los buenos resultados, no está enmascarada por coyunturas positivas del entorno y, salvo cambios de fondo en los supuestos, está en capacidad de sostener su desempeño.

Las estrategias exitosas generan valor multidimensional, más allá de lo económico. Por ello, propongo criterios adicionales para evaluarlas y estos son algunos ejemplos. Las estrategias exitosas nos permiten darle forma al futuro y adaptarnos a sus distintas versiones desde su flexibilidad. Las estrategias rígidas entran en crisis frente a coyunturas inesperadas. Podemos preguntarnos, ¿nuestra estrategia nos ha permitido avanzar en la construcción del futuro que imaginábamos y enfrentar con fluidez aquello que no anticipábamos?

Todos los empresarios y ejecutivos tienen en mente la versión que sueñan de su organización. De esa visión deriva otra pregunta para la evaluación de éxito estratégico: ¿nuestra empresa se parece más hoy que hace unos meses a la versión que de ella deseamos?

Entre tantos criterios pertinentes, incluyo este para concluir con esta muestra de posibilidades. Una estrategia exitosa logra motivar a las personas de la empresa desde la confianza que genera, su claridad y factibilidad. Además, posiciona de la forma deseada a la empresa frente a todas sus partes interesadas. Nos podríamos preguntar: ¿nuestra estrategia genera la conexión que deseamos con las personas dentro y fuera de la empresa de quienes necesitamos compromiso, apoyo y respeto?

Capacidad para enfrentar el futuro de manera sostenible y darle forma, materialización de la visión, confianza entre los integrantes de la empresa, posicionamiento correcto frente a todas las partes interesadas y valor multidimensional son algunos criterios claves para declarar que tenemos una estrategia exitosa.

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Tras dos años de esta experiencia de la pandemia del covid-19, ¿en qué son ahora mejores y a qué les da ello derecho?

Los seres humanos nos exponemos a lo largo de nuestra vida, por voluntad o azar, a experiencias que continuamente generan nuevas versiones de nosotros mismos y de las que ocasionalmente no somos plenamente conscientes. Por ello, a veces nos sorprendemos por capacidades o reacciones que no anticipábamos expresar. Nuestra evolución es permanente en tanto tenemos una disposición natural para aprender, aun sin que nos lo propongamos, y tal aprendizaje queda completo cuando hacemos consciencia de dicha evolución para ponerla deliberadamente al servicio de nuestra transformación.

El mismo fenómeno sucede en las empresas, en tanto ellas están integradas por personas que, desde sus aprendizajes individuales, ensamblan versiones conscientes e inconscientes de evolución colectiva. Los dos años recientes expusieron a las empresas de manera intensiva a experiencias que forzaron en ellas densos aprendizajes y, ahora que la situación sanitaria nos da un respiro, puede ser oportuno hacer una pausa para volver conscientes tales lecciones, identificar los rasgos de esa evolución y reconocer aquello con lo que ahora cuentan para acelerar su transformación de manera intencional. Los inductores evolutivos surgieron desde muchos frentes a partir de los choques inesperados y profundos al inicio de la pandemia. Por fortuna, muchas empresas consiguieron adaptarse y por eso, en múltiples dimensiones y en mayor o menor proporción, son ahora una nueva versión de ellas mismas. Evolucionar en la pandemia no fue opcional, pero encuentro que no todas las empresas han hecho consciencia de sus nuevos rasgos para ponerlos al servicio de su futuro.

La pregunta central que le propongo ahora sin falta a las empresas a las que acompaño como consultor es la siguiente: tras dos años de esta experiencia, ¿en qué son ahora mejores y a qué les da ello derecho?

Casos de empresas que hacen consciencia de su evolución y la incorporan proactivamente en su direccionamiento estratégico veremos cada vez con más frecuencia. He observado, por ejemplo, empresas con propuestas de valor ahora enriquecidas desde el desarrollo obligado y accidental que hicieron de capacidades digitales. También empresas que profundizaron su competitividad luego de replantear sus paradigmas logísticos en razón a los malabares con los que experimentaron por necesidad. Y otras que ingresaron a negocios nuevos. En un caso, al utilizar la capacidad de manufactura para un producto que no solía elaborar y motivada por la presión de un cliente de su portafolio tradicional urgido de abastecerse. En otro, al adquirir una empresa que tuvo problemas financieros para explorar un negocio que de tiempo tras le resultaba de interés.

La evolución tampoco fue opcional para las personas. Por ello, en estas conversaciones estratégicas le planteo a los asistentes la pregunta traducida al plano personal: ¿en qué evolucioné y a que tengo derecho ahora a atreverme?

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He observado que algunos consultores y estrategas prácticos separan la definición de la visión. 

En medio de decenas de definiciones de la palabra estrategia para el contexto empresarial, sigo optando por aquella de Donald Sull, profesor de MIT, que por sencilla y práctica encuentro pertinente para quienes trabajamos en el ámbito del pensamiento estratégico aplicado: escoger en qué queremos convertirnos y cómo vamos a lograrlo.
Esta definición tiene implícita una condición: hacer estrategia incluye contar con una visión, con claridad sobre la versión futura en la cual deseamos convertirnos, con una aspiración explícita respecto a lo que seremos, con un destino deliberado hacia el cual encaminaremos todas nuestras acciones.

He observado que algunos consultores y estrategas prácticos separan la definición de la visión, también comúnmente llamada ahora aspiración, del direccionamiento estratégico como tal. Así entonces, en su metodología proponen primero definir una visión y luego plantear una estrategia, expresada como un conjunto de escogencias para alcanzar tal aspiración. Otros consideramos que la visión, en tanto es una elección, hace parte de la definición misma de la estrategia en su nivel corporativo más elemental, la cual se articula con la misión o propósito superior, aquello por lo que existimos y que sintetiza el impacto que proponemos a nuestras partes interesadas.

Estructurar una visión en lo empresarial se asimila al ejercicio de ensamblarla en otros ámbitos, como el político o el personal. Los políticos nos plantean una visión de país desde perspectivas sociales, económicas, jurídicas, ambientales, y educativas, entre otras tantas. Las personas declaramos una visión que incluye, por ejemplo, lo moral, familiar, educativo, profesional, laboral y económico. En las empresas, por su parte, la visión suele incluir asuntos relacionados con su alcance geográfico, los ámbitos de negocios en los que participarán y crecerán, sus pilares competitivos y capacidades distintivas que las definirán en sus industrias, la diversidad de su portafolio y en sus fuentes de ingreso, su tamaño en ventas y márgenes de rentabilidad, las características de sus clientes, la estructura de capital y fronteras de riesgo, los posibles aliados, su cultura organizacional y el perfil de su talento humano, entre otros.

Una recomendación práctica antes de abordar la definición de una nueva visión o aspiración es generar insumos para ello desde tres preguntas claves: ¿cuál es nuestra estrategia presente?, ¿qué elementos del entorno son relevantes para definir nuestro futuro?, ¿cuál es nuestra situación actual y con qué contamos para tener derecho a una nueva visión? Estas respuestas nos permiten unir puntos para identificar oportunidades y, literalmente, listar esos 12 o 15 rasgos de la empresa que seremos dentro de 3 o 5 años, por ejemplo. Con esos rasgos acordados, es posible pasar a sintetizarlos en una frase corta y motivante que se convierta en un faro estratégico cotidiano para cada integrante de nuestra organización.

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