Video sobre gobierno corporativo en empresas familiares.
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Autor: CTadmin
Juntas Directivas: ¿Qué preguntas hacer antes de aceptar la invitación a ser su miembro?
Reflexiones personales para identificar compatibilidades e incompatibilidades éticas y prácticas antes de asumir la responsabilidad de ser miembro de una Junta Directiva.
Asumir la responsabilidad de ser miembro de una Junta Directiva es un extraordinario espacio de desarrollo profesional y personal. Al respecto, escribí una columna en el diario Portafolio denominada “Atractivos de pertenecer a una Junta Directiva”. Considerando las bondades del cargo, al recibir la invitación a participar de una Junta Directiva es de la mayor importancia hacer un ejercicio juicioso de “debida diligencia” respecto a la empresa u organización en diversos aspectos, así como alinear expectativas alrededor del aporte que se espera del nuevo miembro y de las motivaciones para considerar su nombre. En ese sentido, escribí también para el diario Portafolio una columna denominada “Juntas Directivas”, en la que planteo precisamente cuáles son esos ámbitos a explorar y conocer de la organización antes de aceptar la invitación a ser miembro de su Junta, y los posibles caminos para abordar tal indagación.
Un eslabón de la mayor importancia dentro de esta reflexión tiene que ver con las preguntas que a nivel personal es pertinente hacerse antes de aceptar el cargo, y luego de haber llevado a cabo el proceso de “debida diligencia” organizacional mencionado, así como teniendo claras las bondades y los riesgos potenciales que trae consigo ser miembro de una Junta Directiva.
El proceso de “debida diligencia” personal, abordado cuando se está ya provisto de los insumos anotados, parte de una pregunta fundamental: ¿Cuál es mi verdadero potencial para agregar valor en esta Junta Directiva desde mis conocimientos, experiencia y red profesional? Entendiendo que el propósito de hacerse parte de una Junta Directiva es entablar con la organización una relación de doble vía, constructiva y equilibrada, la respuesta a esta pregunta debe estar plenamente clara antes de aceptar el cargo. Ser considerado como candidato para ocupar esa posición genera una intuición educada para pensar que el potencial para agregar valor existe, sin embargo, validar honestamente a nivel personal que esa posibilidad es tangible, ya en posesión de un amplio conocimiento sobre la organización y sus necesidades, y con un mayor entendimiento de lo que ella espera del nuevo miembro y de las motivaciones para invitarlo, es un paso responsable y necesario.
Aparecen otras preguntas que hacen parte también de este análisis personal. Estas son algunas de ellas: ¿Estoy en condiciones de asumir este reto? Esta se refiere a la disponibilidad de tiempo para asistir a sesiones y prepararse adecuadamente para ellas, y para asumir la responsabilidad que requiere como tal el cargo. ¿Me identifico con el propósito superior de la organización y estoy dispuesto a representarlo públicamente? Con esta pregunta validamos, principalmente, nuestra identidad ética con la organización. ¿El nivel de riesgo percibido en lo legal y reputacional es compatible con mi tolerancia al mismo, con mi carrera y proyección profesional? Cuando el oficio principal de una persona no es ser miembro de Juntas Directivas, es definitivo cuidar sus prioridades y no distraerse innecesariamente. ¿Es esta una oportunidad real para crecer profesionalmente? La responsabilidad y riesgo que se asumen, que contrastan con una remuneración con frecuencia modesta, deben estar compensados por la posibilidad real de materializar varios de los atractivos de pertenecer a una Junta Directiva. ¿Estoy seguro de no tener ningún conflicto de interés al asumir el cargo? En caso de existir, estos deben ser puestos inmediatamente de presente para analizar si es posible gestionarlos o si es motivo para retirarse del proceso y dejar de aspirar al cargo. A manera de referencia, algunos elementos adicionales para hacer esta autoevaluación aparecen en mi columna “Competencias indispensables”, en la cual menciono las consideraciones a tener en cuenta para escoger a un miembro de Junta Directiva, y en la columna “¿Cómo evaluar a una Junta Directiva?”.
La claridad sobre todas estas reflexiones personales, que buscan identificar elementos de compatibilidad e incompatibilidad ética y práctica, es la clave para materializar los beneficios que en lo profesional ofrece el privilegio de hacer parte de una Junta Directiva, y para lograr, de manera tangible y honesta, hacer el aporte que las organizaciones necesitan de sus directores.
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¿Cómo definen las empresas su estrategia?
Existen varios caminos, todos legítimos y con el potencial para ser efectivos.
Todas las empresas, en el desarrollo de sus negocios, están ejecutando una estrategia. Sin importar el nivel de formalidad, conciencia o sofisticación con el cual está diseñada, cada organización ha escogido unas metas y la forma de lograrlas, y tal estrategia se hace explícita en sus políticas, su estructura organizacional, sus mercados objetivo, su forma de competir y sus decisiones cotidianas.
Un paradigma extendido en el ámbito empresarial, común incluso entre ejecutivos formados académicamente, predica que solo es posible llegar a formular una buena estrategia mediante un minucioso y metódico ejercicio de planeación, que se nutre de análisis densos de información amplia. Sin embargo, expertos en temas de estrategia sostienen que tal premisa es equivocada, desde reputados académicos como Henry Mintzberg hasta reconocidos consultores como los miembros de la firma Boston Consulting Group y autores del libro Su estrategia necesita una estrategia.
Para algunos de ellos, la planeación es apenas uno de los caminos para definir la estrategia. Para otros, concebir la definición de la estrategia como planeación, es decir, como la construcción de un plan, es incluso contraproducente en tanto restringe la creatividad, ignora la incertidumbre, limita la flexibilidad y es excluyente con el largo plazo, en síntesis, minimiza la relevancia de elementos claves que deben estar presentes al momento de ejecutarla, y la hace proclive a una precoz obsolescencia.
La experiencia como consultor me ha permitido evidenciar en la práctica que, en efecto, las empresas construyen su estrategia de diversas maneras, acorde con sus circunstancias, así como reconocer que no hay una fórmula estándar que sea aplicable y conveniente para todas. Algunas definen su estrategia en función de su entorno.
Están las que buscan a su alrededor oportunidades que se ajusten a sus capacidades y experiencia, e incluso a su cultura y reputación, o las que simplemente van evolucionando reactivamente en un proceso de adaptación contínuo a los cambios en su entorno. Otras hacen camino al andar y definen su estrategia desde su propia inercia, y están las que optan por analizar y planear, práctica común para compañías en entornos predecibles y poco maleables por sus acciones, y en industrias maduras. En otro extremo del espectro están las que enfrentan un ambiente poco predecible, volátil y a veces maleable, y en estas la estrategia va tomando forma desde su aprendizaje, con mínima planeación y mucha imaginación, y en algunos casos incluso adoptando un modelo de prueba y error para buscar luego escalar los aciertos. Es el modelo preferido por algunos emprendedores y por ejecutivos visionarios en industrias jóvenes.
