Herramientas para motivar, facilitar y ordenar la reflexión estratégica de los profesionales independientes.
En la primera parte de este artículo compartí los antecedentes y motivaciones para escribirlo, así como un modelo general para orientar la formulación de la estrategia en una organización, y una primera aproximación a su traducción al ámbito de la estrategia profesional (en este título resaltado está el enlace de acceso a la primera parte: Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte I – Modelo general).
En esta segunda parte, presentaré un modelo ampliado para definir la estrategia de un profesional independiente. Este modelo, de carácter eminentemente práctico, es un desarrollo desde el modelo general expuesto en la primera parte, extendido en algunos elementos adicionales. Su propósito es motivar, facilitar y ordenar la reflexión estratégica de profesionales independientes y también de aquellos que estén considerando dar el paso a convertirse en uno de ellos.
El modelo está constituido por 10 preguntas que la estrategia de un profesional independiente debe estar, idealmente, en capacidad de responder. Las preguntas, con su respectiva orientación para responderlas, son las siguientes:
¿Cuál es mi misión o propósito profesional? Nuestra misión profesional es nuestra razón de existir vista desde nuestro oficio. Es aquello que representamos para todas las partes interesadas que nos rodean y a las cuales generamos valor desde nuestro ejercicio profesional. Algunas preguntas que nos ayudan a definir nuestro propósito profesional son las siguientes: ¿Qué me entusiasma despertarme a hacer todos los días? ¿Cuál es el aporte cotidiano a mi entorno desde mi profesión por el cual deseo que me reconozcan? ¿De qué se pierde la sociedad si yo dejara de ejercer mi oficio? Al terminar la jornada, ¿haber hecho o logrado qué me genera tranquilidad y satisfacción? ¿Cuáles son mis motivaciones sinceras para apropiarme de esta misión? Una herramienta complementaria para reflexionar y responder a esta pregunta es mi artículo titulado “Propósito profesional: indicios de su hallazgo”. Así mismo, este escrito del ámbito organizacional: “La importancia del propósito empresarial”.
¿Cuál es mi visión o aspiración profesional? Este elemento del modelo nos introduce a una reflexión acerca de aquello que queremos lograr en nuestra profesión u oficio, y desde su ejercicio. Algunas preguntas útiles para estructurar nuestra aspiración profesional son las siguientes: ¿Cuál es mi definición personal de éxito profesional? ¿A quién admiro en mi profesión y por haber logrado qué? ¿Qué legado deseo haber construido para el día que me retire del ejercicio de mi profesión? ¿A qué meta futura necesito que me ayude a acercar cada cosa que haga en el presente? ¿En qué deseo convertirme como profesional? ¿Cómo imagino un día o semana ideal ejerciendo mi oficio? ¿Qué deseo transformar de mi entorno desde mi profesión?
¿Cómo se articulan mi propósito y aspiración profesional con mi vida? Antes de avanzar a otras definiciones estratégicas, es pertinente validar que nuestra misión y visión profesional hacen sentido, y están alineadas, con el papel que deseamos que nuestra profesión tenga dentro de nuestra vida vista en forma integral. Una herramienta de apoyo útil para esta reflexión es la llamada rueda de la vida. Ella nos pone de presente que la dimensión profesional es apenas una de las que motivan nuestra existencia y que, para vivir de manera integral y balanceada, necesitamos también prestar atención y sentirnos a gusto en otros ámbitos como nuestra salud y desarrollo personal, nuestra vida afectiva, nuestras relaciones con familia y amigos, nuestra diversión y ocio, y nuestra economía, entre otros aspectos a considerar. Ejercer nuestro propósito profesional necesita ser compatible con las demás dimensiones vitales, y avanzar hacia nuestra aspiración profesional debería acercarnos al logro de nuestro bienestar integral. Una herramienta adicional, que puede ser de utilidad para explorar la respuesta a esta pregunta, es mi artículo “Estrategia personal: ¿Cómo escoger objetivos de corto plazo?”.
