Los equipos gerenciales acostumbran por estas fechas, próximas al cierre del semestre, sostener sesiones orientadas a evaluar resultados y plantear ajustes para la segunda parte de este año, e incluso comenzar a imaginar el próximo. Siempre les sugiero comenzar estos espacios con un diálogo abierto, antes de abordar cifras, alrededor de la situación actual y de aquellos asuntos relevantes para el futuro de la empresa, incluyendo logros y pendientes importantes que deja el primer semestre.
Esta recomendación surge de la importancia de observar primero el panorama completo, para no correr el riesgo de enfocar en exceso la conversación prematuramente en asuntos puntuales, de esos que motivan las cifras y que eventualmente hacen perder la perspectiva.
Con un panorama amplio y compartido por los asistentes, el ejercicio de revisar cifras para conectarlas con ese contexto resulta más conveniente para responder una pregunta estratégica fundamental en estas reuniones: ¿En qué necesitaremos enfocarnos este segundo semestre para terminar el año como lo deseamos?Identificar esas prioridades de gestión que ofrecen las mejores oportunidades para impactar los resultados en el corto plazo requiere, primero, imaginar ese cierre deseado y, segundo, de un ejercicio de divergencia.
Una vez entendido el contexto, revisadas las cifras y definidas las metas, tenemos insumos suficientes para hacer una primera especulación amplia y educada alrededor de esas prioridades potenciales. Esa divergencia es importante en esta fase para ensamblar, desde abrir la mente colectiva, el mejor inventario de posibilidades.
El paso siguiente es de convergencia, para escoger entre esos focos potenciales los que más pueden aproximarnos al resultado objetivo. La clasificación de estas opciones puede hacerse utilizando diversos criterios, estructurados por ejemplo en matrices. Dos comunes son impacto y factibilidad. El primero, nos indica la magnitud del efecto que tendría una iniciativa para acercarnos al resultado deseado.
El segundo, la posibilidad de materializar esa iniciativa y conseguir tal efecto, considerando los recursos disponibles, capacidades y competencias de la empresa. Las prioridades de gestión elegidas, por su impacto y factibilidad de corto plazo sin perder de vista el largo, se convierten entonces en tema de conversación transversal y seguimiento en la empresa para lo que resta del año, sin dejar de revisarlas con sentido crítico.
Estos ejercicios simples, como el que describo, están soportados en cuatro pilares que considero claves, desde mi experiencia como consultor, para lograr conversaciones estratégicas realmente útiles: contexto, divergencia, convergencia y escogencia.
Las sesiones de estrategia fácilmente terminan en divagaciones inútiles. Aquellas que son efectivas, esto es, eficientes en el uso del tiempo y eficaces en tanto logran un resultado, avanzan a definiciones, generan satisfacción, fortalecen la alineación y mueven a la acción.