Hacer estrategia es un reto en un ambiente denso en disrupciones. Algunas preguntas son pertinentes para identificar qué tan preparada está nuestra estrategia para ellas.
La palabra disrupción se ha instalado en nuestro lenguaje cotidiano. Ella proviene de un vocablo del latín que significa rotura o fractura, y en el ámbito empresarial la utilizamos, entre otras acepciones, para referirnos a los cambios súbitos y profundos que evidenciamos en industrias y modelos de negocio. Este evento lingüístico no sorprende en una época de la humanidad en la cual observamos operando activamente el concepto de “destrucción creativa”, acuñado por Joseph Schumpeter hace cerca de un siglo: se destruye una cosa para crear otra nueva, por lo general mejor.
Las organizaciones se ven avocadas a enfrentar las disrupciones, como manifestaciones agudas del proceso de destrucción creativa, desde diversas perspectivas en forma simultánea: viviéndolas, entendiéndolas y anticipándolas. Así entonces, respecto a algunas disrupciones una organización es partícipe o protagonista, en cuanto a otras que comienzan o apenas se anuncian es un espectador en procura de entender su alcance y, con relación a las futuras aún desconocidas, es un actor más expuesto a la incertidumbre.
En medio de esta realidad, hacer estrategia es un reto aún mayor hoy para las organizaciones. ¿Cuáles son, entonces, algunas recomendaciones para definir y mantener vigente la estrategia en organizaciones ya inmersas en la disrupción desde las perspectivas mencionadas?
Una primera sugerencia es estructurar una estrategia que sea ambidextra, es decir, que considere tanto el desarrollo y profundización de los negocios actuales como la exploración de oportunidades de negocios nuevos. Estas estrategias buscan explotar de la mejor forma posible las capacidades y recursos presentes de una organización, al tiempo que definen dentro de sus prioridades la búsqueda intencional de alternativas en las cuales aquello con lo que cuentan, o en lo que ya son buenos, pueda ser pertinente. Una organización abierta a reinventarse siempre estará mejor preparada para enfrentar las disrupciones.
La segunda recomendación es estructurar estrategias flexibles, las cuales están diseñadas para orientar lo suficientemente bien las decisiones y recursos de la organización, sin restarle capacidad de reacción frente a nuevas oportunidades o realidades. Decisiones que disminuyen la flexibilidad estratégica y la capacidad de maniobra a una empresa son, por ejemplo, la concentración plena de sus recursos en los negocios ya establecidos, o el ingreso a negocios nuevos con un nivel de riesgo implícito muy alto. Las organizaciones que conservan margen de maniobra, y que pueden liberar recursos de manera rápida sin comprometer su sostenibilidad, están en mejor posición para enfrentar una disrupción.
La tercera invitación, es a optar por un direccionamiento que no adolezca de disonancia estratégica, es decir, que cuide la coherencia entre los requerimientos para competir de forma exitosa en una industria y las capacidades de la organización, así como entre lo que aquella quiere lograr y lo que hace efectivamente para conseguirlo. Las estrategias disonantes en cualquier de los dos sentidos amplifican la exposición de una compañía al riesgo proveniente de las disrupciones.
Finalmente, es deseable escoger una estrategia a la cual la organización garantice que puede acompañar desde su cultura. Cambiar de estrategia es más fácil que cambiar de cultura, y en tal sentido ejecutar estrategias novedosas, que mejoren la capacidad de enfrentar la disrupción, requiere de culturas organizacionales maleables, arraigadas en valores y no en comportamientos.
Así entonces, las organizaciones que desean identificar que tan adecuada es su estrategia para vivir, entender y anticipar las disrupciones, pueden plantearse las siguientes preguntas: ¿La estrategia que estamos ejecutando considera las disrupciones tangibles y las emergentes? ¿La exploración intencional de nuevos negocios es parte integral de nuestra estrategia actual? ¿Nuestra estrategia nos permite reaccionar ante oportunidades que no observamos hoy o ante cambios súbitos de la realidad? ¿El direccionamiento actual no padece de disonancia estratégica? ¿Nuestra cultura organizacional está en capacidad de seguir el paso de nuestra dinámica estratégica? ¿La estrategia y la cultura de nuestra organización alimentan la curiosidad necesaria para anticipar posibles disrupciones?
Ninguna estrategia es inmune a la disrupción, pero las mejor preparadas logran sobrevivirlas e idealmente aprovecharlas.
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