¿A qué actividades o especialidades voy a dedicarme en mi profesión para lograr mi aspiración? Todas las profesiones ofrecen una amplia variedad de actividades y negocios posibles, de productos o servicios en los cuales especializarse, y de segmentos del mercado con potencial para enfocarse. Los profesionales independientes, particularmente aquellos operando en un modelo de “solopreneurs”, enfrentan una manifiesta restricción de su recurso más valioso: tiempo. Dorie Clark, experta en reinvención personal y en el modelo “solopreneur”, y autora de los libros “Reinventing You” y “Entrepreneurial You”, sostiene que la situación natural para la mayoría de los profesionales independientes es sentirse intercambiando tiempo por dinero, razón por la cual identificar cómo utilizar ese recurso escaso de manera inteligente es una de las decisiones más críticas en su proceso estratégico. En la tercera y última parte de este artículo, Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte III – Escogencia de negocios y claves para ejecutar nuestra estrategia (próximamente disponible), presentaré algunos criterios que le permitirán a un profesional independiente elegir entre sus alternativas para generar ingresos y enfocarse en sus mejores opciones. Estos criterios están relacionados con elementos del entorno, con capacidades y recursos con los cuales contamos, con nuestras preferencias, con variables estratégicas y con consideraciones económicas. Así mismo, ofreceré algunas pautas para estructurar un modelo de negocio desde herramientas convencionales a nivel empresarial, y compartiré ideas para mejorar las posibilidades de éxito en el proceso de llevar la estrategia definida a la realidad, así como para enfrentar algunos riesgos y tentaciones inherentes a este camino. Por lo pronto, un primer criterio clave para responder a esta pregunta es asegurarse de optar por actividades alineadas con el propósito profesional, para materializarlo y hacerlo explícito, y con la aspiración profesional, para que, desde el trabajo cotidiano, nos acerquemos progresivamente a ella. Las especialidades o actividades a las que nos dedicamos en nuestro oficio no son un fin en sí mismas, son un medio para lograr nuestra aspiración profesional.
¿Cuáles son mis renuncias explícitas en mi estrategia profesional? Hacer estrategia es sinónimo de escoger, y por lo tanto de ella derivan renuncias. Es muy importante hacer explícito aquello que definitivamente no haremos, por ejemplo, el tipo de actividades o negocios que no desarrollaremos y el perfil de clientes que no abordaremos en las actividades elegidas, entre otros aspectos. La tentación de desviarse de las escogencias resultantes de responder a la pregunta anterior podría ser muy alta, en especial frente a la necesidad de generar ingresos. Por ello, para tener disciplina estratégica, es importante declarar abiertamente tanto aquello que hemos escogido hacer como eso que no haremos. Otro tipo de renuncias tienen que ver con los que denomino “no negociables”, los cuales definimos a manera de reglas de juego o marco de referencia para la ejecución de nuestra estrategia. Así entonces, y a manera de ejemplo, algunas renuncias posibles tienen que ver con horarios de trabajo (no trabajar hasta altas horas de la noche), días de trabajo (no trabajar los fines de semana), sitio de trabajo (no trabajar en casa, o lo totalmente opuesto, no tener oficina fuera de casa), y viajes (no tomar proyectos fuera de la ciudad de residencia o que impliquen viajes largos). Para identificar qué reglas de juego para la ejecución de la estrategia profesional son pertinentes para cada persona, la respuesta a la pregunta número 3 de este modelo, sobre estrategia profesional y vida integral, es una buena fuente de información.
¿Cómo voy a competir y a diferenciarme? Una vez escogidas las actividades o negocios en los cuales un profesional independiente va a participar, es importante hacer un ejercicio de definición de su estrategia competitiva en cada uno de ellos. En la mayoría de los oficios la competencia es intensa y crearse un espacio propio, para no ser percibido como “uno más”, requiere definir con claridad como hacerlo. En primer lugar, es importante estructurar nuestra propuesta o promesa de valor a nuestros clientes objetivo. Esta herramienta pretende identificar con precisión la forma como vamos a entregar nuestro producto o servicio para generarle valor a nuestro cliente, y lograr que aquel lo perciba tangiblemente. Para construir nuestra propuesta de valor estas son algunas preguntas pertinentes: ¿Quién es mi cliente? (para identificar a quien dirigimos nuestra propuesta de valor en ese negocio particular), ¿Qué quiere mi cliente y por qué lo quiere? (para entender qué es lo que estos clientes desean y cómo cada cosa que esperan recibir les genera valor), ¿En qué orden de importancia lo quiere? (así sabremos que es lo que más le genera valor, dentro de todo lo que espera, para enfocar mejor nuestros esfuerzos y priorizar nuestra atención), ¿En qué no puedo fallar en la interacción con mi cliente? (así como hay elementos de nuestro producto o servicio que le generan valor, hay fallas u omisiones que podrían ser altamente destructoras de valor para un cliente y que es importante identificar y cuidar que no sucedan, desde nuestra gestión), ¿Qué debo hacer para entregarle a mi cliente lo que espera y cumplir mi promesa? (para definir las actividades o procesos claves de mi gestión a fin de hacer tangible la propuesta de valor al cliente). Una vez definida la propuesta de valor se aclara toda una serie de prioridades para nuestra gestión. Así mismo, obtenemos una guía para identificar los elementos en los cuales tenemos una mayor posibilidad y capacidad para diferenciarnos. Si logramos ser sobresalientes o distintos en la forma de entregar uno o dos elementos claves de la propuesta de valor, ya estamos en el terreno de la diferenciación. La propuesta de valor es una manera de hacer explícito nuestro entendimiento de los clientes, nuestra forma de competir, y los rasgos que deseamos que nos diferencien de otros profesionales ante los ojos de las personas a quienes esperamos servir. Si bien es cierto que en cada oficio los elementos básicos de los productos o servicios que ofrece un profesional independiente son similares y necesarios (consideremos el caso de un médico dermatólogo), siempre existen espacios para diferenciarse y hacer de la experiencia del cliente algo memorable que motive su preferencia y lealtad. (Una herramienta adicional que sugiero para esta reflexión es el siguiente escrito sobre Estrategia competitiva).