En algunas empresas la estrategia es definida por la voluntad de su dueño, quien suele conocer bien su negocio y tiene una idea clara de cómo desarrollarlo. Coloquialmente, la denomino la metodología de la ‘regla de oro’: quien pone el oro, pone las reglas. En firmas con dificultades financieras, las alternativas se reducen y la estrategia se construye en función de la necesidad de supervivencia.
En conclusión, existen diversas alternativas para definir la estrategia y todas ellas son válidas y legítimas. Al fin y al cabo, la calidad de una estrategia se mide por sus resultados más que por la forma en la que fue concebida.
¿Cómo generar confianza para cooperar de inmediato? Siete lecciones de niños para adultos
Los adultos siempre hemos sabido que los niños tienen mucho que enseñarnos. Y en efecto lo hacen, tanto por lo que observamos como por lo que nos permiten descubrir en nosotros mismos cuando interactuamos con ellos.
Hoy tuve la oportunidad de observar el encuentro casual de dos niños que no se conocían, uno de ellos mi hijo de 6 años, en un lugar público diseñado para departir en familia con agradables espacios para el juego. Fuimos los primeros en llegar al sitio, y unos minutos después lo hizo una segunda familia, de la cual hacía parte un niño de 8 años. No pasaron más de 15 minutos, y los dos niños a los que hago referencia ya estaban jugando fútbol juntos (la foto del encabezado es precisamente parte de esta experiencia real).
Con algo de asombro observé como fluía velozmente esta nueva relación, con confianza y respeto, con agrado y entusiasmo. ¿Cómo lo lograron? ¿Qué hicieron para generar confianza en tan corto tiempo y empezar a cooperar de inmediato para divertirse? De mi observación y reflexión sobre este episodio tuve múltiples aprendizajes, desde los niños para los adultos, respecto a la que intuyo fue su fórmula para lograrlo.
Objetivos claros
Estos niños tenían perfectamente claro lo que buscaban: divertirse jugando fútbol. Pareciera que rápidamente identificaron ese objetivo común, y con aquel en mente se acercaron sin dudarlo. Al verse por primera vez cada uno tenía su balón, y uno de ellos su uniforme y guantes de arquero. ¿Eran necesarias más señales? Quizás no. ¿Qué tanto deberíamos los adultos prestar más atención a las señales evidentes que, intencional o inconscientemente, otros nos plantean para identificar rápidamente objetivos comunes y avanzar juntos para conseguirlos?
Espontaneidad
Una vez claro que existe un objetivo común, es aparentemente más fácil abrirse para empezar a moverse hacia él, sin temor ni prevenciones. Acercarse al otro se convierte en un riesgo que bien vale la pena correr en tanto vamos a caminar juntos hacia el mismo lugar. “Estamos de acuerdo en lo que queremos hacer, empecemos ya, no hay tiempo que perder, en cualquier momento nuestras madres nos van a llamar para almorzar”, intuyo que eran frases que pasaban por la mente de los niños y alimentaban su sentido de urgencia. ¿Podríamos los adultos hacer un mejor trabajo mitigando nuestros temores e inseguridades para abrirnos de manera honrada y espontánea, arriesgándonos sin perder tiempo, en aras de avanzar con prontitud hacia el objetivo o incluso para evitar perder oportunidades de cooperar que nos generarían valor?
Empatía
Observar cuidadosamente en el otro sus gustos y competencias, sus ideas y forma de hacer las cosas, también pareciera clave para avanzar con velocidad en una relación accidental que encuentra un objetivo común en torno al cual cooperar. Estos niños, tan pronto entraron en contacto, se prestaron total atención, se hicieron preguntas y se contaron historias de fútbol. Se escucharon con curiosidad, y pareciera interesarles de verdad lo que estaba diciendo el otro. ¿Qué pasaría si los adultos reaprendiéramos a escuchar más y a pretender imponer menos sin antes tener claro el contexto completo en un asunto que involucra a otro?
Encontrar coincidencias
El secreto está en los detalles, dice una frase popular. Con el objetivo compartido claro, y en un ambiente de apertura y escucha, sigue siendo pertinente la pregunta: ¿Y qué más tenemos en común? “Nuestra camiseta es del mismo color, somos del mismo equipo”, comentó uno de los niños a su compañero, como diciéndole que esa coincidencia era un mensaje de premonición positiva para lo que se proponían hacer. ¿Nos ayudaría a los adultos notar y disfrutar más de las coincidencias simples, más allá de las de fondo, para fortalecer rápidamente la confianza y darle velocidad al avance con el otro hacia nuestros objetivos comunes?
Construir las reglas en conjunto
Jugar al fútbol entre dos personas requiere de nuevas reglas en tanto las tradicionales no aplican en su totalidad dado el número de jugadores. Este proceso creativo, de construcción conjunta de acuerdos, es clave para avanzar de manera expedita hacia el objetivo. Dar este paso es posible cuando el interés mutuo es claro y la relación ha iniciado desde la apertura, la empatía y la identificación proactiva de conexiones. Cuando el tiempo apremia, es clave construir unas reglas iniciales simples y enriquecerlas o mejorarlas ya sobre la marcha. ¿Podríamos los adultos avanzar más rápido hacia nuestros objetivos comunes recién descubiertos si dejáramos de imponernos la obligación de tener todas las reglas plenamente claras desde el principio?
Entender y aceptar que necesitamos al otro
Tenemos objetivos individuales, y muchos de ellos los podemos lograr sin la ayuda de otros. Sin embargo, hay objetivos que alcanzamos solo si contamos con el otro, o incluso que solo surgen cuando precisamente aparece el otro. ¿Cómo jugar a ser arquero si no tengo quien me lance el balón? La diferencia entre procurar divertirse jugando al fútbol solo y hacerlo con otro, así sea uno solo más, pareciera abismal. Hay momentos en los cuales esa presencia del otro cambia por completo y para bien nuestra situación. Reconocer esa necesidad del otro pareciera haber fortalecido la capacidad de empatía y la espontaneidad transparente que observé en los niños a lo largo del rato que compartieron. ¿Seríamos más efectivos los adultos generando confianza rápidamente si le diéramos un peso igual o mayor a la necesidad que sabemos nosotros tener de los demás respecto a la importancia que eventualmente damos a la necesidad que creemos que tienen los demás de nosotros?
Poner el ego bajo control
En ningún momento de la interacción inicial entre estos dos niños que no se conocían, de 6 y 8 años, observé que el egoísmo o la egolatría se hubiesen interpuesto para avanzar, o incomodado el proceso, hacia el logro de su objetivo. Dada la importancia de lo que buscaban, su actitud predominante fue de colaboración y no de competencia. Dudo que se tratara de un ejercicio deliberado de control del ego por parte de seres humanos de esa edad, tal vez en ellos simplemente no es una amenaza crítica para socializar con éxito. ¿Cuántas veces como adultos hemos hecho más difícil o lento, e incluso impedido, el proceso de generación rápida de confianza por cuenta de nuestro ego descontrolado?
