Una organización alineada estratégicamente, con baja disonancia, es aquella que hace lo que dice y que tiene lo que se necesita para ganar.
Alineación es un término común en el lenguaje de la estrategia empresarial. Ella es reconocida como un factor clave para la ejecución estratégica, y es uno de los logros más preciados del acertado liderazgo gerencial. Robert Burgelman, profesor de la Universidad de Stanford, desarrolló el concepto de disonancia estratégica para referirse a fenómenos comunes de desalineación en las organizaciones. Su modelo, plenamente pertinente en el entorno actual, permite observar la alineación estratégica desde dos perspectivas distintas y complementarias: alineación externa e interna.
La primera se refiere a la coherencia que debe existir entre aquello que se requiere para competir de forma exitosa en una industria y las capacidades con las cuales cuenta una organización. En otras palabras, es la alineación entre aquello que se necesita para ganar, que es definido por condiciones de la industria y sus actores, y las herramientas de las que dispone una empresa para lograrlo. Las compañías que descuidan la vigilancia de sus competidores y de las tendencias en sus mercados, así como aquellas que confían en que sus capacidades que explican éxitos pasados serán para el futuro pilares de ventaja competitiva inmunes a la obsolescencia, caen en una inercia estratégica destructiva que las lleva a padecer de desalineación externa progresiva y a pagar un alto costo al reaccionar frente a la agudización del cambio.
La alineación interna hace referencia a la coherencia entre la estrategia declarada por la organización y sus acciones estratégicas, es decir, la coincidencia entre lo que una organización dice y lo que hace. La disonancia interna se da en organizaciones que no logran llevar apropiadamente su estrategia formulada a la ejecución por distintas razones. Este fenómeno sucede también, por ejemplo, cuando algunos ejecutivos que lideran la ejecución no confían en la estrategia organizacional explícitamente formulada y avanzan a tomar la iniciativa de ejecutar su propia estrategia.
En tiempos en los que el cambio se ha acelerado, y son más frecuentes las disrupciones, el riesgo de desalineación externa e interna se multiplica. Las organizaciones cuentan con diversas herramientas para enfrentarlo desde su modelo de gestión. Para mitigar la disonancia externa es vital disponer de espacios de conversación abierta y sincera sobre la estrategia, que permitan el disenso y en los cuales participen personas claves en su ejecución, aquellas que están en contacto permanente con clientes, proveedores y competidores, y que perciben de primera mano la dinámica del entorno cercano. Estos diálogos permiten refrescar la estrategia y enfocar esfuerzos en desarrollar capacidades pertinentes. Algunos antídotos para la disonancia interna, por su parte, son la comunicación explícita y persistente de la estrategia, la estructura organizacional, las políticas para garantizar la asignación de recursos a las prioridades estratégicas, el control a la ejecución mediante indicadores de gestión, y la conexión de estos últimos con los incentivos y el modelo de remuneración de los ejecutores. Adicionalmente, identificar los obstáculos para ejecutar la estrategia es definitivo para removerlos o gestionarlos. La cultura organizacional, por ejemplo, bien puede ser una aliada promotora de alineación o una cómplice de la disonancia estratégica. En forma simple, Burgelman nos diría que una organización alineada estratégicamente, y poco disonante, es aquella que hace lo que dice y que tiene lo que se necesita para ganar.