¿Qué capacidades y recursos necesito? Este es el momento del proceso en el cual es relevante identificar los recursos y competencias necesarios para llevar a cabo la estrategia definida. Un primer concepto útil para responder esta pregunta es el de los llamados pilares estratégicos. Ellos hacen referencia a aquellos aspectos en los cual es necesario buscar la excelencia como profesional independiente para implementar con éxito la estrategia definida y, en particular, para entregar la propuesta de valor estructurada para los clientes. En otras palabras, son las fortalezas que necesitamos construir de cara a ejecutar nuestra estrategia, y desde las cuales tenemos intención de diferenciarnos para competir, a fin de alcanzar nuestra aspiración. Además de lo anterior, esta pregunta nos invita a poner de presente, en forma clara y concreta, aquellos elementos que serán necesarios para hacer explícita nuestra estrategia competitiva, y presentar con confianza a los clientes nuestra promesa de valor. Estos elementos incluyen intangibles como conocimiento, experiencia, reputación y legitimidad (títulos o certificaciones formales, por ejemplo), y tangibles como infraestructura, herramientas de trabajo, tecnología, mercadeo, entre otros. Este inventario de capacidades y recursos es importante, finalmente, para dimensionar las necesidades económicas para poner en marcha de nuestra estrategia. En términos de recursos, es normal no contar con todos los necesarios desde el principio, pero si es definitivo entender muy bien la forma de conseguirlos y su orden de prioridad. En cuanto a las capacidades o competencias profesionales requeridas, es crítico tenerlas claras para procurar cerrar las brechas de mayor importancia en el menor tiempo posible. En la respuesta a esta pregunta es pertinente, igualmente, incluir la identificación de los aliados que necesitamos para llevar a cabo nuestra estrategia, y aquello que concretamente necesitamos de cada uno de ellos.
¿Qué actitudes y hábitos son claves para ejecutar mi estrategia? La cultura de una organización es un conjunto de hábitos, actitudes y comportamientos de sus integrantes, el cual caracteriza la forma de hacer las cosas en ella. La cultura es una aliada clave de la estrategia, y cuando no está alineada la primera a las necesidades de la segunda, se reducen sustancialmente las probabilidades de éxito en el proceso de ejecución estratégica y, por tanto, en el logro de los resultados deseados (algunas ideas adicionales sobre la relación Estrategia y cultura organizacional en este enlace). La situación para un profesional independiente no dista mucho de lo descrito para una organización. En esta pregunta, entonces, es de interés identificar esa forma en la que debemos hacer las cosas, que acompañe y sea compatible con las necesidades de nuestra estrategia, a fin de implementarla efectivamente. En la lista deben estar incluidos, por ejemplo, aquellos hábitos deseables, con énfasis en los más importantes por desarrollar, y las actitudes y comportamientos necesarios en la cotidianidad, así como aquellos no aceptables en tanto van en contravía de nuestro planteamiento estratégico. Un profesional de la salud, por ejemplo, que desea diferenciarse por su conocimiento y actitud de servicio, podría considerar conveniente cultivar el hábito de la lectura, para mantenerse actualizado, y observar cuidadosamente su comportamiento en el trato con sus pacientes, evitando también la impuntualidad. En otro caso, un conferencista profesional quizás identifique la necesidad de cuidar sus hábitos de salud, los cuales incluyen horas de sueño para contar con una mente lúcida y espacios de ejercicio para mantener la condición física, a fin de brindarle a su audiencia la mejor experiencia en cada presentación.