Pasadas dos horas desde el encuentro inicial, el objetivo había quedado cumplido a satisfacción de las partes y una buena oportunidad había sido bien aprovechada. Un agradable juego de fútbol con un nuevo amigo, sin tiempo perdido y los egos intactos. Luego la despedida nostálgica por el afortunado encuentro que dejaría un grato recuerdo, más inolvidable aún por la gracia que tiene lo sorpresivo e inesperado cuando es bueno.
Pertinencia práctica de estas lecciones
En nuestra vida personal y profesional nos vemos con frecuencia frente a la necesidad de generar confianza rápidamente para abordar o resolver de manera efectiva una situación. A nivel profesional, por ejemplo, tal es el caso de las personas que llegan nuevas a asumir una responsabilidad importante dentro de una empresa. También el de un consultor que inicia un proyecto y debe empezar de inmediato a interactuar productivamente con un equipo de personas de la empresa cliente con el que nunca ha trabajado. Por supuesto que estas dos situaciones mencionadas tienen un nivel de complejidad significativamente diferente al encuentro de dos niños que motivó esta reflexión. Aun así, estas siete enseñanzas elementales nos podrían resultar de mucha utilidad cuando nos enfrentemos la próxima vez a una situación profesional similar a las anotadas.
Una reflexión final. Experiencias como esta me hacen pensar que hay cierta relación de proporcionalidad entre la necesidad de aprender que tienen los niños y la de desaprender que con frecuencia demostramos los adultos.
Estrategia y disrupción
Hacer estrategia es un reto en un ambiente denso en disrupciones. Algunas preguntas son pertinentes para identificar qué tan preparada está nuestra estrategia para ellas.
La palabra disrupción se ha instalado en nuestro lenguaje cotidiano. Ella proviene de un vocablo del latín que significa rotura o fractura, y en el ámbito empresarial la utilizamos, entre otras acepciones, para referirnos a los cambios súbitos y profundos que evidenciamos en industrias y modelos de negocio. Este evento lingüístico no sorprende en una época de la humanidad en la cual observamos operando activamente el concepto de “destrucción creativa”, acuñado por Joseph Schumpeter hace cerca de un siglo: se destruye una cosa para crear otra nueva, por lo general mejor.
Las organizaciones se ven avocadas a enfrentar las disrupciones, como manifestaciones agudas del proceso de destrucción creativa, desde diversas perspectivas en forma simultánea: viviéndolas, entendiéndolas y anticipándolas. Así entonces, respecto a algunas disrupciones una organización es partícipe o protagonista, en cuanto a otras que comienzan o apenas se anuncian es un espectador en procura de entender su alcance y, con relación a las futuras aún desconocidas, es un actor más expuesto a la incertidumbre.
En medio de esta realidad, hacer estrategia es un reto aún mayor hoy para las organizaciones. ¿Cuáles son, entonces, algunas recomendaciones para definir y mantener vigente la estrategia en organizaciones ya inmersas en la disrupción desde las perspectivas mencionadas?
Una primera sugerencia es estructurar una estrategia que sea ambidextra, es decir, que considere tanto el desarrollo y profundización de los negocios actuales como la exploración de oportunidades de negocios nuevos. Estas estrategias buscan explotar de la mejor forma posible las capacidades y recursos presentes de una organización, al tiempo que definen dentro de sus prioridades la búsqueda intencional de alternativas en las cuales aquello con lo que cuentan, o en lo que ya son buenos, pueda ser pertinente. Una organización abierta a reinventarse siempre estará mejor preparada para enfrentar las disrupciones.
La segunda recomendación es estructurar estrategias flexibles, las cuales están diseñadas para orientar lo suficientemente bien las decisiones y recursos de la organización, sin restarle capacidad de reacción frente a nuevas oportunidades o realidades. Decisiones que disminuyen la flexibilidad estratégica y la capacidad de maniobra a una empresa son, por ejemplo, la concentración plena de sus recursos en los negocios ya establecidos, o el ingreso a negocios nuevos con un nivel de riesgo implícito muy alto. Las organizaciones que conservan margen de maniobra, y que pueden liberar recursos de manera rápida sin comprometer su sostenibilidad, están en mejor posición para enfrentar una disrupción.
La tercera invitación, es a optar por un direccionamiento que no adolezca de disonancia estratégica, es decir, que cuide la coherencia entre los requerimientos para competir de forma exitosa en una industria y las capacidades de la organización, así como entre lo que aquella quiere lograr y lo que hace efectivamente para conseguirlo. Las estrategias disonantes en cualquier de los dos sentidos amplifican la exposición de una compañía al riesgo proveniente de las disrupciones.
Finalmente, es deseable escoger una estrategia a la cual la organización garantice que puede acompañar desde su cultura. Cambiar de estrategia es más fácil que cambiar de cultura, y en tal sentido ejecutar estrategias novedosas, que mejoren la capacidad de enfrentar la disrupción, requiere de culturas organizacionales maleables, arraigadas en valores y no en comportamientos.
Así entonces, las organizaciones que desean identificar que tan adecuada es su estrategia para vivir, entender y anticipar las disrupciones, pueden plantearse las siguientes preguntas: ¿La estrategia que estamos ejecutando considera las disrupciones tangibles y las emergentes? ¿La exploración intencional de nuevos negocios es parte integral de nuestra estrategia actual? ¿Nuestra estrategia nos permite reaccionar ante oportunidades que no observamos hoy o ante cambios súbitos de la realidad? ¿El direccionamiento actual no padece de disonancia estratégica? ¿Nuestra cultura organizacional está en capacidad de seguir el paso de nuestra dinámica estratégica? ¿La estrategia y la cultura de nuestra organización alimentan la curiosidad necesaria para anticipar posibles disrupciones?
Ninguna estrategia es inmune a la disrupción, pero las mejor preparadas logran sobrevivirlas e idealmente aprovecharlas.
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Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte II – Modelo ampliado
En la primera parte de este artículo compartí los antecedentes y motivaciones para escribirlo, así como un modelo general para orientar la formulación de la estrategia en una organización, y una primera aproximación a su traducción al ámbito de la estrategia profesional (en este título resaltado está el enlace de acceso a la primera parte: Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte I – Modelo general).
En esta segunda parte, presentaré un modelo ampliado para definir la estrategia de un profesional independiente. Este modelo, de carácter eminentemente práctico, es un desarrollo desde el modelo general expuesto en la primera parte, extendido en algunos elementos adicionales. Su propósito es motivar, facilitar y ordenar la reflexión estratégica de profesionales independientes y también de aquellos que estén considerando dar el paso a convertirse en uno de ellos.
El modelo está constituido por 10 preguntas que la estrategia de un profesional independiente debe estar, idealmente, en capacidad de responder. Las preguntas, con su respectiva orientación para responderlas, son las siguientes:
¿Cuál es mi misión o propósito profesional? Nuestra misión profesional es nuestra razón de existir vista desde nuestro oficio. Es aquello que representamos para todas las partes interesadas que nos rodean y a las cuales generamos valor desde nuestro ejercicio profesional. Algunas preguntas que nos ayudan a definir nuestro propósito profesional son las siguientes: ¿Qué me entusiasma despertarme a hacer todos los días? ¿Cuál es el aporte cotidiano a mi entorno desde mi profesión por el cual deseo que me reconozcan? ¿De qué se pierde la sociedad si yo dejara de ejercer mi oficio? Al terminar la jornada, ¿haber hecho o logrado qué me genera tranquilidad y satisfacción? ¿Cuáles son mis motivaciones sinceras para apropiarme de esta misión? Una herramienta complementaria para reflexionar y responder a esta pregunta es mi artículo titulado “Propósito profesional: indicios de su hallazgo”. Así mismo, este escrito del ámbito organizacional: “La importancia del propósito empresarial”.
¿Cuál es mi visión o aspiración profesional? Este elemento del modelo nos introduce a una reflexión acerca de aquello que queremos lograr en nuestra profesión u oficio, y desde su ejercicio. Algunas preguntas útiles para estructurar nuestra aspiración profesional son las siguientes: ¿Cuál es mi definición personal de éxito profesional? ¿A quién admiro en mi profesión y por haber logrado qué? ¿Qué legado deseo haber construido para el día que me retire del ejercicio de mi profesión? ¿A qué meta futura necesito que me ayude a acercar cada cosa que haga en el presente? ¿En qué deseo convertirme como profesional? ¿Cómo imagino un día o semana ideal ejerciendo mi oficio? ¿Qué deseo transformar de mi entorno desde mi profesión?
¿Cómo se articulan mi propósito y aspiración profesional con mi vida?Antes de avanzar a otras definiciones estratégicas, es pertinente validar que nuestra misión y visión profesional hacen sentido, y están alineadas, con el papel que deseamos que nuestra profesión tenga dentro de nuestra vida vista en forma integral. Una herramienta de apoyo útil para esta reflexión es la llamada rueda de la vida. Ella nos pone de presente que la dimensión profesional es apenas una de las que motivan nuestra existencia y que, para vivir de manera integral y balanceada, necesitamos también prestar atención y sentirnos a gusto en otros ámbitos como nuestra salud y desarrollo personal, nuestra vida afectiva, nuestras relaciones con familia y amigos, nuestra diversión y ocio, y nuestra economía, entre otros aspectos a considerar. Ejercer nuestro propósito profesional necesita ser compatible con las demás dimensiones vitales, y avanzar hacia nuestra aspiración profesional debería acercarnos al logro de nuestro bienestar integral. Una herramienta adicional, que puede ser de utilidad para explorar la respuesta a esta pregunta, es mi artículo “Estrategia personal: ¿Cómo escoger objetivos de corto plazo?”.
¿A qué actividades o especialidades voy a dedicarme en mi profesión para lograr mi aspiración? Todas las profesiones ofrecen una amplia variedad de actividades y negocios posibles, de productos o servicios en los cuales especializarse, y de segmentos del mercado con potencial para enfocarse. Los profesionales independientes, particularmente aquellos operando en un modelo de “solopreneurs”, enfrentan una manifiesta restricción de su recurso más valioso: tiempo. Dorie Clark, experta en reinvención personal y en el modelo “solopreneur”, y autora de los libros “Reinventing You” y “Entrepreneurial You”, sostiene que la situación natural para la mayoría de los profesionales independientes es sentirse intercambiando tiempo por dinero, razón por la cual identificar cómo utilizar ese recurso escaso de manera inteligente es una de las decisiones más críticas en su proceso estratégico. En la tercera y última parte de este artículo, Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte III – Escogencia de negocios y claves para ejecutar nuestra estrategia (próximamente disponible), presentaré algunos criterios que le permitirán a un profesional independiente elegir entre sus alternativas para generar ingresos y enfocarse en sus mejores opciones. Estos criterios están relacionados con elementos del entorno, con capacidades y recursos con los cuales contamos, con nuestras preferencias, con variables estratégicas y con consideraciones económicas. Así mismo, ofreceré algunas pautas para estructurar un modelo de negocio desde herramientas convencionales a nivel empresarial, y compartiré ideas para mejorar las posibilidades de éxito en el proceso de llevar la estrategia definida a la realidad, así como para enfrentar algunos riesgos y tentaciones inherentes a este camino. Por lo pronto, un primer criterio clave para responder a esta pregunta es asegurarse de optar por actividades alineadas con el propósito profesional, para materializarlo y hacerlo explícito, y con la aspiración profesional, para que, desde el trabajo cotidiano, nos acerquemos progresivamente a ella. Las especialidades o actividades a las que nos dedicamos en nuestro oficio no son un fin en sí mismas, son un medio para lograr nuestra aspiración profesional.
¿Cuáles son mis renuncias explícitas en mi estrategia profesional? Hacer estrategia es sinónimo de escoger, y por lo tanto de ella derivan renuncias. Es muy importante hacer explícito aquello que definitivamente no haremos, por ejemplo, el tipo de actividades o negocios que no desarrollaremos y el perfil de clientes que no abordaremos en las actividades elegidas, entre otros aspectos. La tentación de desviarse de las escogencias resultantes de responder a la pregunta anterior podría ser muy alta, en especial frente a la necesidad de generar ingresos. Por ello, para tener disciplina estratégica, es importante declarar abiertamente tanto aquello que hemos escogido hacer como eso que no haremos. Otro tipo de renuncias tienen que ver con los que denomino “no negociables”, los cuales definimos a manera de reglas de juego o marco de referencia para la ejecución de nuestra estrategia. Así entonces, y a manera de ejemplo, algunas renuncias posibles tienen que ver con horarios de trabajo (no trabajar hasta altas horas de la noche), días de trabajo (no trabajar los fines de semana), sitio de trabajo (no trabajar en casa, o lo totalmente opuesto, no tener oficina fuera de casa), y viajes (no tomar proyectos fuera de la ciudad de residencia o que impliquen viajes largos). Para identificar qué reglas de juego para la ejecución de la estrategia profesional son pertinentes para cada persona, la respuesta a la pregunta número 3 de este modelo, sobre estrategia profesional y vida integral, es una buena fuente de información.