¿Cuáles son mis valores claves para lograr las actitudes y hábitos que necesito? En las organizaciones, una vez identificados los rasgos deseables en su cultura a partir de la estrategia, se escogen los valores, que expresan aquello en lo que cree profundamente la organización y desde los cuales se soportan y motivan los comportamientos deseados en la cultura. Todos los valores son buenos, sin embargo, hay algunos que tienen mayor relación con la cultura deseada. Por ello, en la lista de valores de una organización suelen aparecer tan solo 4 o 5, en cuya difusión y comunicación está puesto el énfasis dada su relación más cercana con la cultura objetivo y la estrategia. En el caso de los profesionales independientes, una vez definidas las actitudes y hábitos deseables, es posible entonces escoger un grupo muy específico de valores que motivarán nuestro comportamiento y que representan aquellas cualidades más elevadas por las cuales queremos que nos reconozcan. Hacia nuestro interior, esos valores significan compromisos inquebrantables cuyo cumplimiento es indispensable para ser exitosos y sentirnos satisfechos con nuestra estrategia. Son los “no negociables” con nosotros mismos. Responsabilidad, respeto, honestidad, gratitud, tolerancia, disciplina, prudencia, justicia, amistad y empatía son algunos ejemplos de ellos.
¿Cómo voy a medir mi progreso? En este momento hemos logrado estructurar, de manera ordenada y metódica, nuestra estrategia profesional. Tenemos identificados elementos fundamentales en ella: nuestra razón de existir como profesionales y lo que queremos lograr, la compatibilidad de nuestra estrategia profesional con nuestra vida integral, aquello a lo que nos vamos a dedicar en nuestro oficio y nuestras renuncias, la propuesta de valor a nuestros clientes que nos permitirá diferenciarnos y competir así como los recursos necesarios para entregarla con éxito, la forma en la que debemos hacer las cosas y las convicciones que la respaldan. Una vez nos decidimos por esta hoja de ruta, y nos aventuramos a su implementación, se vuelve de la mayor relevancia conservar el sentido crítico, para evitar el triunfalismo sin caer en el escepticismo, y preguntarnos permanentemente como vamos. Nuestra sensación de satisfacción será la métrica general más relevante (para una reflexión a este respecto, recomiendo mi artículo “¿Estoy feliz en mi trabajo?”). Para complementarla, y acompañarla de pragmatismo gerencial, será importante contar con indicadores cuantitativos relacionados con temas claves de gestión administrativa. Así entonces, es relevante hacer seguimiento a la dinámica de nuestra generación de ingresos como factor clave de sostenibilidad, observar el crecimiento en cada tipo de actividad o negocio elegido como una señal del mercado respecto a sus necesidades, indagar sobre la satisfacción de los clientes con la propuesta de valor definida para ajustarla a sus intereses cada vez con mayor precisión, y hacer seguimiento a la rentabilidad en cada producto o servicio para avanzar en el entendimiento de cuál es el mejor uso para nuestro tiempo. En la misma línea, es importante entender si eventualmente la inercia nos va llevando a concentrarnos en algunos productos o clientes, para revisar la conveniencia de esa situación y corregirla a tiempo si es del caso. Es fundamental cuidar el nivel de costos fijos de la operación, el cual siempre será deseable mantener al mínimo posible, e ir identificando oportunidades para modificarlos o reducirlos según se vaya dando el desarrollo de los negocios y la concentración en algunos de ellos. El capital de trabajo invertido en inventarios o crédito otorgado a los clientes es otro indicador clave. Las empresas se quiebran más por problemas de liquidez que por falta de rentabilidad. Por eso, es definitivo vigilar que contamos con el nivel de liquidez necesario para conservar la operación en marcha. Resultado de todo este proceso de análisis, empiezan a aparecer señales claras sobre actividades o negocios escogidos en los cuales eventualmente sea mejor no estar, pese a haberlo intentado, así como nuevas oportunidades que no visualizamos durante el proceso de formulación estratégica y que puede ser interesante analizar. Estas son algunas pautas comunes en las empresas para el seguimiento a la estrategia y a sus negocios. Aun cuando todo esto nos puede sonar lejano o complejo, siempre será clave tener presente que, para el caso de los profesionales independientes, nosotros somos nuestra propia empresa.
Cierro esta segunda entrega con gratitud por su atención y con una cordial invitación a leer la primera parte de este artículo en el siguiente enlace: Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte I – Modelo general, así como la tercera parte, Profesionales independientes: ¿Cómo definir nuestra estrategia? – Parte III Escogencia de negocios y claves para ejecutar nuestra estrategia, la cual pronto estará disponible.
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