¿Cómo voy a competir y a diferenciarme? Una vez escogidas las actividades o negocios en los cuales un profesional independiente va a participar, es importante hacer un ejercicio de definición de su estrategia competitiva en cada uno de ellos. En la mayoría de los oficios la competencia es intensa y crearse un espacio propio, para no ser percibido como “uno más”, requiere definir con claridad como hacerlo. En primer lugar, es importante estructurar nuestra propuesta o promesa de valor a nuestros clientes objetivo. Esta herramienta pretende identificar con precisión la forma como vamos a entregar nuestro producto o servicio para generarle valor a nuestro cliente, y lograr que aquel lo perciba tangiblemente. Para construir nuestra propuesta de valor estas son algunas preguntas pertinentes: ¿Quién es mi cliente? (para identificar a quien dirigimos nuestra propuesta de valor en ese negocio particular), ¿Qué quiere mi cliente y por qué lo quiere? (para entender qué es lo que estos clientes desean y cómo cada cosa que esperan recibir les genera valor), ¿En qué orden de importancia lo quiere? (así sabremos que es lo que más le genera valor, dentro de todo lo que espera, para enfocar mejor nuestros esfuerzos y priorizar nuestra atención), ¿En qué no puedo fallar en la interacción con mi cliente? (así como hay elementos de nuestro producto o servicio que le generan valor, hay fallas u omisiones que podrían ser altamente destructoras de valor para un cliente y que es importante identificar y cuidar que no sucedan, desde nuestra gestión), ¿Qué debo hacer para entregarle a mi cliente lo que espera y cumplir mi promesa? (para definir las actividades o procesos claves de mi gestión a fin de hacer tangible la propuesta de valor al cliente). Una vez definida la propuesta de valor se aclara toda una serie de prioridades para nuestra gestión. Así mismo, obtenemos una guía para identificar los elementos en los cuales tenemos una mayor posibilidad y capacidad para diferenciarnos. Si logramos ser sobresalientes o distintos en la forma de entregar uno o dos elementos claves de la propuesta de valor, ya estamos en el terreno de la diferenciación. La propuesta de valor es una manera de hacer explícito nuestro entendimiento de los clientes, nuestra forma de competir, y los rasgos que deseamos que nos diferencien de otros profesionales ante los ojos de las personas a quienes esperamos servir. Si bien es cierto que en cada oficio los elementos básicos de los productos o servicios que ofrece un profesional independiente son similares y necesarios (consideremos el caso de un médico dermatólogo), siempre existen espacios para diferenciarse y hacer de la experiencia del cliente algo memorable que motive su preferencia y lealtad. (Una herramienta adicional que sugiero para esta reflexión es el siguiente escrito sobre Estrategia competitiva).
¿Qué capacidades y recursos necesito? Este es el momento del proceso en el cual es relevante identificar los recursos y competencias necesarios para llevar a cabo la estrategia definida. Un primer concepto útil para responder esta pregunta es el de los llamados pilares estratégicos. Ellos hacen referencia a aquellos aspectos en los cual es necesario buscar la excelencia como profesional independiente para implementar con éxito la estrategia definida y, en particular, para entregar la propuesta de valor estructurada para los clientes. En otras palabras, son las fortalezas que necesitamos construir de cara a ejecutar nuestra estrategia, y desde las cuales tenemos intención de diferenciarnos para competir, a fin de alcanzar nuestra aspiración. Además de lo anterior, esta pregunta nos invita a poner de presente, en forma clara y concreta, aquellos elementos que serán necesarios para hacer explícita nuestra estrategia competitiva, y presentar con confianza a los clientes nuestra promesa de valor. Estos elementos incluyen intangibles como conocimiento, experiencia, reputación y legitimidad (títulos o certificaciones formales, por ejemplo), y tangibles como infraestructura, herramientas de trabajo, tecnología, mercadeo, entre otros. Este inventario de capacidades y recursos es importante, finalmente, para dimensionar las necesidades económicas para poner en marcha de nuestra estrategia. En términos de recursos, es normal no contar con todos los necesarios desde el principio, pero si es definitivo entender muy bien la forma de conseguirlos y su orden de prioridad. En cuanto a las capacidades o competencias profesionales requeridas, es crítico tenerlas claras para procurar cerrar las brechas de mayor importancia en el menor tiempo posible. En la respuesta a esta pregunta es pertinente, igualmente, incluir la identificación de los aliados que necesitamos para llevar a cabo nuestra estrategia, y aquello que concretamente necesitamos de cada uno de ellos.
¿Qué actitudes y hábitos son claves para ejecutar mi estrategia? La cultura de una organización es un conjunto de hábitos, actitudes y comportamientos de sus integrantes, el cual caracteriza la forma de hacer las cosas en ella. La cultura es una aliada clave de la estrategia, y cuando no está alineada la primera a las necesidades de la segunda, se reducen sustancialmente las probabilidades de éxito en el proceso de ejecución estratégica y, por tanto, en el logro de los resultados deseados (algunas ideas adicionales sobre la relación Estrategia y cultura organizacional en este enlace). La situación para un profesional independiente no dista mucho de lo descrito para una organización. En esta pregunta, entonces, es de interés identificar esa forma en la que debemos hacer las cosas, que acompañe y sea compatible con las necesidades de nuestra estrategia, a fin de implementarla efectivamente. En la lista deben estar incluidos, por ejemplo, aquellos hábitos deseables, con énfasis en los más importantes por desarrollar, y las actitudes y comportamientos necesarios en la cotidianidad, así como aquellos no aceptables en tanto van en contravía de nuestro planteamiento estratégico. Un profesional de la salud, por ejemplo, que desea diferenciarse por su conocimiento y actitud de servicio, podría considerar conveniente cultivar el hábito de la lectura, para mantenerse actualizado, y observar cuidadosamente su comportamiento en el trato con sus pacientes, evitando también la impuntualidad. En otro caso, un conferencista profesional quizás identifique la necesidad de cuidar sus hábitos de salud, los cuales incluyen horas de sueño para contar con una mente lúcida y espacios de ejercicio para mantener la condición física, a fin de brindarle a su audiencia la mejor experiencia en cada presentación.
¿Cuáles son mis valores claves para lograr las actitudes y hábitos que necesito? En las organizaciones, una vez identificados los rasgos deseables en su cultura a partir de la estrategia, se escogen los valores, que expresan aquello en lo que cree profundamente la organización y desde los cuales se soportan y motivan los comportamientos deseados en la cultura. Todos los valores son buenos, sin embargo, hay algunos que tienen mayor relación con la cultura deseada. Por ello, en la lista de valores de una organización suelen aparecer tan solo 4 o 5, en cuya difusión y comunicación está puesto el énfasis dada su relación más cercana con la cultura objetivo y la estrategia. En el caso de los profesionales independientes, una vez definidas las actitudes y hábitos deseables, es posible entonces escoger un grupo muy específico de valores que motivarán nuestro comportamiento y que representan aquellas cualidades más elevadas por las cuales queremos que nos reconozcan. Hacia nuestro interior, esos valores significan compromisos inquebrantables cuyo cumplimiento es indispensable para ser exitosos y sentirnos satisfechos con nuestra estrategia. Son los “no negociables” con nosotros mismos. Responsabilidad, respeto, honestidad, gratitud, tolerancia, disciplina, prudencia, justicia, amistad y empatía son algunos ejemplos de ellos.
¿Cómo voy a medir mi progreso? En este momento hemos logrado estructurar, de manera ordenada y metódica, nuestra estrategia profesional. Tenemos identificados elementos fundamentales en ella: nuestra razón de existir como profesionales y lo que queremos lograr, la compatibilidad de nuestra estrategia profesional con nuestra vida integral, aquello a lo que nos vamos a dedicar en nuestro oficio y nuestras renuncias, la propuesta de valor a nuestros clientes que nos permitirá diferenciarnos y competir así como los recursos necesarios para entregarla con éxito, la forma en la que debemos hacer las cosas y las convicciones que la respaldan. Una vez nos decidimos por esta hoja de ruta, y nos aventuramos a su implementación, se vuelve de la mayor relevancia conservar el sentido crítico, para evitar el triunfalismo sin caer en el escepticismo, y preguntarnos permanentemente como vamos. Nuestra sensación de satisfacción será la métrica general más relevante (para una reflexión a este respecto, recomiendo mi artículo “¿Estoy feliz en mi trabajo?”). Para complementarla, y acompañarla de pragmatismo gerencial, será importante contar con indicadores cuantitativos relacionados con temas claves de gestión administrativa. Así entonces, es relevante hacer seguimiento a la dinámica de nuestra generación de ingresos como factor clave de sostenibilidad, observar el crecimiento en cada tipo de actividad o negocio elegido como una señal del mercado respecto a sus necesidades, indagar sobre la satisfacción de los clientes con la propuesta de valor definida para ajustarla a sus intereses cada vez con mayor precisión, y hacer seguimiento a la rentabilidad en cada producto o servicio para avanzar en el entendimiento de cuál es el mejor uso para nuestro tiempo. En la misma línea, es importante entender si eventualmente la inercia nos va llevando a concentrarnos en algunos productos o clientes, para revisar la conveniencia de esa situación y corregirla a tiempo si es del caso. Es fundamental cuidar el nivel de costos fijos de la operación, el cual siempre será deseable mantener al mínimo posible, e ir identificando oportunidades para modificarlos o reducirlos según se vaya dando el desarrollo de los negocios y la concentración en algunos de ellos. El capital de trabajo invertido en inventarios o crédito otorgado a los clientes es otro indicador clave. Las empresas se quiebran más por problemas de liquidez que por falta de rentabilidad. Por eso, es definitivo vigilar que contamos con el nivel de liquidez necesario para conservar la operación en marcha. Resultado de todo este proceso de análisis, empiezan a aparecer señales claras sobre actividades o negocios escogidos en los cuales eventualmente sea mejor no estar, pese a haberlo intentado, así como nuevas oportunidades que no visualizamos durante el proceso de formulación estratégica y que puede ser interesante analizar. Estas son algunas pautas comunes en las empresas para el seguimiento a la estrategia y a sus negocios. Aun cuando todo esto nos puede sonar lejano o complejo, siempre será clave tener presente que, para el caso de los profesionales independientes, nosotros somos nuestra propia empresa.
Cierro esta segunda entrega con gratitud por su atención y con una cordial invitación a leer la primera parte de este artículo en el siguiente enlace: Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte I – Modelo general, así como la tercera parte, Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte III Escogencia de negocios y claves para ejecutar nuestra estrategia, la cual pronto estará disponible.
Pensamiento estratégico para profesionales independientes – Parte I: Conceptos y herramientas para definir una estrategia sostenible y armónica con nuestra vida.
Reflexiones, desde la experiencia, para aquellos constructores de nuestro propio empleo.
¿Estoy feliz en mi trabajo?
Las señales de felicidad o insatisfacción en el trabajo son diversas. A fin de hacer una evaluación personal al respecto, estas son algunas a considerar.
El comienzo del año es una época de reflexiones. Un tema interesante a considerar en ellas es el nivel de satisfacción con nuestro trabajo u oficio el cual, aunque sea un medio y no un fin, suele ocupar un lugar importante en nuestra vida.
Las señales de felicidad o insatisfacción en el trabajo son diversas. A fin de hacer una evaluación personal al respecto, estas son algunas a considerar. Una señal intuitiva, pero altamente legítima, es la sensación al levantarse para ir a trabajar. Las personas satisfechas sienten tranquilidad y entusiasmo, el sonido del despertador no les angustia, y les asiste el deseo de comenzar su jornada para hacer algo que les gusta y divierte. Si les espera una reunión difícil, por ejemplo, la observan como una oportunidad para resolver un asunto y avanzar. Las personas insatisfechas, en cambio, inician el día con el cansancio de la frustración con el cual fueron a la cama la noche anterior y que es distinto al cansancio gratificante de lo que hacemos con gusto, pueden padecer deterioro en la calidad de su sueño, descuidan la puntualidad, experimentan la sensación del paso muy lento del tiempo a lo largo de su día, y si tienen que enfrentar un evento complejo preferirían aplazarlo si fuera posible. Un síntoma de desánimo es la ansiedad por la llegada del fin de semana para escapar de una obligación indeseable, la cual se puede combinar con un fenómeno conocido como la depresión del domingo por la noche. Vale anotar que la sensación al regresar de vacaciones es una oportunidad valiosa para evaluar nuestro estado de satisfacción en el trabajo.
Las personas felices en su trabajo son claramente proactivas, desean crecer y su propósito personal se identifica con el de su organización, son creativas y están dispuestas a interactuar con otros en su entorno laboral de manera abierta y permanente. Las insatisfechas, en cambio, tienden a estancarse y se aíslan, les cuesta y hasta aborrecen la comunicación proactiva con sus colegas y clientes, procuran evadir que se les asignen nuevas responsabilidades, tienden a eludir el exponerse al riesgo así sus omisiones puedan hacer daño a la organización, y experimentan la zozobra permanente de evitar que se haga más notorio su descontento lo cual puede generarles un estado de inseguridad para actuar, decidir y comunicarse.
Una señal a observar es la consistencia en el cuidado de la calidad del trabajo. Las personas satisfechas procuran la impecabilidad, valoran su trabajo cuidando su calidad, dan siempre lo mejor que esté a su alcance y no tienen inconveniente en pedir ayuda sin sentir atropellado su ego. Un síntoma de insatisfacción, en cambio, es la indiferencia por la calidad de lo que hacemos y la reticencia a pedir ayuda para no incomodar a nuestro ego susceptible e irritable producto de la frustración y la inseguridad. Las personas infelices en su trabajo experimentan la necesidad permanente de cambiar de actividad, se sienten desperdiciadas e incluso desarrollan una alta dependencia de satisfactores compensatorios para buscar balance, algunos riesgosos incluso para su salud y que se suman al estrés de un estado de tensión permanente.
La solución a un problema parte de identificarlo. Le invito a responder esta pregunta, a partir de estos criterios y otros que considere pertinentes, para asegurar que logre mantener o poner su trabajo al servicio de su felicidad.
Estrategia personal: ¿Cómo escoger los objetivos de corto plazo?
Nuestra estrategia personal determina criterios para escoger objetivos de corto plazo. Ella define filtros pragmáticos que, sumados a otros más intuitivos, nos ayudan a enfocar para vivir una cotidianidad con sentido.
Estrategia es sinónimo de hacer escogencias, de enfocarse y renunciar. Las conversaciones estratégicas en las organizaciones son colectivas, incorporan numerosos puntos de vista, cuentan con la presencia de diversidad de decisores con distintos niveles de autoridad, y en ocasiones son guiadas por expertos. En contraste con lo anterior, las conversaciones respecto a nuestra estrategia personal son individuales, toda la autoridad está concentrada en una persona y somos el experto que la guía. Al menos así suelen comenzar.
Las conversaciones estratégicas nos permiten plantear objetivos. Las metodologías para definir objetivos abundan, y quizás en menor proporción aquellas para escogerlos. En el proceso de escogencia de objetivos personales una de las tareas más complejas es hacer renuncias, es decir, identificar aquellos objetivos de los cuales desistiremos para ponerlos, definitiva o temporalmente, a un lado.
En esta época del final del año, de balances respecto a lo logrado y lo pendiente, y de definición de metas de futuro, el ejercicio de revisar el inventario de objetivos para el corto plazo, y de escoger a cuáles renunciar, puede ser interesante para aliviar en algo la fatiga que genera cargar con una extensa lista de intenciones respecto a las cuales no hemos tenido ningún avance reciente para materializarlas. Acumular año tras año lo incumplido, con la esperanza de tender algún día tiempo para hacerlo, pareciera un ejercicio sin mucho sentido estratégico.
El punto de partida para hacer la escogencia de objetivos de corto plazo, por ejemplo, para los 12 meses siguientes, es tener una mediana claridad sobre la que consideramos es nuestra estrategia personal. Un primer elemento en ella es nuestra razón o propósito de vida, es decir, nuestra misión, aquel universo de asuntos que nos importan y nos mueven, esos para los que nos despertemos todos los días y que dejarían de suceder si no existiéramos. En esta definición tenemos un primer filtro para empezar a escoger (en el ámbito personal, puede interesarle leer Propósito profesional: indicios de su hallazgo y en el empresarial, La importancia del propósito empresarial). Para identificar ese listado de asuntos, y procurar darle forma a nuestra misión, es útil una herramienta simple denominada la “rueda de la vida”. En ella aparecen dimensiones como el desarrollo personal, la familia, los amigos, la relación de pareja, la diversión, la salud, el trabajo y las finanzas. Por supuesto que es factible incluir tantas dimensiones como cada quien considere adecuado. Elementos en esas dimensiones son los que nos mueven en la cotidianidad de nuestra existencia. Al igual que sucede con la estrategia que hacemos para las empresas, los individuos podemos avanzar, dentro del marco de nuestra misión, a definir una aspiración o visión que imaginamos, eso que deseamos lograr en el largo plazo, algo así como la vida que soñamos haber vivido al situarnos muchos años en el futuro. Los rasgos característicos de la arquitectura de esa vida vivida estarán en mayor o menos proporción concentrados en aspectos como los mencionados en la rueda de la vida. Esa visión y objetivos de largo plazo, que son coherentes con nuestra razón de existir en el presente, son un segundo elemento de nuestra estrategia, y un segundo filtro para elegir objetivos.
Tener idea de esos objetivos de largo plazo es interesante, pero más aún lo es tener claridad sobre los objetivos a mediano plazo, a 3 o 5 años vista, a manera de “metas volantes” que debemos lograr de camino a conseguir esas grandes aspiraciones. Esos objetivos, claramente planteados, se convierten en nuestras prioridades estratégicas, es decir, aquellos qué, si enfocamos nuestros esfuerzos y los conseguimos, nos acercan a lograr las aspiraciones mayores dentro del marco de referencia compuesto por aquellos elementos que explican nuestra misión o razón de existir.
Las prioridades estratégicas son el tercer elemento de la estrategia, y otro filtro para definir objetivos de corto plazo, que se suma a la definición de la misión individual, el primero, y al establecimiento de una aspiración a partir de objetivos de largo plazo en distintos ámbitos personales, el segundo.
Así, por ejemplo, si un elemento de nuestra misión es ser padres, y aspiramos a compartir la vida con nuestros hijos por tantos años como sea posible, necesitamos contar con buena salud. Cuidar o construir esta última, en caso que no gocemos de ella, es una prioridad estratégica ya que es un habilitador para conseguir esa aspiración de largo plazo alineada con ese ingrediente de nuestra razón de existir. En este ejemplo aparecen los tres filtros: lo que me mueve (ser padre), lo que quiero lograr en el largo plazo (haber acompañado muchos años a mis hijos), y lo que debo priorizar en el corto y mediano plazo para conseguirlo (cuidar la salud). De ello se deriva que comer y dormir bien, hacer ejercicio, visitar el médico preventivamente, y dejar el cigarrillo, sean ejemplos de objetivos estratégicos de corto plazo para este caso. Si logramos estos últimos, estamos dando pasos en la dirección correcta respecto a nuestra aspiración de tener buena salud en 3 años para alcanzar nuestro deseo de largo plazo, alineado con el desarrollo de nuestra misión. Objetivos de corto plazo son también, por ejemplo, leer libros que contribuyan a nuestro desarrollo personal, ahorrar para un viaje, aprender un nuevo idioma para acceder a oportunidades académicas o profesionales en el mediano plazo, tomar cursos sobre temas relevantes para nuestra aspiración, iniciar la práctica de algún deporte para divertirnos, o vincularnos más a fondo con un hobby. Un objetivo típico de corto plazo es utilizar el tiempo de una manera más balanceada entre las distintas dimensiones que nos interesan.
La reflexión sobre nuestra estrategia nos permite la construcción de estos tres filtros como una primera herramienta elemental para depurar los extensos listados de metas y deseos, muchos de los cuales con certeza no pasan de ser “caprichos” no estratégicos en tanto no nos acercan a conseguir nada de lo que identificamos como verdaderamente importante desde nuestra misión o aspiraciones. Ahora bien. Aun después de hacer un ejercicio metódico como este, aparece un número amplio de objetivos estratégicos de corto plazo que, pese a ser todos legítimos, no es factible atender en un período de tiempo tan breve como un año. Este es el punto más crítico de la escogencia en tanto se hace indispensable renunciar por razones que trascienden la estrategia personal formulada y que tienen que ver más con la limitación de nuestras propias capacidades y recursos.
Un filtro que aporta pragmatismo, adicional a los anteriores, tiene que ver con los recursos que tenemos disponibles, dentro de los cuales se incluye el tiempo. Los objetivos estratégicos compiten por recursos entre sí. Es recomendable privilegiar aquellos para los cuales estamos mejor preparados, contamos con los recursos para abordarlos, son de menor complejidad e incertidumbre, no implican una alta pérdida de flexibilidad para la búsqueda de otros objetivos en simultánea, y nos ofrecen un costo de oportunidad favorable, es decir, el lograrlos nos acerca más a las metas de mediano plazo que otros que dejamos aplazados.
Finalmente, una herramienta interesante para filtrar, una vez llegamos a este punto, es el llamado “sentimiento moral”, herencia de Aristóteles. El filósofo consideraba que todos venimos equipados de una especie de simulador de emociones, con diferente “software” para cada uno, útil para afrontar decisiones éticas, aquellas que obligan a distinguir entre lo que está bien o mal, e igualmente para identificar nuestras preferencias en cuanto a fuentes de bienestar, entre otras funciones. Al pasar el paquete de objetivos estratégicos por este filtro moral, procedemos a preguntarnos la consecución de cuales de ellos nos generaría mayor satisfacción y plenitud. Los que nos resulten más interesantes deben ser los objetivos escogidos. Para algunos sonaría como algo caprichoso, pero ya todos probaron ser estratégicos y, finalmente, se trata de nuestra propia vida. En este filtro ponemos a funcionar nuestra intuición al servicio de un proceso que, tal como se ha descrito, pareciera racional. Sin embargo, me animo a afirmar que, en lo personal, la estrategia es un proceso altamente intuitivo al cual precisamente le agrega valor ponerle un tanto de método.
Una vez definidos los objetivos de corto plazo, utilizando los filtros acá mencionados u otros que nos ayuden a escoger, bien vale la pena escribirlos para revisar periódicamente el avance logrado, al menos una vez al mes. Construir rutinas alrededor de lo que debemos hacer a fin de movernos para conseguir estos objetivos de corto plazo es otra herramienta útil. Dado que estrategia es lo que hacemos, no lo que simplemente decimos, el uso de nuestro tiempo debe reflejar el foco en esos objetivos de corto plazo que se corresponden con nuestras prioridades estratégicas, las cuales a su vez están alineadas con nuestra gran aspiración de largo plazo desde aquello que identificamos es nuestra misión personal.
Los individuos, a diferencia de las empresas, tenemos más libertad de hacer cambios drásticos en nuestra misión, aspiraciones y prioridades estratégicas. Por ello, tener espacios de reflexión para validar si persistimos en nuestra estrategia es importante, y así desde los ajustes a esos tres elementos básicos de aquella podemos mantener al día, alineados y vigentes, nuestros objetivos de corto plazo.
Una reflexión fundamental: en estrategia, empresarial o personal, aplica la famosa frase de Leonardo Da Vinci: “La simplicidad es la mayor sofisticación”. Un listado de objetivos de corto plazo concreto y sucinto, bien pensado desde lo que somos y aspiramos, es suficiente. Llenarse de objetivos, sin estrategia ni balance, es un camino seguro al descontento. Un ejercicio como este, al igual que tantos otros, busca apenas identificar focos para recorrer la cotidianidad con sentido, y pasar la vida en el estado de mayor bienestar y satisfacción posible avanzando con entusiasmo hacia lo que verdaderamente aspiramos desde lo que somos. No se trata entonces de definir un libreto donde ajustamos los medios a los fines, sino más bien de identificar motivaciones profundas alrededor de las cuales construyamos nuestro estilo de vida.
Decisiones estratégicas: modelos éticos para tomarlas en medio de una crisis
Pensamiento estratégico aplicado: Escribí este artículo sobre algunas herramientas prácticas de la filosofía que son útiles para facilitar, en momentos como el actual, la toma de decisiones que tienen componentes éticos.
La palabra crisis hace referencia, entre otras acepciones de diccionario, al cambio profundo y de consecuencias importantes en una situación. Las crisis retan la estrategia de las organizaciones en tanto alteran abruptamente su presente e impregnan con incertidumbre los supuestos para imaginar su futuro. Ellas suelen llegar, además, cargadas de decisiones trascendentales por tomar, colectivas e individuales, las cuales no son habituales y con frecuencia tienen un componente ético, es decir, tocan con la moral que es esa guía a la cual recurrimos para discernir entre lo que está bien y lo que está mal. La crisis presente, en la cual hemos visto decisiones inverosímiles convertirse en lógicas por la fuerza de los hechos, es un reto significativo para nuestra capacidad de pensamiento estratégico en el terreno ético.
La filosofía moral nos ofrece tres marcos de referencia que pueden ser pertinentes para abordar, en momentos como este, esa clase de decisiones estratégicas.
El primero es el sentimiento moral. Filósofos como Aristóteles, Adam Smith y David Hume, consideraban que los seres humanos tenemos dentro de nuestra constitución natural una especie de software innato que hace las veces de simulador de emociones, llamado sentimiento moral, el cual nos permite distinguir lo bueno de lo malo al experimentar anticipadamente cómo nos sentiríamos nosotros y los demás después de elegir cualquiera de las alternativas posibles. Producto de nuestras simulaciones encontramos entonces respuestas para escoger la línea de acción más conveniente, y complementar así además la información racional disponible para tomar una decisión.
El utilitarismo es un segundo marco de referencia. John Stewart Mill y Jeremy Bentham, dos de sus célebres exponentes, consideraban que la utilidad o beneficio que se derive de una decisión es el criterio fundamental para tener en cuenta al momento de tomarla, es decir, es la variable determinante para preferir una línea de acción sobre otras posibles. Por utilidad entendían bienestar, riqueza, salud, en resumen, eso que los griegos llamaron lo bueno. Frente a una decisión ética, la alternativa a elegir sería aquella en la cual la utilidad neta sea mayor, luego de poner en una balanza sus consecuencias favorables y desfavorables.
Un tercer marco de referencia ético es el racionalismo. Emanuel Kant, filósofo alemán, propuso el denominado imperativo categórico: “obra sólo según una máxima tal que puedas querer al mismo tiempo que se torne ley universal”. Kant nos invitó a tomar decisiones éticas considerando siempre que la forma de proceder elegida pudiera convertirse posteriormente en norma general, es decir, que cumpliera con tres requisitos básicos: ser admitida y adoptada por todos los demás hacia el futuro, aceptar nosotros las consecuencias de tal proceder cuando nos veamos afectados por ellas, y quedar en un mundo mejor cuando todos actúen así.
Susan David, en su libro “Agilidad emocional”, plantea que coraje no es la ausencia de miedo, es seguir caminando aún en su presencia. Estos modelos éticos, diversos y a la vez complementarios, fortalecen nuestra capacidad de pensamiento estratégico para procurar decidir y avanzar aun frente al bien intencionado temor a equivocarnos, exacerbado ahora con razón en nuestras organizaciones.